Если вам знакома такая ситуация и вы узнали в ком-то из своих сотрудников таких безразличных амеб, вам необходимо в корне пересмотреть свою политику мотивирования персонала.
Информация, представленная в этой книге, поможет вам сделать так, чтобы работники приносили прибыль, а не головную боль, чтобы они вам верили и захотели вместе с вами достичь поставленных целей. А добиться этого можно путем грамотного мотивирования сотрудников, при этом используя минимальное количество средств.
Мотивирование может быть как денежным, так и неденежным. Естественно, большинство руководителей стремятся увеличить прибыль с наименьшими затратами. В этом случае вам больше подойдет неденежная мотивация.
Неденежная мотивация интересна еще и тем, что порой действует гораздо сильнее и эффективнее в вопросах, касающихся идеологии компании. С помощью нее можно не только сэкономить уйму времени и денег, но еще и замотивировать сотрудников на совершение поступков, ведущих к увеличению личных продаж и прибыли компании в целом.
Однако и финансовая сторона вопроса имеет для сотрудника большое значение. Поэтому денежная мотивация часто становится приоритетной. Ведь нельзя представить себе работу без окладов, премий, призов, процентов и подарков.
Но комплексное использование разной мотивации даст гораздо больший эффект. Грамотная мотивация персонала способна не только увеличить объемы продаж, а значит, и вашу прибыль, но и расширить ваш бизнес, способствовать открытию новых филиалов компании.
Один мотиватор не рулит
Итак, мы выяснили, что для качественного исполнения поставленных задач вашим подчиненным необходимо внешнее мотивирование. При этом вы должны понимать, что один мотиватор не работает.
Нужно использовать комплекс мотиваторов. Оказывать влияние на сотрудников необходимо с разных сторон.
Здесь следует учитывать и то, что ваш персонал состоит из разных людей и один мотиватор может действовать на каждого по-разному. Важно это помнить и понимать.
Если с конкретным сотрудником у вас прокатила какая-то фишка в мотивации и вы хотите клонировать ее на всех, будьте готовы к тому, что это не принесет ожидаемого результата.
На близкий тип людей она, скорее всего, подействует так же, но не совсем. Это не математика, где два плюс два в сумме всегда четыре.
Воздействие мотиваторов нельзя предопределить на 100 %, поэтому крайне важно учитывать, что все люди разные и по-разному воспринимают ту или иную информацию.
Очень важно понимать, что даже один и тот же человек, которого вы мотивируете, со временем меняется в лучшую или худшую сторону. Люди испытывают воздействие окружающей среды, в том числе, кстати, и ваше воздействие, поэтому нужно быть готовым к тому, что мотиватор, который работал вчера, сегодня даст осечку.
Производительность 1 % из 100 %
Мы переходим к рассмотрению вопросов мотивации персонала. Но прежде необходимо, чтобы каждый руководитель четко осознал, с какой категорией людей он работает. Нужно понимать, что 9 человек из 10 (это в лучшем случае, порой 99 из 100) не будут делать то, что говорят. Большинство планируют что-то сделать и заявляют вам об этом, но реально делают единицы.
Поэтому если вы хотите научиться мотивировать своих сотрудников, вам нужно запомнить важнейшее правило, основанное на том, что девять человек будут говорить и лишь один – делать то, что говорит. Таким образом, правило звучит следующим образом: "Никогда не верьте словам, верьте только делам".
Наверняка вы знаете, что существует внутренняя и внешняя мотивация. Внутренняя мотивация – это когда человек захотел чего-то и, не прибегая к хитростям и дополнительным стимулам, сам все сделал и достиг результата.
Внешняя мотивация – это когда человек сам захотел, но достиг результата лишь при определенной мотивации, с помощью внешних факторов воздействия. Если кого-то мотивируете вы, это тоже воздействие извне.
Но факт остается фактом: 9 человек из 10 никогда в жизни не воспользуются внутренней мотивацией, несмотря на то что есть много теоретических работ, которые рассказывают, что каждый человек сильный и многое может. Это все "вода". Повсеместно работает закон: внутренней мотивации почти ни у кого нет, она работает в исключительных случаях.
Выходит, внутренней мотивацией можно пренебречь? Да! Поскольку она настолько редко встречается у людей, что для достижения целей и мотивации своих подчиненных ею следует пренебречь.
Если же вы будете думать о том, что ваша задача – только показать и рассказать сотруднику, а он сам побежит делать то, что надо, вы не достигнете результата. Ваши подчиненные сами никуда не побегут!
