К началу нового века Прохоров с Потаниным владели изрядным богатством. На пике своего развития тандему Прохоров-Потанин принадлежали контрольные пакеты: ОАО "Горно-металлургическая компания "Норильский никель"", ОАО "Полюс Золото", ОАО "Открытые инвестиции", СК "Согласие", ОАО АКБ "Росбанк", ОАО "Силовые машины" (30 %), американской компании Smart Hydrogen (50 %), разработчика и производителя оборудования для водородной энергетики Plug Power (35 %).
Помимо профильных активов (финансовых и индустриальных), тандему принадлежали активы непрофильные: ЗАО АПК "Агрос", ГЛК (горно-лыжный курорт) "Роза Хутор", ООО "Проф-Медиа Менеджмент".
Если о профильных активах, упоминаемых в этом капиталистическом списке, мы уже рассказывали, то непрофильные, или, что точнее в данном контексте, - инвестиционные, следует расписать отдельно.
Управление ими было делегировано профессионалам, в работу которых тандем активно не вмешивался.
Всеми активами распоряжалась холдинговая компания "Интеррос".
Медиахолдинг ООО "Проф-Медиа Менеджмент" образован в 1997 г. Это настоящий "медиаспрут", который пролез практически во все сферы СМИ и издательского бизнеса.
Издательский дом B2B media (выпускающий журналы для специалистов в области финансов, рекламы и маркетинга, кадров, рисков, менеджмента): "Финансовый директор", "Индустрия рекламы", "МСФО: практика применения", "Коммерческий директор. Sales & marketing management", "HR Менеджмент", "Риск-менеджмент", "Первый в бухгалтерии", Conference & Business Travel, C’T, сайты - Admarket.ru (портал о рынке рекламы, СМИ и маркетинге), E-xecutive.ru (комьюнити-ресурс для профессиональных менеджеров), Hrm.ru (управление персоналом), E-perspektiva (сообщество молодых специалистов).
Издательский дом "Афиша": "Афиша. Все развлечения Москвы", "Афиша. Все развлечения Петербурга", "Афиша. Все развлечения вселенной", "Афиша-Мир", "Большой город", серия путеводителей и т. п.
Вещательная корпорация "Проф-Медиа" (ВКПМ): радиостанции "Авторадио", "NRJ Россия", "Юмор FM", "Радио Алла", "Радио 101" и "Вояж FM".
Холдинг также управлял сетью кинотеатров "Синема Парк", залы которого расположены в Москве, Санкт-Петербурге, Тюмени, Челябинске, Набережных Челнах, Уфе.
В числе активов холдинга - контрольный пакет акций ведущего отечественного производителя и дистрибьютора теле- и кинопродукции компании "Централ Партнершип".
На телевидении у "Проф-Медиа" интересы представлены телеканалами: "2х2", ТВ-3, MTV Россия.
Холдинг владел компанией "Рамблер Медиа", основной ресурс которого - портал Rambler.ru.
ОАО "Открытые инвестиции" (ОАО "ОПИН") - инвестиционно-девелоперская группа, работающая на рынке недвижимости с сентября 2002 г. Приоритетными направлениями деятельности являются сектор жилой загородной недвижимости класса "премиум", развитие офисных центров класса "А" в Москве, а также крупных торгово-развлекательных центров и гостиниц.
В ноябре 2004 г. компания провела первичное размещение своих акций (IPO), в рамках которого были также выпущены глобальные депозитарные акции (GDR). В общей сложности компании удалось привлечь $68,8 млн, разместив 38,5 % акций среди инвесторов по $49,75 за акцию. Данное публичное размещение стало первым на российском рынке недвижимости. Владимир Потанин неоднократно подчеркивал, что одной из основных задач "Интерроса" является производство "голубых фишек" для российского фондового рынка. Из известных проектов ОПИН можно назвать поселки "Павлово-1" и "Пестово", проект офисного здания "ОПИН Плаза", ТРК "Центр искусства, культуры и досуга им. А.И. Райкина". На балансе группы банк земельных участков на северном и западном направлениях от Москвы (в т. ч. Большое Завидово), а также по Киевскому (Тимонино) и Дмитровскому шоссе (вблизи поселка Пестово). В собственности ОПИН находится и Viceroy Homes - мировой лидер в деревянно-каркасном домостроении. На середину 2008 г. рыночная капитализация компании составит около $5,1 млрд. Михаилу Прохорову принадлежало 30 % ОПИН, группе "Интеррос" - 31,639 %.
ГЛК "Роза Хутор" начинает отсчет с 2003 г. Проект изначально предполагал строительство спортивно-туристического комплекса в районе Красной Поляны, эко-курорта, построенного на уровне современных мировых стандартов.
