В прошлом неумение различать компоненты менеджмента и коучинга вызвало своего рода перетекание одного в другое. Линейные менеджеры стараются управлять работой и обучением в командно-административном стиле, не используя подход стимулирования. Так происходит потому, что для большинства людей те, кто был призван помогать им эффективно работать и учиться, должны были также нести и управленческую ответственность. Учителя не только обучают, но и обеспечивают дисциплину в классе, в определенных случаях вынося суждения об успехах своих учеников - суждения, диктующие действия в ближайшем будущем. То же происходит и с линейными менеджерами. При этом ни те ни другие не могут понять, что стиль работы и поведения, применимый к одному человеку, не пригоден для другого. Одно перетекает в другое. В аналогии с теннисом судье и тренеру проще, так как их функции четко разделены, в то время как линейному менеджеру приходится быть мастером на все руки. Существует подход, проповедующий "менеджмент в стиле коучинга". Публикуется множество статей, в названии которых звучит утверждение, что "менеджер - это коуч". Это еще одна форма перетекания. В одной из известных мне компаний линейным менеджерам практически невозможно давать прямые инструкции штатным работникам - им приходится быть коучами. Я считаю, что это ущербная позиция, которая может привести к обесцениванию роли линейного менеджера и в конечном итоге - самого коучинга. Важно отделить одну сферу от другой.
Интересно, что при выделении сфер, находящихся по обе стороны вертикальной линии, менеджмент занимает меньше времени. По мере того как вы наделяете властью игрока, которому она в основном и принадлежит, необходимость управлять уменьшается. Она не исчезает совсем, но требует меньше времени. Однако из этого вытекает одно следствие, вызывающее некоторую тревогу. Несколько лет назад я вел семинар с британской командой менеджеров известной сети ресторанов фастфуд с целью познакомить их с основами коучинга. Семинар оказался трудным: меня слушали вежливо, но без бурной реакции, как это обычно бывает. Позже, вспоминая об этом семинаре, я понял, что произошло. Видите ли, с их точки зрения существует только один способ приготовления гамбургеров, а качество (если это можно так назвать) и консистенция означают для них все. Эта команда руководствовалась узко производственной культурой - культурой менеджмента, а не коучинга. Ясно, что если нет или почти нет необходимости в коучинге, то его и не будет. В некоторых видах деятельности ключ к успеху - стандартизация. Проблема заключалась в том, что стиль руководства стал крайне директивным, в результате чего сформировалась культура, где старались избегать рисков, а новаторство подавлялось. В такой бизнес сложно внести разнообразие.
Идеи, касающиеся власти, относятся также и к третьему кругу - лидерству, где линия разделения сохраняется. В каких-то случаях руководитель может сделать четкое и недвусмысленное заявление по поводу направления, в котором надо действовать, или принять трудное решение, не советуясь ни с кем. В других случаях руководитель может пользоваться более мягким, коучинговым подходом к руководству и поступать так, чтобы решения принимали его подчиненные.
Вот краткое изложение ряда пунктов, которые следует иметь в виду каждому линейному менеджеру:
Линейный менеджер должен управлять и нести ответственность как за служащих, так и за организацию.
Линейный менеджер, являясь частью управленческого состава, должен согласовывать для своих непосредственных подчиненных четкие цели (что). Хотя это и чисто управленческая задача, использование навыков коучинга для идентификации целей всегда более эффективно.
Линейный менеджер должен следить за тем, чтобы его непосредственные подчиненные отвечали за ранее согласованные цели.
Как только будут согласованы цели, а также другие параметры, имеющие отношение к деятельности и роли сотрудника, такие, как ценности и поведение, он проводит коучинг своих непосредственных подчиненных для достижения согласованных целей (как).
Линейный менеджер должен руководить, следить за тем, чтобы его непосредственные подчиненные помнили о важнейших целях организации, а также служить образцом желаемых ценностей и поведения.
Вспомнив об идеях "потока", описанных в главе 4, вы увидите, что линейный менеджмент, охватывающий руководство, менеджмент и коучинг, может помочь его созданию. Вот некоторые условия для создания "потока":
На каждой стадии пути присутствуют ясные цели.
Каждое действие немедленно дает обратную связь.
Существует баланс между сложностью задачи и требуемыми навыками и умениями.
Действие и осознанность переплетаются воедино.
Из сознания исключается рассеянность.
Отсутствует волнение из-за возможной неудачи.
Исчезает застенчивость.
Деятельность становится автотелической.