Здесь нужны мотиваторы – определенные внешние действия, то есть ваши действия в отношении других. Они должны быть направлены на ваш персонал с целью повысить конкретные результаты.
Обстановка и мотивируемый
Представьте себе большой круг, внутри которого круг поменьше, а в центре – жирный крестик. Представили? Большой внешний круг – это обстановка, круг поменьше – мотиваторы, а жирный крестик – ваша цель.
Мотиваторы, которые вы собираетесь использовать для стимулирования работы сотрудников, будут действовать только в пределах текущей обстановки. Это то же самое, как мазать лыжи при температуре 0 градусов мазью, рассчитанной на –30 °C. Она не будет действовать. В данном примере обстановка – это температура.
На что влияет обстановка и что нужно сделать для ее улучшения? Вы должны создавать эту обстановку визуально, с помощью звуков и запахов.
Пусть человек погрузится в лавину ощущений от царящей в компании атмосферы, пусть он ее увидит, услышит, пощупает, ощутит ее запах, почувствует вкус, поймет ее формы (даже если это формы секретарши – она тоже влияет на обстановку в компании ).
Ваша задача – заполнить абсолютно все органы чувств сотрудника этой обстановкой, чтобы в конечном итоге он захотел получить то, что является для вас целью, чтобы он захотел идти за вами. То есть вы должны создать обстановку, необходимую для веры и желания сотрудника.
Что влияет на результативность
Боги на небесах, а вы на земле
Личностные качества и мотивация
Для мотивации сотрудников к карьере можно использовать разные чувства по отношению к вам, но главное – каждый человек, готовый идти за вами, не должен думать, что вы – небожитель.
С одной стороны, в глазах персонала ваше место должно быть на порядок выше остальных. С другой – вы должны оставаться простым смертным, а не претендовать на звание бога.
Никто не любит общаться с недостижимыми, по их мнению, людьми. Да, они их слушают, кивают головой, но приказы, отданные небожителями, не исполняют.
Почему так происходит?
Потому что то, что умеют боги, обычным людям неподвластно. Да и зачем? Они сами справятся… Что бы другие ни говорили, ваши работники должны видеть в вас обычного человека со своими тараканами в голове.
Не бойтесь в какой-то момент грустить.
Например, пришел к вам человек, а вы сидите с кислой миной. Ну прямо вот-вот разрыдаетесь! У работника сразу возникает вопрос: что случилось? И вы начинаете ему рассказывать печальную историю, как у вас с подоконника упал любимый цветочек… И пока вы были на работе, он засох… Эх… Грустно-то как.
Работник должен видеть, что вы тоже нервничаете и беситесь из-за неудач, как и он. Ведь вы – такой же человек, правда, на более высокой должности. Многие руководители говорят: "Я не имею права показывать негативные эмоции". Все это полный бред! За то, что вы им доверили свое несчастье, они начинают вам еще больше верить и идти за вами!
Если работник чем-то заслужил вашу злость, можете сорваться на нем. И такое бывает. Есть дни, когда все валится из рук. И вдруг кто-то попал под горячую руку. Не стесняйтесь сказать: "Отойди и не путайся у меня под ногами!" Персонал должен видеть, что у вас тоже возникают проблемы. Но когда завтра проблема решена вашими усилиями, работники понимают: "О, молодец! Нашел выход из сложного положения!"
Подавайте себя правильно
Итак, повторяем: будьте обычным человеком, таким же смертным, как и остальные работники. Не нужно придумывать себе легенду.
Вы должны стать личным примером для подопечного. Естественно, постоянно загруженные чем-то люди никому не интересны! Выказывайте больше жизнерадостности, чаще смейтесь и улыбайтесь.
Чем позитивнее вы себя позиционируете, тем больше веры в себя и к своей компании вызываете у окружающих и работников. Ведь позитивный и довольный всем человек не может работать в плохой компании. Если он доволен, значит, ему хорошо и его все устраивает, а стало быть, и бизнес в полном порядке.
Давайте подумаем, какие чувства могут питать к вам подчиненные?
Это может быть и любовь, и ненависть, и зависть. Но, как правило, основными мотивационными моментами являются чувства любви или ненависти, важности и долга.
Причем эти мотиваторы влияют на каждого человека по-разному. Как мы уже говорили, вы как руководитель и психолог должны разбираться в людях и подбирать нужные рычаги воздействия.
Давайте подробнее остановимся на некоторых чувствах и качествах.
Используйте человеческие слабости
Не зная и не понимая человеческих слабостей, сложно мотивировать. Пишем: "Люди – падшие существа, и у них есть слабости. Не зная этих слабостей, мотивировать нельзя". Мы с вами – падшие существа, и мы с вами грешны.