Свою миссию учредители видели в том, чтобы создать инфраструктуру для спорта и отдыха, при этом привлечь специалистов для обслуживания всего комплекса, что потребовало бы создания новых рабочих мест. Ну и конечно, в числе главных целей - появление еще одного курорта в регионе, что поможет сбалансировать поток туристов в течение года, а также создать условия для развития сопутствующих отраслей бизнеса (общественное питание, сфера услуг, транспорт и др.).
По свидетельству Владимира Потанина, идея строительства горнолыжного курорта оформилась во время чемпионата мира по горнолыжному спорту в Австрии. В то время президент Владимир Путин находился там с визитом - и австрийский президент, и канцлер пригласили его покататься на лыжах. Путин, в свою очередь, пригласил Владимира Потанина и еще нескольких людей с ним за компанию. В процессе времяпрепровождения и зашел разговор на тему: а почему у нас такого горного чуда нет? Хорошо бы… С тех пор все и закрутилось.
Прохоров с Потаниным учредили "Розу Хутор". В помощь в составлении проекта пригласили канадских специалистов, которые вскоре заявили, что район Красной Поляны является лучшим в мире неосвоенным местом. Изначально инвестиции в проект предполагались в $100 млн, затем вышли на $300–350 млн, а после известия, что Сочи будет принимать Олимпиаду, проект вырос до $1,5 млрд. ГЛК "Роза Хутор" с тех пор стал одним из центральных объектов будущей Олимпиады. МОК принял решение по размещению фристайл-трассы и горной Олимпийской деревни на территории "Розы Хутор".
Как и многие другие компании, ведущие олимпийское строительство, "Роза Хутор" получила кредит от ВЭБа, размером до $750 млн сроком на 15 лет.
Предполагается, что по завершении строительства курорт будет иметь 18 подъемников, горнолыжные трассы общей протяженностью около 80 км на высоте от 575 до 2320 м над уровнем моря, общий перепад высот - 1745 м. Максимальная пропускная способность комплекса составит 10 500 чел/день, пропускная способность трасс - 9500 чел/день. Строительство будет осуществляться в три этапа.
ЗАО АПК "Агрос" - аграрная компания "Интерроса", была создана в 2001 г., однако так и не смогла продемонстрировать выдающиеся результаты. Сначала компания свернула трейдерские зерновые операции и лишилась практически всех своих элеваторов. Затем потерпела неудачу в борьбе за рынок колбас, а впоследствии и за рынок макаронных изделий. И это при том, что головная компания вкладывала в этот бизнес весьма приличные деньги - на развитие изначально было выделено $100 млн, и начинала компания не с нуля, а на основе государственных компаний "Росхлебопродукт" и "Контракт-Холдинг", которые выкупил "Интеррос". Изначально планировался быстрый вывод "Агроса" на IPO, но планы не сработали.
В начале 2001 г. Александр Хлопонин избран губернатором Таймырского (Долгано-Ненецкого) автономного округа. Освобождается место начальника "Норникеля".
В июле 2001 г. Прохоров становится генеральным директором и председателем правления ОАО "Горно-металлургическая компания "Норильский никель"" (по сути, преемница РАО "Норильский никель").
Именно тогда "Норильский никель" стартует в клуб мировых лидеров рынка цветной металлургии. И во главе этого рывка встанет Михаил Прохоров.
Глава 4
"Ужас, летящий на крыльях ночи". Норильский никель - звездный час тандема
"Лучше бы он был маленький и страшненький, но платил бы больше!" - возмущались рабочие "Норникеля".
Немного истории. 4 ноября 1989 г. Совет Министров СССР принял постановление о создании "Государственного концерна по производству цветных металлов "Норильский никель"", в который вошли передовые на тот момент советские предприятия, - Норильский комбинат, комбинаты "Печенганикель" и "Североникель", Оленегорский механический завод, Красноярский завод по обработке цветных металлов и НИИ "Гипроникель" в Санкт-Петербурге.
Лихие 90-е сотворили почти невозможное: превратили промышленные гиганты в загнивающие производства, на которых висели огромные долги (на "Норникеле" к 1995 г. - порядка $2,5 млрд), люди не получали зарплату, а продукция сбывалась полубандитскими посредническими путями.
30 июня 1993 г. Указом Президента Российской Федерации "Государственный концерн по производству драгоценных и цветных металлов "Норильский никель"" был преобразован в "Российское акционерное общество по производству драгоценных и цветных металлов (РАО) "Норильский никель"".
В 1994 г. в результате акционирования предприятий РАО "Норильский никель", часть акций была передана трудовому коллективу, часть выставлена на реализацию на чековых аукционах.
В федеральной собственности оставалось 38 % (51 % голосующих) акций, т. е. контрольный пакет, который в ноябре 1995 г. был выставлен на залоговый аукцион, по результатам которого держателем контрольного пакета за $270 млн стал ОНЭКСИМ Банк (формально - ЗАО "Свифт").
