Для начала провернуть сделку именно с Sony было проще потому, что это была огромная компания с безупречной репутацией. Это был не какой-нибудь корпоративный рейдер, сделка с которым могла бы привлечь к Тишу и Пейли нежелательное внимание со стороны прессы. Уолтер понимал, что в глазах совета директоров все должно выглядеть предельно респектабельно. Кроме того, личные связи Уолтера с Огой дополнительно укрепляли положение Етникоффа в компании после сделки.
Когда Уолтер сказал мне, что, кажется, нашел покупателя и что этим покупателем будет Sony, наши собственные переговоры сразу перестали быть хождением вокруг да около. Они стали предельно конкретными. В тот момент, когда Sony уже дала принципиальное согласия, но до того, как сделка была подписана, Уолтер заявил:
– Я бы хотел, чтобы ты работал вместе со мной.
Я был взволнован, и, вероятно, что-то в моем поведении выдало мою тревогу из-за того, что я не вполне понимал, где может быть мое место среди всех этих парней в костюмах. С тех пор как я покинул Chappell и стал менеджером, костюм я вообще ни разу не надевал. Ходил только в джинсах, как мои подопечные.
– Послушай, Томми, – сказал он. – Я хочу, чтобы ты стал президентом CBS Records.
Наверное, полжизни я мечтал о том, чтобы услышать эти слова. Но когда я все же услышал их, то был парализован. Я ведь всегда был реалистом и являюсь таковым по сей день. Да, меня знали. Знали, что это я подготавливал успехи Холла и Оутса, а также Джона Мелленкампа. Но у меня не было даже диплома из колледжа, не говоря об опыте управления крупной международной музыкальной компанией. Как, черт возьми, Уолтер собирался убедить Огу в том, что назначить нужно именно меня? Да, вот еще что – получалось, что я тогда стал бы самым молодым президентом в истории компании.
Ога понятия не имел о том, кто я такой. И была вероятность, что он на мою кандидатуру не согласится.
В начале 1988 года Уолтер улетел в Японию, чтобы завершить приготовления к сделке. Когда зазвонил телефон, я был дома, в Гринвиче. Оказалось, что Ога полностью доверял Уолтеру. Когда тот сообщил, что в Sony дали согласие на мое назначение, я понял, что даже не знаю – прыгать мне от счастья или же заплакать.
Новость о сделке попала на передовицу "Нью-Йорк таймс" и "Уолл-стрит джорнал". Я же покинул Champion Entertainment и, по существу, передал эту компанию тем парням, с которыми мы там вместе трудились.
И вот к дверям моего дома подъехал лимузин, готовый доставить меня в "Черную скалу", где меня ждал первый рабочий день в новой должности. Я ждал его в костюме и даже с портфелем.
Уолтер дал мне шанс, который выпадает человеку раз в жизни. Он увидел мой потенциал яснее, чем кто-либо еще, поверил в меня и назначил на такой пост, откуда я имел возможность продемонстрировать свои способности уже всему миру.
Боже, благослови Уолтера Етникоффа!
Так вышло, что стоявший на земле Вестчестерского гольф-клуба дом, мимо которого я в юные годы много раз проезжал и которым мечтал когда-нибудь обладать, примерно в те дни как раз продавался. Так что я поучаствовал в аукционе и купил его.
Теперь у меня была работа мечты и дом мечты – как раз такие, какие мне всегда хотелось показать Сэму Кларку. Но мне не довелось порадоваться его реакции на все это – к сожалению, Сэм скончался незадолго до этих событий.
И кое в чем он все же оказался прав. Отношения с его дочерью в итоге оказались ошибкой. Но к тому моменту я уже, по всей видимости, ничего не мог изменить. Я стал отцом двоих замечательных детей и не мог даже помыслить о том, чтобы покинуть их, пусть даже я из-за работы мог видеть их только по выходным. Меня терзал внутренний конфликт, поскольку я хотел быть для них таким же отцом, каким мой отец был для меня… но не мог. Я был несчастлив с их матерью и понимал, что дети это чувствуют.