Итак, что нужно людям? Чего хотите вы?
Слабости, на которые можно давить:
♦ людям нужны кумиры и боги. Нравится вам это или нет, но все именно так. Хотите мотивировать себя, ищите кумира в том, в чем хотите себя мотивировать. Хотите мотивировать других – станьте кумиром для них;
♦ люди хотят служить, поклоняться и подчиняться, это заложено в их природе;
♦ люди говорят впустую, бросают слова на ветер. Полезно знать, что 90 % сказанного не будет сделано;
♦ люди не чтят тех, кто их научил, помог или вытащил из ямы. Зная эту слабость, вы можете переманить сотрудника от конкурентов;
♦ люди готовы идти по головам. Пример – добиться, чтобы кого-нибудь уволили с работы, и занять его место;
♦ люди неверны, предают и продаются за копейки. Помня об этом, вы снизите риск предательств. Используя это, вы можете мотивировать. Это полезно знать и тогда, когда вам нужна информация конкурентов;
♦ люди воруют как материальные вещи, так и нематериальные. Об этом нужно всегда помнить! Берут все, что плохо лежит. Думать о том, что люди не воруют, нельзя. Если вы думаете, что у вас все честные, значит, однажды у вас украдут столько, что вы одним махом расплатитесь за все годы, что так думали. Зная это, вы можете контролировать ситуацию;
♦ люди оправдываются перед собой и перед другими, обманывают себя и других. Всегда нужно делать поправку на ложь. В процессе мотивации вам понадобится объективная информация: почему сделано так или не сделано. Не делая такую поправку, вы не сможете правильно мотивировать и следить за процессом. Вы должны знать, что люди врут. Это одно из главных правил работы с ними;
♦ люди завидуют, хотят халявы и того, что им не принадлежит. Это уже относится к желаниям. Зависть – грех, но очень хороший мотиватор.
То, что здесь написано, вы можете использовать в своих целях, но вы должны помнить, что каждый день, каждый час и каждую минуту это используется против вас.
Как замотивировать сотрудника
Чувство любви и ненависти
Как ни странно, такое бывает довольно часто. Многие считают:
"Он так ко мне относится, потому что в меня влюблен".
Да не парьтесь вы так! Просто используйте ситуацию себе на пользу.
Уделите своему поклоннику чуть больше времени, пройдитесь с ним по коридору офиса, просто побудьте рядом. Такие вещи очень легко используются, ими можно мотивировать.
Точно так же можно пользоваться для своей выгоды симпатией и ненавистью к вам. Поймите: тот, кого вы мотивируете к карьере, ни в коем случае не должен находиться в состоянии безразличия к вашей солнечной особе! Работник всегда обязан быть выбит из колеи!
Состоянием безразличия нельзя воспользоваться для развития бизнеса. Если сотрудник питает к вам чистейшую ненависть, можно сделать так, чтобы он делал вам что-то назло, но только то, что вам выгодно.
Не бойтесь и не стесняйтесь использовать для собственной выгоды эмоции других! Не думайте об этом! Просто пользуйтесь.
Ощущение собственной значимости
Что это значит?
Чтобы замотивировать работника, вы можете поинтересоваться его мнением по какому-то ну о-о-очень важному вопросу по работе.
Например: "Ты раньше работал в другой фирме, и у тебя опыт работы больше, чем у меня. Скажи, как бы ты заключил выгодную сделку с компанией "Чебурашка и Хоттабыч"? Поделись своим мнением на этот счет. Может, мы вместе что-то придумаем".
И тут происходит метаморфоза: вместо мелкого, не выделяющегося среди других работника появляется важный, особенный и уверенный в собственных силах профессионал, который хочет и дальше таким оставаться, давать вам советы. Такой человек и потом будет делать все, что выгодно для вас.
Иногда можно попросить у мотивируемого сотрудника совета по вопросу, касающемуся личной жизни. Например: "Не знаю, что делать с младшеньким. Он все стены уже изрисовал! Что бы ты сделал?" или "Я поругался с женой. Что мне сделать такого, чтобы она перестала обижаться?" Людей к таким вещам тянет, как мух на мед! И всего лишь за возможность что-то вам посоветовать они будут готовы на вас работать и подчиняться абсолютно всем приказам!
Используйте эти вещи для своей выгоды. Не стесняйтесь этого! Мы толкаем человека к цели.
Чувство долга
Бывают ситуации, что кто-то из сотрудников подходит к вам с просьбой одолжить незначительную сумму денег (100 рублей), так как он забыл дома кошелек.
