Александр Чебручан
Мы опоздали на рейс так безнадежно, что даже стоящие у ворот на летном поле таксисты, промышлявшие тем, что догоняли с опоздавшими пассажирами самолеты даже на взлетной полосе, развели руками. Нужно было возвращаться из Шереметьево в Москву. Но можно было и не возвращаться, если заночевать в гостинице для летного состава. Она была задрипаной даже для провинциального аэропорта, а уж для столичного международного – тем более. Так что я был на тысячу процентов уверен, что Алексей Михайлович примет решение ехать в город. Но он сказал: "Не на жизнь же мы поселяемся? Одну ночь можно поспать где угодно". На календаре были лихие девяностые, бизнесмены с достатком куда скромнее, чем у Алексея Михайловича, даже бизнес-классом пренебрегали, предпочитая летать чартерами. Поэтому удивиться было чему. Мы поселились в один номер – кровати с панцирными сетками и удобства в конце коридора, что опятьтаки его не смутило. Я засыпал под шуршание газет – Алексей Михайлович накупил их целую пачку. Подремывая, я в полглаза наблюдал, как он с ними расправляется. Сначала пробегал страницу глазами, если что-либо внимание останавливало, читал. Потом бросал страницу на пол – за неимением корзины. Он скорее даже не читал, а как бы просеивал информационное пространство. Такое чтение мне было незнакомо. Из того, как он отбрасывал просмотренные страницы, было понятно, что больше он к ним не вернется, в этом была и какая-то линейность движения вперед, и решительность характера.
Возвращались мы в Одессу с переговоров. Моя роль на них была мне самому не совсем ясна. Алексей Михайлович вполне мог обойтись сам, ни помощник, ни советчик ему не требовался. Тем не менее, я сидел рядом, предусмотрительно помалкивая, чтобы не сказать лишнего. Бизнес тогда у Алексея Михайловича был многопрофильный, хотя вместе с Виталием Томчиком они уже нацеливались на узкую специализацию – экспорт металла. Тандем этот был интересный. Виталий Сильвестрович, один из пионеров кооперативного движения в альпинистской среде, был воплощением системности, выверенного менеджмента с минимальными рисками. Алексей Михайлович не то чтобы был противоположностью ему, скорее, они оба дополняли друг друга. У него был иной градус эмоциональности и раскованности. Из него рвалось нетерпеливое желание идти вперед и дальше. Поскольку оба были альпинисты, а я тоже имел к этому склонность, то напрашивалось сравнение с парным восхождением по крутой скале, где удача во многом зависит от того, как надежно спортсмены страхуют друг друга.
Оба они, и Алексей Михайлович, и Виталий Сильвестрович, пришли в бизнес, мало что понимая в нем и мало что зная о его законах. Как и многих, их к предпринимательству принудило время. По жизни у обоих за плечами были не только профессиональный альпинизм, но и вузы, аспирантура, научная работа, приобщение к искусству – бизнес тех лет им был скорее противопоказан. Что они могли противопоставить парням в малиновых пиджаках с золотыми цепями на бугристых холках? В руках нужно было уметь держать не скрипку, а биту. Тем не менее, они день ото дня становились на ноги крепче и увереннее, что наводило на неожиданную мысль, что капитализм может быть не только диким. Как им это удавалось?
У нас не было постоянного офиса, мы меняли адреса, исходя из достатка, и при каждом таком переезде с нами путешествовало около десяти телевизионных коробов. Они были плотно набиты специальной литературой: правовой, экономической, популярными учебниками по менеджменту и философии торговли, психологии. Словом, всем тем, о чем когда-то хорошо сказал поэт – "ни при какой погоде, я этих книг, конечно, не читал". Они читали. И это было их главное преимущество перед распальцованными пацанами, ставшими авангардом первой предпринимательской волны. Значительную часть места в коробах занимали вырезки из периодики – эти публикации служили материалом для анализа, более четкой ориентации в рынках и нравах. Проще говоря, они учились. И это заставляло учиться всех, кто хотел работать рядом с ними. Теперь я приближаюсь к тому возрасту, в котором Алексей Михайлович начинал свое восхождение к ТИСу, и понимаю, что учиться – занятие особое. Это скорее состояние души и беспокойство ума, чем просто получение необходимой информации. С каждым прожитым годом учиться становится сложнее. По утрам желательно прощупывать макушку, чтобы убедиться, что никакой короны там нет, и, следовательно, грядущий день вполне может поставить задачу, на которую у тебя нет ответа. Он умел учиться. И, что самое важное для руководителя такой компании, как ТИС, умел учить.