Если вы читаете эту книгу, предполагая в будущем стать профессиональным коучем, вам необходимо понять эти основные положения. Они имеют отношение к согласованным с игроком задачам, и вам следует позаботиться о том, чтобы игрок также это понимал. Профессиональный коуч должен осознавать понятие власти в организации. Ему необходимо понять, что его клиент - это организация, и потому она имеет право и обязана влиять на любые цели коучинга. Сам коучинг, сосредоточивающий внимание в основном на достижении целей, находится во власти игрока и таким образом остается конфиденциальным. В следующей главе я вернусь к этому вопросу, и мы рассмотрим его более детально.
После этого несколько теоретического описания места коучинга в роли линейного менеджера пора вернуться к практическим вопросам и подробно рассмотреть, как применяются эти теоретические знания.
ВОЗМОЖНОСТИ КОУЧИНГА
Навыки коучинга могут применяться по-разному и в разных сферах: на рабочем месте, в школьном классе или в спортивном зале. Обобщив эти навыки и овладев ими, вы обнаружите, что они проявляются в разных аспектах вашей жизни. Наблюдать, как прогрессируют участники занятий, слушать на семинарах их рассказы о том, как то, чему они научились, проявляется в различных сферах их жизни, - одно из самых волнующих явлений в Школе коучинга. Например, рассказы о том, как консультант, у которого была трудная встреча с клиентом, в порыве вдохновения сумел превратить ее в коуч-сессию; как директор по обучению неожиданно обнаружила, что слушает своего мужа; как ответственный руководитель вдруг признал талант и творческие способности своей дочери-подростка. Меня такие истории очень вдохновляют, и не только потому, что они исключительно важны и полны глубокого смысла: они наглядно показывают, что в жизни моих слушателей произошли изменения на самом фундаментальном уровне. Эти истории говорят о том, что произошел сдвиг от первоначального подхода, основанного на необходимости контролировать, быть правым, исправлять, исцелять и улучшать (выбирайте, что вам больше нравится), к подходу, признающему исключительные способности человеческого существа, где самое важное - суметь избавиться от вмешательства.
Впрочем, эта книга посвящена коучингу на рабочем месте, и тут есть свои навыки применения, которые было бы полезно рассмотреть. В следующих разделах я хотел бы привести примеры того, как линейный менеджер может использовать навыки коучинга.
Иногда коучинг проходит довольно формально: между коучем и игроком существует ясная и недвусмысленная договоренность о проведении занятий коучингом, как правило, вне обычной рабочей деятельности. Коучинг бывает и менее формальным - как часть общего хода игры. Он осуществляется между коллегами на всех уровнях организации, между равными по положению, между линейным менеджером и его непосредственным подчиненным. Коучинг не признает иерархии. Однажды перед решающим совещанием я прямо спросил бывшего начальника, каким, на его взгляд, был бы идеальный исход. После следующего успешного заседания он признал ценность этого вопроса: он помог нам не отвлекаться от главной темы.
Неформальный коучинг необязательно включает в себя четкую договоренность между игроком и коучем (хотя большей частью взаимоотношения работают лучше, когда обе стороны знают, что от них требуется). Неформальный коучинг случается под влиянием минуты. В столовой один из коллег бросает замечание о том, что у него трудности с тем или иным клиентом или с определенной частью проекта, или кто-то из сотрудников жалуется, что ни за что не сделает работу вовремя. И то и другое - возможности для коучинга. Разговор, описанный в главе 1, был именно такой возможностью, которую можно было бы упустить, и итог которой Генри подвел словами: "Все обязательно изменится к лучшему".
Возможности улучшения качества работы, обучения и новаторства, которые были бы упущены, если бы беседа не состоялась, можно перечислять до бесконечности. На некоторых семинарах в Школе коучинга мы разбиваем слушателей на пары и просим провести трехминутную коуч-сессию. Они всегда удивляются тому, сколь многого можно достигнуть за такое короткое время. Это трехминутное упражнение было разработано с клиентом из США - консалтинговой фирмой, занимающейся вопросами международного стратегического менеджмента. В этой ситуации единственное время для занятий коучингом с партнером возникало лишь тогда, когда ты придерживал для него дверцу такси. Это даже получило название "панельного коучинга". В нашей Школе мы переименовали его в "коридорный коучинг": отчасти потому, что для разговоров в коридоре все же предоставляется больше возможностей (и нет зависимости от погоды), отчасти из желания, чтобы он не ассоциировался с другими "панельными" профессиями.