Наши разногласия довели нас до такого состояния, что я едва не пропустил запланированную Лизой вечеринку с сюрпризом по случаю моего сорокалетия. Дело было на яхте, и я даже не могу вспомнить, какой хитростью меня туда заманили.
Я не мог подготовить расторжение моего брака так же легко, как Уолтер организовал свой уход. Традиции мест, где я вырос, и пример моей семьи внушили мне мысль о том, что брак должен длиться лет семьдесят, как у моих родителей.
Так что я сосредоточился на работе, и в результате получилось так, что огромные перемены в развитии моей карьеры подтолкнули в совершенно неожиданном направлении и мою личную жизнь.
Были люди, считавшие, что, назначив меня президентом компании, Уолтер зашел слишком далеко даже по меркам своих обычных выходок. Дескать, в этом кресле сидел сам Клайв Дэвис, а Уолтер теперь туда простого менеджера посадил?
Но уже в первый свой рабочий день, подъезжая к "Черной скале", я твердо знал, что именно намерен делать. Компания переживала стагнацию в том, что касалось продвижения новых талантливых артистов, и в этом нас превзошли ребята из WEA – сокращение, которое обозначало музыкальные компании Warner, Elektra и Atlantic. Для того чтобы понять всю серьезность ситуации, достаточно было просто взять в руки журнал Billboard. Чарты говорили сами за себя, и не в пользу CBS. Нет, там попадались имена наших знаменитых артистов, но куда больше хитов создавали исполнители Warner, и, что не менее важно, множество альбомов Warner принадлежало новым музыкантам, о которых прежде никто не слышал.
Наш главный конкурент использовал отличную стратегию. Мне было понятно одно – единственный способ одолеть Warner Bros состоит в том, чтобы переиграть их в их собственной игре. Мы должны были работать в той же манере, что и Стив Росс со своими подчиненными, но только лучше.
Стив Росс был выдающимся "корпоративным строителем" своего времени. Он не относился ни к миру музыки, ни к миру кино – в действительности у него вообще не было никакого опыта работы в индустрии развлечений. Но его деловая философия положила начало медиакомпании в мире. И для понимания этой философии нужно кое-что рассказать о нем самом.
Отец Стива разорился во времена Великой депрессии, и Стив начинал работать в похоронном бюро, принадлежавшем семье его жены. Впоследствии их бизнес слился с сетью автостоянок Kinney. Стив успешно управлял этими компаниями, и они укрепились настолько, что он смог в 1969 году приобрести киностудию Warner – Seven Arts., на что ушло 400 миллионов долларов. Бизнес продолжал расти, и два десятилетия спустя, в 1989-м, он организовал слияние Warner с издательством Time, Inc., что в итоге дало компанию общей стоимостью более чем 15 миллиардов.
Его особые приемы управления, скорее всего, сформировались довольно рано. Нигде на земле вы не встретите людей более печальных, чем в похоронном бюро. Там Стив стал своего рода экспертом в том, как улучшать настроение окружающим. К тому моменту, когда он вошел в индустрию развлечений, он был уже искушен в том, как делать талантливых артистов счастливыми артистами. Я говорю сейчас не только о выдающихся знаменитостях, которые так или иначе принимали участие в работе всех подразделений компании, – Стив и к административному персоналу относился так же хорошо, стимулируя и щедро награждая их за инновации и успешные проекты. Сотрудники Warner даже пользовались теми же самыми корпоративными самолетами, что доставляли музыкантов и кинозвезд на принадлежащий компании курорт в Акапулько.
Стив устроил так, что подчиненными компании отдельными студиями руководили настоящие титаны нашего ремесла. Мо Остин распоряжался в Warner Brothers, Ахмет Эртегюн – в Atlantic, а Elektra управлялась такими мастерами музыкального дела, как Джо Смит и Боб Краснов. Глава каждой студии обладал большой свободой, полностью контролировал всю работу, но и нес полную ответственность за судьбу всего того, что студия записывала и продавала. Подчиненные Росса не просто стремились использовать по полной уже существующих успешных исполнителей, таких как Led Zeppelin и The Eagles, они старались все время держаться на переднем крае музыкальных тенденций.
