Теперь перейдем к тому, что, собственно, представляет предмет нашего внимания. Одного и того же, принятого всеми определения системного анализа не существует. Даже внутри самой RAND Corporation имеются несколько школ, которые трактуют эту науку по-разному. Приведем лишь два, ставших нам известными. Бернард Рудвик (В.Н. Rudwick), в книге "Системный анализ для эффективного планирования: принципы и примеры" [4.159. Р. 3] утверждает, что "Системный анализ- это исследование, цель которого помочь руководителю, принимающему решение, в выборе курса действий путем систематического изучения его действительных целей, количественного сравнения (там, где возможно) затрат, эффективности и риска, которые связаны с каждой из альтернатив политики или стратегии достижения целей, а также путем формулирования дополнительных альтернатив, если рассматриваемые недостаточны". (Цит. по: [4.160. С. 459].)
"В военном контексте термин "анализ систем" применяется очень широко для обозначения любого системного подхода к сравнению альтернатив. Таким образом, хотя характер анализа, предлагаемый для решения такой, например, проблемы, как улучшение боевых характеристик радиолокационной сети, вероятно, по своей сущности отличается от анализа, целью которого является достижение устойчивого термоядерного равновесия в мире, они оба будут служить примерами анализа систем. <…>
На основании его развития и применения анализ систем можно было бы охарактеризовать как исследование, которое помогает тому, кто принимает решение, выбрать направление действий путем системного изучения своих собственных целей, количественного сравнения затрат, эффективности и степени риска, связанных с осуществлением альтернатив политики или стратегии, необходимых для достижения поставленных целей, а также путем формулирования дополнительных альтернатив, если изученные альтернативы окажутся недостаточными. Анализ систем представляет собой подход к рассмотрению или способ рассмотрения сложных проблем выбора в условиях неопределенности (например, проблем, связанных с национальной безопасностью). При рассмотрении таких проблем преследуемых целей обычно бывает много, и они могут быть противоречивыми; анализ, позволяющий облегчить принятие решений, должен по необходимости включать в себя немалую долю суждения.
Понятие анализа систем отнюдь не является понятием, связанным исключительно с военными системами. <…> Он является средством отыскания рекомендаций, как спроектировать или эффективно использовать со временем технически сложную структуру, в которой различные компоненты могут иметь явно противоречивые назначения, т. е. как найти подход к выбору стратегии, которая дает наилучшее соотношение степени риска, эффективности и затрат. Цель анализа систем - путем рассмотрения каждого элемента системы в его собственной среде добиться того, чтобы в конце концов система в целом могла выполнить свою задачу при минимальном расходе ресурсов" [4.83. С. 26–27], еще одно его же определение в [4.161. Р.1–2] любопытно, но несколько расплывчато, поэтому я его опускаю. Тот системный анализ, что разработан RAND Corporation, имел именно прикладной характер, и прежде всего - атакующий. О таких свойствах американской системы в целом мы говорили выше.
В RAND Corporation было выпущено много книг непосредственно по технологии системного подхода, а остальная литература писалась строго на его базе. Авторы первой книги- Г. Кан и Дж. Манн (Mann) [4.162]. Вторая книга- см. [4.163].
Главное в системном анализе заключается в том, как сложное превратить в простое; в поиске эффективных средств управления сложными объектами; как трудно-понимаемую проблему оптимизировать в серию задач, имеющих метод решения (выделено мною. - А.Ш.) [4.164. С. 324]. И последнее весьма важно в нашем исследовании, так как задача разгрома СССР как задача в целом не имеет однозначного положительного решения, да, нашему противнику вполне по силам было развязать несколько конфликтов в "горячих точках", провести ряд кампаний в прессе, нужные голосования в парламенте… Продолжить этот ряд при желании может каждый. И лишь в сумме своей они дали тот результат, что мы все сейчас имеем. Кроме того, такой системный эффект дает дополнительный - сохранение тайны замысла, ибо ".. каждое мероприятие по отдельности не выглядело как контрреволюция, а их связь не обнаруживала себя очевидным образом" [24. С. 3].
Считается, что с системным анализом связана еще одна функция: он соединяет в одно целое все остальные методы RAND Corporation. Это своеобразная квинтэссенция стиля работы корпорации, для которой характерно стремление по-своему смотреть на вещи, неуемная жажда к нахождению новых путей и методологий, а также прямо-таки фанатическое стремление к применению многодисциплинарного подхода к решению проблем. При применении системного анализа трудности, естественно, возрастают, поскольку специалисту приходится начинать с нуля.