Именно в таких ситуациях линейный менеджер, занимающийся коучингом, проявляет себя с лучшей стороны и может оказать серьезное и долговременное влияние на качество работы и обучение своих непосредственных подчиненных. И честно говоря, это значительно более благодарный способ ведения дел. О подобных ситуациях можно сказать, что в организации действительно существует культура коучинга. Директор по работе с персоналом одной международной фирмы по производству безалкогольных напитков однажды заметил: "Речь идет не об одной большой инновации, а о сотнях и сотнях маленьких инноваций - по всей организации, в любом разговоре".
Теперь мы поговорим о принципиальных способах применения коучинга с точки зрения будущего линейного менеджера.
Коучинг прямых подчиненных
Наиболее яркий пример применения коучинга на рабочем месте - ситуация, когда линейный менеджер формально или неформально проводит коучинг с теми, кто ему непосредственно подчиняется. Эта книга, и в особенности эта глава, - призыв более серьезно отнестись к коучингу как к компоненту, который способствует возрастанию результативности и эффективности работы, обучению и удовлетворенности игрока. Как я уже прежде упоминал, там, где имеет место линейный менеджмент, в проведении коучинга возникают некоторые трудности. Поскольку линейный менеджер наделен властью, установить доверительные отношения бывает непросто. Другая трудность заключается в том, что игрок, не желая самостоятельно думать и брать на себя ответственность, может захотеть, чтобы им просто руководили. Однако эти трудности преодолимы. Некоторые из них описаны в следующей главе в разделе "Препятствия и ловушки, ожидающие линейного менеджера".
Коучинг в процессе менеджмента
В большинстве организаций есть ряд управленческих процессов, где можно применить коучинг, в частности, процессы управления персоналом - анализа результативности работы, аттестации, отчеты о развитии, совещания для постановки целей и оценки продвижения дел. Удивительно, но в наше время до сих пор существуют организации, где линейный менеджер устанавливает цели для своих подчиненных… Трудно придумать более быстрый и эффективный способ уничтожить мотивацию и ответственность. Большинство организаций уже более просвещены и позволяют подчиненным самостоятельно давать себе оценку и устанавливать свои цели. И то и другое - прекрасные возможности для того, чтобы завернуть управленческие процессы в обертку коучинга. Подумайте о жизненно важных беседах, таких, которые оказывают существенное влияние на организации, например, беседы на тему постановки целей, согласования бюджетов, осуществления или анализа продвижения проектов. Представьте себе, что было бы, если бы такие беседы были "переоформлены" в коуч-сессии. Возьмем обсуждение бюджета. Ваш прямой подчиненный получил задание подготовить бюджет. Через какое-то время он выступает со своими лучшими предложениями, а ему говорят, что надо уменьшить издержки на десять процентов и, кроме того, - как там насчет запуска новой продукции? Дальше идет очередное изменение, за ним еще одно… В результате теряется время, энтузиазм пропадает, и отношения между линейным менеджером и подчиненным портятся. Обучения здесь либо очень мало, либо вовсе нет. При использовании эффективного коучинга подобное случается гораздо реже, и это во многом способствует повышению эффективности организации.
Коучинг в период больших перемен
Один из самых пагубных побочных эффектов больших перемен, организационных или культурных, - неуверенность и страх. В таких ситуациях люди ищут ответов на множество вопросов, и ищут их обычно у руководства. В этом случае применение методики коучинга имеет ряд преимуществ. Во-первых, в результате применения коучинга к игроку возвращается ощущение уверенности и контроля, и он начинает меньше беспокоиться. Во-вторых, во время больших перемен, когда зачастую невозможно найти правильные ответы, коучинг позволяет изыскать возможности и варианты, из которых можно выбрать лучшие. В-третьих, он дает некоторую передышку руководителям, поскольку другие начинают брать ответственность на себя и тоже вступают в игру. Руководители не могут, да и не должны делать все.
До и после тренинга
Коучинг позволяет обеспечить игроку полную отдачу от программы тренинга. Менеджер или тренер могут перед мероприятием провести коучинг с участником, чтобы тот четко определил для себя цели обучения. Когда тренинг пройдет, очередная коуч-сессия может закрепить результаты обучения и обеспечить их максимально эффективное применение на рабочем месте. Есть примеры, свидетельствующие о том, что эффективность тренинга может быть увеличена таким образом на двадцать пять процентов.