Впоследствие будет много споров, исследований и расследований на тему, насколько честными и правильными были те решения по залоговым аукционам. И много историй про потенциальных покупателей, готовых заплатить на залоговых аукционах больше денег, но не допущенных к конкурсу.
Есть источники и мнения, указывающие как на законный характер приватизации "Норникеля", так и на незаконный. К первой категории относится, например, доклад Счетной палаты от 2000 г., который готовился более трех лет (1997–2000 гг.). По результатам работы Палаты было установлено, что, учитывая огромные долги и высокие социальные обязательства по "Норникелю", цена за него заплачена адекватная.
Любопытствующие могут ознакомиться с другой точкой зрения: например, в книге бывшего заместителя Председателя Счетной палаты РФ Юрия Болдырева "О бочках меда и ложках дегтя", указывается, что на момент проведения залогового аукциона, "Норникель" имел годовую прибыль в размере $1,5 млрд, рентабельность производства - более 70 % и запасы руд на 100 лет, - а все это, по его мнению, стоит гораздо больше, чем заплаченная цена. Кроме того, Юрий Болдырев утверждает, что знаком с целым ряд фактов, говорящих о притворном характере сделок с залогово-кредитными аукционами.
В 1996 г. министр экономики РФ Евгений Ясин в своем письме (не открытом для печати) в адрес премьер-министра России Виктора Черномырдина рекомендовал отменить конкурс по "Норильскому никелю", "поскольку он крайне несправедлив".
"В 90-е годы меня и моих партнеров обвиняли в том, что мы купили "Норильский Никель" за цену, которая была ниже его реальной стоимости. На самом деле, мы искали партнера, так как нам не хватало капиталов. Западные бизнесмены считали эту операцию слишком рискованной. Сумма долгов превышала цифру годового оборота. А сегодня все об этом забыли. Не хотелось бы в миллионный раз осуждать и обсуждать тему залоговых аукционов, это ход нашей истории, и не исключено, что без частных собственников, которые были заинтересованы в долгосрочном развитии своего предприятия, все советские заводы и предприятия вообще исчезли бы с лица Земли. А может и не исчезли. Но на тот момент все они были явно в плачевном состоянии, "Норникель" в том числе", - вспоминает Михаил Прохоров.
Владимир Потанин ему вторит: "Если говорить, что было дешево или дорого, то вынужден вернуться еще раз к вопросу, сколько стоил, например, "Норильский никель" в 1995 г. Если, не называя компанию, дать лучшим западным аналитикам ее баланс, из которого следует, что на октябрь 1995 г. cash-flow компании является отрицательным на сумму $800 млн, а долги составляют $2 млрд, во сколько они оценят эту компанию? В ноль, наверное. "Норильский никель" был именно такой компанией. Можно было из него сделать компанию, которая стоит больше? Мы продемонстрировали, что можно".
Кстати, тема "Норникеля" еще всплывет летом 2000 г. Генеральная прокуратура РФ предложит Потанину возместить ущерб за незаконное получение "Норникеля" в размере $120 млн по итогам проведения залогового аукциона, однако дело дальнейшего хода не получит.
Разбираться, что, кому и кто должен, уже абсолютно бессмысленно и бестолково, а пересмотра приватизации 90-х, надеемся, не случится, хотя бы еще при нашей жизни. Да, волею судеб Прохорову и Потанину довелось распоряжаться огромными активами, но никто не уверен, что кто-то иной лучше бы всем этим распорядился.
Правда, как всегда, где-то посередине.
13 апреля 1996 г. распоряжением правительства Михаил Прохоров и Владимир Потанин были назначены членами совета директоров "Норильского никеля". Председателем правления и генеральным директором "Норникеля" вполне предсказуемо стал Александр Хлопонин, которому по одной из версий принадлежит идея приобретения "Норникеля". Если это так, то полученный бонус был вполнен заслуженным.
Новые хозяева ГМК не сразу окунулись с головой в бурную хозяйственную деятельность: в то время и в Москве хватало работы - трудности в ОНЭКСИМ Банке, основание Росбанка и др.
1 сентября 1996 г. истек срок залога, и по условиям договора держатели пакетов акций, которым правительство не сумело вернуть кредит, получили право продавать добытое на аукционах имущество. Тогдашний руководитель Совета безопасности РФ Александр Лебедь обратился к президенту с предложением продлить запрет на продажу федеральных пакетов до 1 марта 1997 г. В итоге на переговорах с участием тандема было достигнуто соглашение о введении дополнительных обязательств для залогодержателей в случае принятия решений о продаже акций.