Это совершенно не походило на монолитную структуру CBS, созданную Уильямом Пейли и Годдардом Либерсоном и позднее врученную Уолтеру Етникоффу. CBS обычно имела руководителей, выдвинувшихся из юридических или бизнес-отделов. Так что изначально речь шла о состязании совершенно непохожих сущностей.
Высшему руководству непосредственно подчинялся назначаемый им президент, который фактически управлял CBS Records. Но во главе студий Columbia и Epic не стояло по второму Эртегюну или Остину. Эти студии имели перекрывающуюся инфраструктуру и централизованно управлялись сверху. Хотя эта система и могла воспитать очень талантливых руководителей вроде Клайва Дэвиса, в целом подобный подход делал компанию тяжелой на подъем.
Лишь работа ключевых исполнителей, – таких как Майкл Джексон, Брюс Спрингстин и Боб Дилан, а также распространение CD позволяли компании зарабатывать в 80-х. У руководства просто не было никакого желания браться за что-либо новое. Страницы Billboard не врут – к тому моменту, как я возглавил контору, у CBS просто не было ни единого хита в развивающемся жанре альтернативного рока.
Решение этой проблемы виделось мне очень простым. Компанию нужно было просто перевернуть вверх дном и перестроить по образу и подобию конкурентов из Warner. Epic и Columbia должны были стать мощными студиями и самостоятельными управленческими единицами, привлечь опытных специалистов и вознаграждать их за успехи. Для косной, вялой и бюрократизированной компании, где главы подразделений боролись между собой за власть, такой подход отдавал шоковой терапией.
Уолтеру идея реструктуризации понравилась, и он дал мне карт-бланш. Так что в тот самый первый день я подъезжал к "Черной скале" с чувством крайней уверенности в успехе. В компании хватало тех, кто видел во мне лишь возомнившего о себе менеджера и предсказывал, что меня хватит от силы месяцев на шесть. Но правда была в том, что я никогда в жизни не чувствовал себя спокойнее. У меня был контракт на пять лет, превосходный контракт – ведь составлять его мне помогал Грабмен.
В первый день для меня еще не приготовили отдельного кабинета. Мы наняли бригаду рабочих, чтобы те снесли старые перегородки неподалеку от офиса Уолтера и там можно было бы обустроить уютное местечко и для меня. Такой подход сам по себе был посланием – я не стал занимать комнату, в которой до меня работал мой предшественник, а собирался сломать существующую структуру и создать нечто новое.
Я подключил к делу компанию, к услугам которой не стыдно было бы прибегнуть и семейству Кеннеди, – агентство по дизайну Parish-Hadley. Кроме того, я тщательно продумал каждую деталь. Я не хотел копировать кабинет, который когда-то был у Сэма Кларка в штаб-квартире ABC. Но вот связанное с этим местом чувство утонченной элегантности я хотел сохранить и воспроизвести у себя.
Будучи менеджером, я годами ходил на работу в джинсах. Теперь мне приходилось снова привыкать к костюмам и галстукам. На стенах кабинета больше не висели золотые альбомы – их место теперь было снаружи, в приемной. А в кабинете их место заняли абстрактные картины Фрэнка Стеллы. Таким образом, сама новая обстановка в офисе помогала мне словно сбросить старую оболочку и обзавестись новой.
Многие из "старой гвардии" CBS были шокированы и разозлились, когда узнали обо всей этой перестройке. Но Уолтер меня понял. Он относился ко мне так же, как Стив Росс – к Мо, Ахмету и Джо.
В числе первых мне на рассмотрение представили альбом Глории Эстефан. Его выпуск был уже согласован, но я сразу же почувствовал – что-то не так.