Коучинг как часть руководства
Эффективное руководство настолько зависит от личности лидера и его последователей, культуры организации и характера бизнеса, что я не буду выставлять себя глупцом, делая заявления о том, каким должно быть хорошее руководство. Скажу лишь одно: когда есть общность между тем, что вдохновляет человека, работой, которую он выполняет, и направлением развития компании - люди могут свободно проявлять себя в лучшем свете, общение становится легче, а результаты бывают просто феноменальными. Методика коучинга, непосредственно вовлекающая сотрудников в планирование их работы и управление развитием бизнеса, может стать частью того, что создает эту общность.
Коучинг также может быть использован для того, чтобы человек поверил в ценности и поведенческие установки организации. Например, коуч работает с игроком с целью определения его собственных ценностей, а затем помогает ему связать эти цели с целями организации и понять, какие элементы им созвучны, а какие - нет. В результате эти ценности "оживают" и становятся значимыми, в особенности тогда, когда возможно обсуждение тех элементов, которые не совпадают, и влияние на них.
Коучинг при ведении проектов
Коучинг можно с успехом проводить при осуществлении проектов, где необходимо уложиться в определенное время и в жесткий бюджет. В этом случае он похож на групповой коучинг (глава 10), поэтому я отсылаю вас к этой главе.
Коучинг старших по должности
"Возможно ли осуществлять коучинг в отношении босса?" Этот вопрос я часто слышу на семинарах по обучению навыкам коучинга. Да, коучинг можно проводить с кем угодно - если, конечно, человек сам этого хочет. На мой взгляд, интересно то, что стоит за этим вопросом. Как правило, это совсем другой вопрос: "Как я могу изменить поведение своего начальника?" Но на этот вопрос я отвечаю по-другому: вы не можете изменить поведение другого человека - это может сделать только он сам. Вы можете лишь дать ему обратную связь. Если вас готовы выслушать, коучинг может быть уместен. Однако при этом человек имеет право сам выбирать себе коуча, а это может быть кто угодно: либо тот, кто предложил ему обратную связь, либо совсем другой человек. По опыту я знаю, что начальник, который бы хотел, чтобы с ним проводил коучинг подчиненный, - явление необычное, однако такие ситуации встречаются. Если подобное происходит, это является чрезвычайно ярким признаком того, что начальник открыт для обучения и эффективной коммуникации, эффект коучинга распространится гораздо дальше человека, который первым отважился предложить обратную связь. Этот сценарий вполне вписывается в широкое определение формального коучинга. Коучинг начальства в неформальном смысле может осуществляться гораздо проще и чаще, однако это зависит от преобладающей в организации культуры и от того, насколько ваш начальник одержим идеей контроля.
Коучинг равных по положению
Коучинг между друзьями и внутри группы равных по положению людей, пожалуй, самая удобная среда для коучинга - здесь менее всего препятствий для установления эффективных отношений. Это связано с тем, что в таких взаимоотношениях, в отличие от линейных, меньше вероятность возникновения параллельных вопросов или того, что коуч будет пытаться влиять на результат сессии (все, что выходит за рамки стремления, чтобы сессия прошла успешно, само по себе может оказаться препятствием).
В некоторых организациях установлена система "приятельского" коучинга или сокоучинга. Идея состоит в том, что два человека, владеющие навыками коучинга, поддерживают друг друга в работе и обучении. Иногда такие пары несколько раз встречаются, а потом напряженный график работы сводит на нет все добрые намерения. Другие продолжают практику коучинга даже тогда, когда один из них уходит на другой участок работы или уезжает в другую страну, - в этом случае они практикуют коучинг по телефону. Я знаю случай, когда "приятельский" коучинг продолжался и тогда, когда оба участника перешли на работу в новые компании.
Наставничество
В принципе, наставничество связано с долгосрочными карьерными вопросами, в то время как коучинг в большей степени относится к текущим рабочим проблемам. Здесь важно подчеркнуть, что описанные мною ранее модели, инструменты, навыки и умения, имеющие первостепенное значение для коучинга, эффективны также и для наставника. Наставник, действующий, скажем, в стиле "доброго дядюшки" и опирающийся на значительный опыт работы в организации, в бизнесе и в жизни в целом, может принести огромную пользу и, кроме того, просто быть замечательным человеком, с которым приятно общаться. Однако этот человек по меньшей мере должен уметь эффективно слушать, чтобы его мудрость в глазах опекаемого действительно стала мудростью. Наставник, обладающий огромным опытом, может использовать его с колоссальным эффектом, но тот, кто умеет там, где это уместно, применить еще и недирективный подход, может добиться более мощного результата.
Существует множество возможностей использования коучинга и вне рабочего места.