Вы даете ему деньги в долг, тем самым делая его обязанным, вызывая чувство долга.
Но такую мотивацию нельзя отнести к денежной, как, наверное, многие подумали. Это один из вариантов неденежной мотивации. Посудите сами: 100 рублей – не такая большая сумма, за которую человек может стремиться к выполнению поставленной задачи.
В данном случае человек скорее постарается выполнить то, чего вы от него ждете, в качестве благодарности за помощь.
Если вы потратили на человека лишнее время, он будет считать себя обязанным вам. Предположим, у него не получается продать какой-то товар. Подойдите к этому сотруднику, немного помогите ему, объясните и покажите, как заключить выгодную сделку по сбыту именно этого товара. Естественно, все полученные деньги он забирает себе.
Таким образом, он снова чувствует себя обязанным. И опять же будет идти по тропе, которую вы ему указали.
Вера в вас
Рыба гниет с головы
Всем известна поговорка "Рыба гниет с головы". Значит, начинать нужно с себя. У вас должна быть какая-то цель. Попробуйте четко сформулировать ваши желания и сделайте так, чтобы нужный вам сотрудник поверил в вас, вашу идею и бизнес.
Станьте для него лидером, за которым он пойдет куда угодно. Нужно вызвать у сотрудника желание идти к вашей цели, не начать действовать, а именно желать. Прежде чем действовать, у человека должно вспыхнуть желание. И только после того, как вы вызвали у него желание идти к поставленной вами цели, можете мотивировать его на действия.
Например, вы идете мимо ресторана, чувствуете запах шашлыка, видите дымок от мангала. У вас возникает желание съесть кусочек, но пока вы не можете себе этого позволить. Но если немного подзаработать, перевыполнить план, отказать себе в каких-то не очень нужных вещах, можно будет позволить себе посетить этот ресторан и почувствовать не только запах шашлыка, но и его вкус. Так сначала вы себя мотивируете, а потом приступаете к действиям.
Прежде всего поставьте перед собой цель и четко ее сформулируйте. Затем сформулируйте цель для мотивируемых сотрудников. Далее надо создать соответствующую обстановку для веры и желания сотрудников, чтобы они верили вам, шли за вами и знали, для чего это нужно. И только после всего этого можно начинать использовать мотиваторы.
При этом на протяжении всего пути используется денежная и неденежная мотивация. Об этом и пойдет речь дальше, но сначала поговорим о вас.
Жесткая власть без панибратства
Вспомните Ивана Грозного – серьезного дядьку, которого боялись абсолютно все. Даже несмотря на то, что убил своего сына и был деспотом, он является одним из самых любимых царей в народе.
Люди не любят майонезных шлепков. Они уважают жесткую и четкую власть. Это повод для веры.
Если в компанию пришел Вася Пупкин и видит, что ею управляет четко построенная власть и все жестко, он думает: "Да, здесь приказы выполняются беспрекословно, значит, и зарплату платят вовремя".
Если же с ним сюсюкаются, у него рождается подозрение, что завтра скажут:
"Васек, ты, конечно, извини, но зарплаты нет. Давай через недельку, а?" Как можно отказать и потребовать моментальной оплаты труда, если с начальником на "ты"?
Кроме того, в каждой уважающей себя компании, желающей получать прибыль, должна быть выстроена четкая структура руководства, которую Вася Пупкин обязан записать себе в ежедневник.
Это информация о руководстве компании, как оно начинало работу и чего добилось, данные о промежуточных начальниках и, естественно, информация непосредственно о вас: как вы пришли в компанию, чего добились и после чего стали занимать высокую должность.
Данная структура плюс понимание того, что есть жесткая власть, заставляет человека думать, что людям можно верить.
Сотрудники должны знать, что вы – лучший!
Человек, пришедший к вам на работу, должен знать, что вы – самый лучший начальник во Вселенной! Это один из важнейших факторов веры. Он должен быть уверен не только в вашей компетенции, но и в личных качествах.
Вспомните Стива Джобса. Величайший был человек!
Даже после его смерти мы предрекаем: за счет того, что его компания на десять голов выше конкурентов, она еще минимум три года будет расти. Кто-то говорит о пяти-семи годах роста.
Это все вера. В компанию Стива Джобса люди верят и вкладывают финансы и силы.
Если вы хотите, чтобы вам верили и сотрудники вкладывали в вас свои силы, энергию, время, вы должны быть на две головы выше конкурентов. Человек должен знать, что именно у вас есть чему учиться, что у него есть причины идти на работу и перевыполнять планы продаж, потому что вы всегда научите чему-то новому.
Это важнейший пункт – всегда будьте лучшим.