Думаю, я такой не один. Но говорю только от себя – многому, что должен знать и уметь руководитель, менеджер, организатор производства, я обязан Алексею Михайловичу. И беря меня с собой на переговоры, в чем не было особой нужды, и отправляя в командировки на семинары для знакомства с работой других компаний и портов, на всевозможные выставки, он нас учил. Как мне представляется, он один из немногих понимал глубинное значение формулы – кадры решают все. Он учил кадры принимать решение и создавал для этого пространство свободы. В этом было и уважение к человеку, которому он доверил управление частью своего бизнеса, и доверие, что он не поступит бизнесу во вред. Но было и бремя ответственности. Причем, мне это кажется особо важным, в этой кадровой стратегии Алексея Михайловича не было меркантилизма – мол, я его научу, а от этого мне будет больше прибыли. Алексей Михайлович умел считать деньги. Но главным, определяющим для него была не прибыль, а интерес, развитие компании, стремление подняться на высоту (опять-таки черта альпиниста), на которой еще никто не стоял. Он строил кадры, как архитектор здание. Ему важно было, чтобы они были не только четкими исполнителями, но и участниками процесса, его творческим локомотивом. Как-то в компании было особенно трудно с деньгами, мы тогда только-только поднимались на ноги, нужно было купить карбюраторы для пожарных машин. Мы перегружали серу, и, по требованиям безопасности (или по одной из версий безопасности), возле причалов должны дежурить пожарные. Думаю, разобраться, нужно или не нужно тратиться на карбюраторы, Алексей прекрасно мог и сам. Но он собрал весь топ-менеджмент, чтобы все и понимали цену копейке, и учились принимать оптимальные решения.
В понимании Алексея Михайловича хороший работник – это свободный работник. Чувство и понимание свободы как главной ценности он ценил сам чрезвычайно и учил ценить других. Речь идет о свободе руководителя (или рабочего) в пределах его полномочий. Каждый может и должен сделать работу лучше, качественнее, менее затратно. Но для этого человеку нужно предоставить свободу. На таких людей, с потребностью свободы, у Алексея Михайловича был обостренный нюх. Не раз случалось, что он принимал на работу человека "на потом". Сегодня, вроде, его и загрузить особо нечем, но если от его услуг отказаться, то завтра такого нужно будет искать со свечкой средь бела дня. Обычным был вопрос у старых знакомых, у соискателей работы на ТИСе о должности, о зарплате, о карьерном росте. Ответ их обычно ставил в тупик: лучшая карьера – это, если ты Иванченко, работать Иванченко. Есть призвание командовать массами – докажи это и командуй массами. Хочешь кабинетного творчества – докажи и твори в кабинете. Чем ты работаешь лучше, чем больше пользы приносишь компании, тем зарплата выше. Такое пояснение ставило в тупик не только тех, кто работал в государственных структурах, но и работников частных компаний. Не очень просто было понять, что часто декларируемое, но мало где соблюдающееся уважение к человеку, к его личности – тисовская норма. Я мог бы привести много примеров, как люди, придя на ТИС рядовыми рабочими, как Сергей Синица или Виталий Качуренко, стремительно продвигались по иерархической лестнице: начальник смены, начальник участка, ведущий инженер, консультант. И даже сейчас компания, имевшая в самом начале около 200 человек сотрудников и выросшая до 3 000, не потеряла способность замечать способных и талантливых людей.
Разумеется, управлять людьми с обостренным чувством свободы архисложно, к ним нужно проявлять максимум такта и уважения. И здесь неизбежно, как ночь после заката, возникает проблема ошибки. Если ты свободен в принятии решений, если ты – стандартное обстоятельство – настаивал на своем варианте решения, который оказался ошибочным, к тому же принес компании убытки, как быть? Пожурить? Предупредить? Наказать рублем?
Наверное, это признание меня не украсит, но я вырос на собственных ошибках. Молодой и неопытный студент-вечерник, я мало что понимал в менеджменте, был плохим переговорщиком, когда Алексей Михайлович назначил меня директором одного из своих предприятий. Нашей задачей была перевозка грузов от пункта "А" к причалам порта. Преимущественно, это был металл. Наша роль начиналась после того, как стороны приходили к соглашению, ударили по рукам. Составление договоров, график отгрузок и поступление грузов – все то, что входит в понятие логистики, было нашей заботой. Ясное дело, что работа была не без ошибок, но не было ни одного случая распекания, грохота кулаком по столу, угроз увольнением. Главное было на ошибках учиться.