На деле системный анализ представляет собой сложный, бесструктурный, приблизительный и индивидуализированный подход к рассмотрению новой системы, будь то новое оружие или массовая кампания против недоедания, в котором используются различные аналитические методы - от высшей математики до интуиции. Это не формальный способ анализа, опирающийся на застывшие догмы, а скорее концептуальный подход, требующий использования максимального диапазона дисциплин и исследовательских приемов для рассмотрения какой-либо одной проблемы [4.04. Р. 8-14, 110–111, 160–164, 316–320; 4.07. С. 84–85; 4.08. Р. 64–65].
Мы еще вернемся к системному подходу в контексте описания событий 1985–1991 гг.
"МОЗГОВАЯАТАКА" (BRAINSTORMING)
"Мозговая атака" - известный оперативный метод. Его создатель - А.Ф. Осборн (Osborn) использовал его впервые еще в 1938 г., назвав его "brainstorming" ("мозговой штурм"). "Мозговая атака" - способ генерации идей, с помощью которых в дальнейшем можно решить ту или иную проблему. Применяется в случае необходимости полного, оперативного и неконфликтного учета и структурирования мнений участников, включенных в некоторый процесс, в том числе и политический. Метод "мозговой атаки" коренным образом отличается от дискуссионного и предполагает отказ от всякой критики идей. Его лучше всего использовать для решения задач, которые не являются точными и специальными. При решении очень сложных задач и задач технического характера эффективность применения этого метода менее вероятна, чем при решении задач более общего типа.
Предварительный этап. На стадии организации "мозговой атаки" должны быть выполнены следующие задачи. 1. Определение групповой цели и стимулирование группы к размышлению о том, что она хотела бы получить в результате "мозговой атаки". 2. Руководитель группы "мозговой атаки" укомплектовывает группу из 4- 12 человек. Он сообщает членам группы суть решаемой проблемы за 2–3 дня до ее проведения. Проблема должна быть обозначена как можно более четко и комплексно. В случае если компетенция членов группы по обсуждаемой проблеме недостаточна, требуется пригласить к участию экспертов со стороны, хорошо информированных по данной проблеме. 3. Руководитель временного творческого коллектива как минимум за два дня сообщает членам коллектива место и время проведения совещания и информирует о проблеме, подлежащей решению. Информация помогает членам коллектива сориентироваться и дает им возможность обдумать проблему еще до совещания. Руководитель должен за это время разработать контрольный список вопросов, если в этом есть необходимость, и как только у членов коллектива ослабевает способность выдвигать новые идеи, руководитель должен предложить свои идеи, которые будут стимулировать дальнейшую работу.
Состав и число участников. Ограничение числа участников обсуждения исходит из того, что мозговая атака наиболее эффективна тогда, когда состав группы не превышает определенного количества человек. Если это число все-таки больше, целесообразно проведение мозговой атаки в подгруппах, а затем суммирование результатов их работы. Разные авторы численность коллектива определяют по-разному, но ставят ее в зависимость от специфики проблемы. Однако цифры лежат в пределах от 4 до 12 человек (некоторые авторы настоятельно рекомендуют включить в состав группы 2–3 женщин). Наиболее оптимальная структура постоянного коллектива: руководитель, заместитель, пять постоянных членов и примерно пять приглашенных специалистов. Постоянные члены - это обязательно люди, способные выдвигать новые идеи. В качестве гостей приглашаются специалисты из отделов, для которых данная проблема решается, или из отделов, работа которых связана с данной проблемой.
Главное в отборе - это то, что участники должны представлять собой группу лиц, отобранных для генерации альтернатив; главный принцип отбора - разнообразие профессий, квалификации, опыта (такой принцип поможет расширить фонд априорной информации, которой располагает группа).
Все члены такого коллектива должны находиться в равном положении. Члены группы не должны быть связаны отношениями "руководитель - подчиненный", так как может не сложиться атмосфера доверия.
Атмосфера обсуждения. Эффект "мозговой атаки" основывается на возникновении свободных ассоциаций. "Мозговая атака", как правило, обычно проводится в первой половине дня, когда участники еще не успели устать, но может проводиться и в любое другое время дня.