Я чувствовал, что элементы, образующие вместе образ звезды мирового уровня, были в данном случае соединены неправильно. По мере того как я разглядывал обложку альбома, смотрел видеозаписи и изучал фотоснимки, я начинал осознавать, что карьера Глории развивается по неверному пути.
Успех этого альбома значил так много для компании, для самой Глории и для меня, что я не мог просто игнорировать этот факт. В итоге я приостановил выпуск альбома в продажу. Это также было и сигналом для всей компании – обычное течение дел больше уже не будет обычным.
На обложке всех предыдущих альбомов Глории упоминалась вся ее группа Miami Sound Machine. Этот должен был стать первым, где значилось только ее имя, и именно поэтому было так важно все сделать правильно. Альбом должен был самым недвусмысленным образом выражать ее индивидуальность.
С точки зрения любого специалиста, вся сущность Глории Эстефан могла быть выражена в сингле Conga. Это была явная смесь афрокубинских мелодий с отличной оркестровкой, долей поп-звучания и таким ритмом, что непреодолимо хотелось танцевать. Когда слушаешь эту песню в наши дни, она все еще электризует, как и тогда, когда записывалась впервые, – и так, я думаю, будет всегда. У Глории было все: латинские корни, внешность, прекрасное звучание… Я знал, что при правильной подаче она сможет легко стать звездой огромного масштаба.
Мой опыт работы с группой Savannah Band, каким бы тяжелым испытанием он ни был, научил меня взаимодействовать с многонациональными коллективами и присущими им различными музыкальными стилями, будь то "латино", ритм-н-блюз или поп. Отличия были во всем – в привычных ритмах, в стиле игры и даже в манере себя преподнести. Эта школа расширила мой кругозор настолько, что я смог адаптировать кое-что из этих знаний для Глории и Miami Sound Machine. Я взял их латиноамериканскую поп-музыку и попытался превратить ее в музыку для всего мира.
Первым делом я встретился с Глорией и ее мужем, а также менеджером Эмилио. Я рассказал им, что, по моему мнению, следует изменить в альбоме. Эта встреча позволила мне набросать план того, что позже стало называться "латиноамериканским взрывом". Заодно она положила начало дружбе, которой было суждено изменить мою жизнь.
Глория и Эмилио были очень скромными людьми. Они оба эмигрировали с Кубы, а когда Эмилио попытался вернуться назад за братом, то чуть не погиб в море, пересекая его на крошечной лодчонке. Ни он, ни Глория не были сильно расстроены тем, что выход альбома откладывался, а всю промокампанию надо будет начинать заново.
Они были просто счастливы, что наконец кто-то принимает их такими, каковы они есть, и полностью понимает их замыслы. В конце концов, я был готов потратить ради них массу времени, энергии и денег. Я, как никто, мог разговаривать с ними на языке музыкантов и видеть их глазами менеджера, которым недавно был. Пускай мой новый кабинет внушал всем мысль, что я – Томас Д. Моттола, новый президент CBS Records. Для них я был просто Томми и до сих пор остаюсь таковым.
Я немедленно организовал себе вылет в Майами, где с головой окунулся в мир Эмилио и Глории. Я чувствовал себя там так же свободно, как в тот вечер, когда мальчишкой встретил Фрэнка Синатру в клубе Boom Boom Room. Или как тогда, когда Уэйн Кокрейн буквально срывал всем крышу в клубе The Barn на Семьдесят девятой улице. Глория и Эмилио добились того, что я смог почувствовать себя у них как дома.