Уже работая на ТИСе, я, прогнозируя загрузку терминала минеральных удобрений, пришел к выводу, что поток удобрений на экспорт будет падать. И, естественно, наращивать мощности на этом направлении смысла нет. В сущности, речь шла о политике развития всего ТИСа. Поэтому мой прогноз обсуждали и препарировали все ведущие специалисты компании. Коллективный ум оказался прозорливее. Сообща мы вытащили на свет божий такие обстоятельства и скрытые механизмы развития рынка, что вызрело противоположное моему прогнозу решение. Что от этого была польза компании – бесспорно. Но какой блестящий урок проведения аналитических исследований, прогнозирования рынка получил я! И какой оценки заслуживает умение Алексея Михайловича не просто провести обсуждение анализа, а препарировать его, как студент лягушку, увидеть скрытые обстоятельства и закономерности рынка – кстати, общие для всех сегментов, не только для химических грузов, – чтобы расширить кругозор всех специалистов.
Почти всегда получалось так, что, если в моих прогнозах, анализах или планах была ошибка, то Алексей Михайлович не тыкал меня в нее носом, а исподволь, наводя аргумент за аргументом, подводил меня к тому, что я находил ее сам и сам исправлял. Тут просится в строку такой пример.
Чтобы привлечь грузопотоки, речь идет о самом начале работы ТИСа, мы держали щадящие тарифы. Постепенно клиенты переходили к нам, кроме выгодных ставок, они начинали понимать и другие преимущества ТИСа: честная конкуренция, обязательность и корректность в расчетах, современные технологии. Но совершенно естественно, уже переключив свои грузопотоки на ТИС, хотели работать по низким ставкам. И поскольку, пользуясь к партнеру, обращая внимание, как учили психологи, на то, как кто сидит, берет стакан, пьет и поправляет манжеты или галстук. Он пропускал обязательные расспросы о том, как доехали, как у вас погода и что идет в театрах. Алексей Михайлович четко и жестко формулировал проблему, предлагал ее обсудить и тут же предлагал варианты решения. Буря и натиск.
Однажды на ТИС пожелал заехать важный норвежский бизнесмен. Он ехал из Новороссийска, добираясь до Одессы едва ли не на перекладных: такси до парома через Керченский пролив, случайным транспортом до Симферополя. Одесса была для норвежца промежуточным пунктом – назавтра он улетал в Вену. И вот захотел познакомиться с ТИСом.
Опыт брака по расчету и развода по несходству характерами с одной уважаемой норвежской компанией нами еще забыт не был. Но предварительный сбор информации говорил, что крупный норвежский бизнесмен вроде бы из другого теста. Он владел танкерным флотом и искал место для терминала наливных грузов – то ли сам хочет строить, то ли ищет партнеров. Танкеры его были высокого качества, корпуса сделаны из особо прочных сплавов – нержавейка рядом не лежала. Вел себя норвежец по пути следования необычно для человека его состояния – то с тетками на пароме закорешил, то со случайными людьми пускался в длительные разговоры, нервируя собственную охрану.
Встречались мы в Южном. ТИС предусмотрительно оставили на потом, но какой-то видеоряд захватили для убедительности аргументов о наших возможностях. В своей манере не тратить время попусту Алексей сразу взял быка за рога. Норвежец оказался такого же характера. Минут через пять стало понятно, что никакого общего проекта не будет. Танкерный флотоводец равнодушно смотрел на наши камыши и рыжий берег, где мог вырасти терминал, и у него на лице было написано, что такие площадки и камыши он видел сто раз не менее. А вот Алексей Михайлович его явно заинтересовал. Знаете, как рыбак рыбака…
Они начали свой разговор, как бы предоставив всем остальным роль зрителей и наблюдателей без права голоса и мнения, так как разговор пошел какой-то сугубо личный – о детях, о том, как их учить и чему учить.
– Отцы капитал зарабатывают, дети приумножают, внуки пускают все по ветру, – загибал норвежец палец за пальцем. Алексей Михайлович смеялся и приводил в доказательство примеры из жизни и литературы.
– Но только это и обеспечивает прогресс, стимулирует развитие общества, – выдвигал Алексей Михайлович новый тезис, а норвежец тут же его брался развивать.
Потом разговор продолжился уж в совсем неформальной обстановке, и гость сказал, что на ТИС ехать ему нечего, он о нем больше, чем из знакомства с Алексеем Михайловичем, не узнает. Они расстались по-дружески, насколько я знаю – больше не встречались. Но как память о той встрече и беседе Алексей Михайлович сохранил формулу, которую несколько раз, как мантру, повторял норвежец: "Порт – это, в первую очередь, месторасположение, во вторую очередь, месторасположение и, в третью очередь, месторасположение".