Именно Хлопонину принадлежит заслуга не только преодоления кризиса в "Норникеле", а выход предприятия на доходность. В компании началась модернизация производства. Именно за реорганизацию, по сути, спасение "Норникеля" Хлопонин в 1998 г. награжден Орденом Почета.
Еще в 2000 г., при Хлопонине, из РАО "Норильский никель" была выведена одноименная Горно-металлургическая компания, бывшая до этого "дочкой" РАО. Перекрестное владение акциями компаний было упразднено, и на 15 % акций РАО "Норильский никель" были выпущены ADR 1-го уровня, перерегистрированные на акции ОАО "ГМК "Норильский никель"".
Именно в пятилетку Александра Хлопонина был создан задел, который позволит "Норникелю" занять одно из лидирующих мест на мировом рынке цветных и драгоценных металлов. И случится это уже при другом генеральном директоре, потому как жажда политической карьеры взяла свое.
28 января 2001 г. Александр Хлопонин избран губернатором Таймырского (Долгано-Ненецкого) автономного округа, набрав свыше 60 % голосов избирателей. 21 февраля 2001 г. состоялось его официальное вступление в должность, таким образом освободилось место начальника "Норникеля".
В июле 2001 г. генеральным директором и председателем правления ОАО "Горно-металлургическая компания "Норильский никель"" (по сути, преемница РАО "Норильский никель") становится друг Хлопонина Михаил Прохоров. Примерно тем же временем датируется его первый визит в Норильск в качестве оперативного начальника.
Под началом Михаила Прохорова на ГМК будут запущены все те процессы, которые и ныне определяют развитие и компании, и города, как целиком зависящего от работы градостроительного предприятия (около четверти из 220-тысячного Норильска работают в "Норникеле").
До назначения Прохорова гендиром мало кто в Норильске, даже среди первых лиц, был знаком с ним, поэтому 17 октября 2001 г. на взлетной полосе, где ожидали прибытия важной персоны, было несколько волнительно. Никто не знал, чего ожидать.
Оказалось, новый гендир мыслит глобальными категориями. С самого начала гендиректор Прохоров ставил перед предприятием и работниками цели мирового масштаба: диверсификацию бизнеса по разным металлам, повышение производительности труда, выход на международный уровень. Работников ГМК же интересовало лишь одно: когда повысят зарплату, - что в целом вполне естественно.
Но Михаил Прохоров не искал легких путей, то есть не раздал денег всем желающим (не исключено, что работникам все равно оказалось бы мало), а выбрал модель постепенного улучшения качества жизни норильчан, включающую и создание Фонда культурных инициатив, и строительство и поддержку различных спортивных объектов, собственный пенсионный фонд, а главное, повышение производительности труда. Потому что, по словам Прохорова, производительность труда в России отстает от западных норм в среднем в 3–4 раза, в том числе и в металлургии.
Вот как говорит Прохоров о своих первых шагах.
"В июле 2001 года я был назначен Советом директоров "Норильского никеля" новым генеральным директором компании. Причина - видение акционерами значительного потенциала развития компании при условии ее реорганизации в соответствии с мировыми стандартами. Через несколько недель я представил первый набросок стратегии развития компании: модернизация производства, снижение издержек, энергетическая и транспортная независимость, эффективный сбыт продукции, переход на международные стандарты корпоративного управления…".
В свой второй приезд Прохоров посадил в Заполярном филиале ГМК правление из 17 человек. Михаил Прохоров часто назначал в свою команду бывших однокашников. И в этот раз своим первым заместителем, отвечающим за систему сбыта продукции, материально-техническое снабжение, вопросы транспортировки грузов и внешнюю политику предприятия, Прохоров назначил Максима Финского, сокурсника по финансовому институту. Мы помним, что другой его однокурсник Александр Хлопонин, собственно, спас "Норильский никель", за четыре с небольшим года вытащил предприятие из долговой ямы и разрухи, превратив его в прибыльный проект.
Начались глобальные преобразования. А пока надо было сформировать прозрачную и эффективную структуру управления. Разумеется, управление такой огромной компанией, как "Норникель" - задача нетривиальная. И если изначально в своих управленческих решениях директорат "Норникеля" опирался на опыт крупнейших консалтинговых компаний, таких как McKinsey&Company и KPMG Consulting, то в 2005 г. был запущен процесс глобальной перестройки системы управления компанией. До этого ГМК представлял собой комплекс различных производств, при котором невозможно было определить стоимость ни одного конкретного процесса, при этом два офиса компании - в Москве и Норильске - по сути дела дублировали друг друга. При таком положении дел контролировать себестоимость продукции было невозможно. Запущенный процесс перестройки системы управления компанией предполагал к 2010 г. создание комплексов, объединенных по отраслевому принципу, причем независимых друг от друга. За главным офисом останется лишь стратегическое управление.