Я так много раз ездил повидать их, что эти поездки немного перемешались у меня в памяти. Но когда я вспоминаю те времена, то будто вижу, как я вхожу утром к ним на кухню в шортах и шлепанцах, а потом полдюжины далматинов Глории припирают меня к стенке. Когда они в первый раз на меня навалились, я всерьез опасался, что они откусят мне причиндалы, и только Эмилио успокаивал меня, приговаривая с акцентом в духе Рикки Рикардо:
– Глория любит этих песиков… Глория любит их…
Я также однажды допустил большую ошибку, легкомысленно выпив поданного мне кубинского кофе, как если бы это была чашка американо. А кубинский кофе – это как "Ред Булл", умноженный на десять! Мое сердце стало колотиться так громко, что с непривычки я едва не попросил Эмилио отвезти меня в больницу. Но вскоре я адаптировался и пил такой кофе с удовольствием. Еще мне нравилась кубинская кухня и их культура в целом. Она очень во многом походила на то, что окружало меня в Бронксе. И конечно, Глория с Эмилио нравились мне как пара – если честно, я иногда даже засматривался, наблюдая за связывающей их "химией" любви. Что бы это ни было, я тоже хотел иметь нечто подобное в своей жизни и в своем браке, и потому я наслаждался каждой минутой, которую проводил в их обществе.
В компании мне пришлось столкнуться с сопротивлением моим планам, потратить крупные суммы на раскрутку альбома Глории. Я просто раздавил всякое сопротивление и даже потряс за грудки кое-кого в международном отделе – все для того, чтобы быть уверенным в том, что Глория получит от компании полную поддержку в любой части света. Иногда, когда ты знаешь, что прав, приходится навязывать нужные решения силой. Полный консенсус не всегда возможен в нашем деле, и порой приходится следовать своему видению ситуации, невзирая ни на что. Но конечно, никто не жаловался, когда альбом Cuts Both Ways поступил в продажу и в нем оказалось примерно шесть хитов. Get on Your Feet вызывала примерно то же волшебное чувство, что и Conga, а если вы хотите понять, какое влияние эта песня оказала в длительной перспективе, то просто зайдите на YouTube и наберите в поиске: Steve Ballmer Going Crazy. Да-да! Стив Бал-мер, генеральный директор Microsoft, начинает выступление перед сотрудниками компании, прыгая по сцене туда-сюда под эту самую мелодию. Это к вопросу о "латиноамериканском взрыве".
Here We Are и Don’t Wanna Lose You – песни из того же альбома – вывели Глорию в Топ-40 популярных исполнителей как в США, так и во всем мире. Сам же альбом не только много раз стал платиновым у нас, но также прогремел и в Мексике, и в Бразилии, Великобритании и Австралии. Мы продали миллионы записей!
Мы подали пример и наметили контуры грядущего бума, который даст поп-музыке Рикки Мартина, Шакиру, Марка Энтони и Дженнифер Лопес. Фактически мы создали схему развития, которая послужила всем нашим новым артистам на протяжении последующих пятнадцати лет.
Оглядываясь, я думаю, что тут дело было не только в новизне конкретных приемов, но и в том, чтобы отказаться от спешки и в итоге получить тщательно проработанный продукт. Мы никогда не узнаем, что произошло бы, не подойди мы так тщательно к работе над альбомом и его раскрутке. Но точно известно, что даже несколько ошибочных решений в самом начале могут повредить карьере артиста или даже разрушить ее.
То, как мы поступили тогда, и то, как Эмилио с Глорией продолжили действовать в дальнейшем, в итоге позволило ей выступить перед толпами зрителей на Суперкубке. Правильный выбор, сделанный в те дни, привел к тому, что и двадцать лет спустя билеты на ее концерты разлетались, как горячие пирожки.
Кроме того, как станет ясно в дальнейшем, все, что я сделал для Глории и Эмилио, помогая им на раннем этапе, вернулось мне потом с огромными процентами.
К сожалению, невозможно при помощи одного-единственного альбома разом перестроить всю корпоративную культуру.
Я знал, что нужны серьезнейшие перемены. Но до тех пор пока я не закопался в работу, я не осознавал масштабов того, что мне предстояло совершить. У нас было много энергичных сотрудников, но хватало и тех, кто размяк и был всем доволен. Эти люди занимали свои посты годами и просто получали зарплату, не желая ничего менять.