У меня и теперь перед глазами Алексей Михайлович, стоящий у уреза лимана и повторяющий эту истину. Берег то глинистый, то в сваях, то в бетоне. В зависимости от страницы нашей прожитой жизни.
Виталий Котвицкий
– Как тебе новая метла? – спрашивал меня приятель, имея в виду новое руководство "Лимана". Фамилию Ставницер тогда мало кто знал, "Трансинвестсервис" тем более никто не выговаривал.
– "Новая метла" всем недовольна, – честно отвечал я. Товарищ сочувственно вздыхал. Меня же неудовлетворенность Алексея Михайловича больше радовала и обнадеживала, чем огорчала. А почему, пояснение сложное. И тут придется изложить предысторию ТИСа.
"Лиман" при рождении был предприятием уникальным не только по техническим характеристикам или технологиям, а как и некое новое производственно-социальное явление. Это стало особо заметно потом, при обретении им статуса самостоятельного предприятия. Даже во внешнем облике комплекса сквозила какая-то ущербность и беззащитность. Два причала, силуэт странной машины, похожей на заблудившийся маяк, горчичная крыша приземистого ангара с такого же цвета галереей к нему – все открыто и доступно хоть ветрам, хоть взорам и посетителям. К ангару – а на самом деле крытому складу, которых в наших портах доселе не водилось, – жалась, будто ища защиты, площадка для хранения посеревших от солнца и ветров ящиков. В тылах 16-го причала голодными журавлями маячили два крана. Когда к ним чахкал тепловоз с вагонами, они оживали и что-то грузили на теплоход, стремившийся немедленно убежать от сиротского места.
На пути вагонов к причалу рябил шлагбаум, что внимательного человека заставило бы задуматься и недоумевать – обычно преграду ставят перед рельсами, а не на рельсах. Но никто ничему не удивлялся. Моя первая должность на "Лимане" была начальник ОКСа – отдела капитального строительства. Само собой, что никакого строительства здесь не было. Как и остальной персонал, я занимался… Проще бы сказать, чем я не занимался. Рабочие будни составляла сумма регулярно возникавших неприятностей: рвало трубы и вентили, неизвестные граждане по-хозяйски вскрывали ящики, ища поживу. Обычно пьяные охранники на это ухом не вели – они сами уже все там осмотрели и убедились, что воровать нечего. А что можно было украсть – украли. Редкий день обходился без ЧП: кто-то что-то разбил, не туда въехал, не вовремя сделал и так далее. При этом бедламе предприятие значилось живым. В военной терминологии есть такое понятие, как кадрированная воинская часть. То есть существующая с минимальным штатом, позволяющим в случае необходимости развернуть ее до боеготовности. Вот нечто такое было и с "Лиманом". На все огромное электрическое хозяйство было два или три монтера, столько же сантехников, инженеров. Пребывавшая в полудреме бухгалтерия раз в неделю отправляла платежки, дважды в месяц выплачивала зарплату, получить которую мы всякий раз не надеялись. И не получали бы, не сообрази наш директор Владимир Трофимович Хоменко зарабатывать на идущих к причалам грузах.
В основном это был металл из Днепродзержинска. На 16-м причале его перегружал порт Южный, специально пригнав и разместив краны. Докеры, бригадиры и специалисты-стивидоры тоже были портовые. Порт в то время хозяйничал на причале всевластно, по инерции считая "Лиман" своим. До недавнего времени это был один из его грузовых районов, а наш директор – начальником района. Выделение "Лимана" в отдельное предприятие было формальным, он оставался привязанным к порту инфраструктурой надежнее, чем младенец к матери пуповиной. Тепло, вода, электроэнергия, связь и десятки других нитей – от пожарной сигнализации до канализации, все шло от порта. И было ясно, что такое мирное сосуществование с alma mater вечно продолжаться не будет. Равно же как и с другими полумифическими предприятиями на станции.
Химической.
Здесь нужно пояснение. Как таковой станции Химической с перроном, вывеской, какими-то станционными строениями или даже будкой стрелочника нет в природе. Это просто прилегающие к ТИСу пути, куда прибывают составы с грузом. И кто управляет этой станцией, тот фактически и контролирует грузопотоки на терминал.
"Лиману" давали много комплиментарных характеристик, говорили, что он вобрал в себя всю передовую европейскую мысль. Я хочу это подтвердить и опровергнуть одновременно. В той части проекта, которая касается собственно механики и технологий, комплекс был само совершенство. Но в той, которая называется инфраструктурой предприятия… Назвать эту вторую часть плохой, непродуманной, неэкономичной или затратной – ничего не сказать. Она была идиотской. Так вот, недовольство, если не сказать раздражение, "новой метлы" касалось именно ее.