Требуется изменение привычной для членов группы обстановки. Нужен подбор такого времени и места, которые бы как можно больше отличались от ситуации обычных дискуссий. Руководитель должен заботиться о создании неформальности атмосферы. Во время проведения "мозговой атаки" необходимо размещение участников рядом друг с другом, лучше всего в круг - тот факт, что участники команды сидят бок о бок, сам по себе стимулирует желание сообща заняться проблемой.
Все собираются в одной комнате вокруг круглого стола - не должно быть ни "галерки", ни "президиума": это очень важно для облегчения психологического барьера "начальник - подчиненный" - здесь все равны. Руководитель занимает позицию не ведущего, а просто присутствующего. По одним рекомендациям жестко определяется время обсуждения - в этом случае дефицит времени порождает стресс, стимулирующий мозговую деятельность, по другим - время обсуждения может быть увеличено до тех пор, пока не иссякнет источник стимулирования идей и участники не устанут.
Требуется раздача участникам вспомогательных материалов.
Поощряется генерация идей, выдвижение возможно большего количества идей, подхода к обсуждаемой проблеме со всех сторон, принятие к сведению даже "диких" идей, так как при появлении идей, находящихся вне сферы возможного, группа начинает в ответ генерировать другие варианты, которые реальны и о которых никто прежде не задумывался.
Свободные ассоциации чаще появляются при коллективной деятельности каждого индивида и стимулируются при этом двумя импульсами. Как только у члена коллектива возник замысел, это автоматически стимулирует его на разработку следующих замыслов. Это способствует возникновению ассоциаций у всех остальных членов коллектива. Следующим импульсом воображения является соревнование, соперничество. Так как творчество в значительной степени зависит от прилагаемого усилия, соревнование мотивирует затрату усилий. "Мозговая атака" использует эти усилия одновременно.
Руководитель коллектива обращает внимание его членов на четыре основных правила проведения "мозгоатакующего" совещания:
• Критика исключена; внесение суждения - благоприятного или неблагоприятного - также не допускается. Единственной задачей "мозгоатакующего" коллектива является выдвижение идей; категорически запрещается всем участникам начинать фразы со слов "Нет…", "Это невозможно…" и т. п. Это связано с тем, что 95 % людей не могут творчески работать в условиях "моральной угрозы".
• Свободные ассоциации приветствуются; чем смелее и необычнее замысел, тем лучше; члены коллектива должны высказать все появившиеся у них идеи.
• Весьма важно множество замыслов; чем больше замыслов, тем больше вероятность их использования; доказано, что количество замыслов рождает их качество.
• Комбинирование и улучшение замыслов желательны; участники совещания должны взаимно улучшать, комбинировать и направлять замыслы остальных. Замыслы других могут быть использованы как "трамплин" для замыслов индивида. Наилучшие замыслы индивида являются, как правило, комбинацией замыслов других членов коллектива.
"Мозгоатакующее" совещание никогда не должно носить формальный характер. Единственным формальным моментом является запись мыслей. Совещание ведется в форме дружеской беседы. Шутливые предложения по решению проблемы тоже фиксируются.
При проведении мозговой атаки следует создать непринужденную атмосферу в группе. Этому содействуют состав группы, поведение руководителя, помещение, освещение и т. д. Никто из участников не должен бояться того, что его высказывания не представляют ценности. Предложения или идеи нельзя негативно оценивать ни словом, ни жестом, ни интонацией. Наоборот, желательны их поддержка и развитие. Свои идеи участники должны высказывать откровенно и свободно. Не надо бояться нереальных идей. Нередко именно они ослабляют скованность группы и являются первопричиной рождения оригинальных идей. Чем больше идей, тем лучше. Надо стремиться к тому, чтобы предложения поступали быстрее, это тоже уменьшает скованность группы. Хотя опыт проведения "мозговых атак" и показывает, что с увеличением числа предложений ухудшается их качество, но зато в конечном счете увеличивается количество оригинальных предложений. В некоторых случаях группа выдвигает более 200 идей в час!
В первые минуты неизбежно должны звучать банальные и стереотипные идеи (если, конечно, не имеются "домашние заготовки"). Отбирайте лучшие идеи, а не отбрасывайте худшие! Не устанавливайте авторство идей. Самые лучшие идеи - плод коллективного творчества.
Совещание. Выбранная для работы комната может быть соответствующим образом оформлена: иметься соответствующее проблеме наглядное справочное оформление или может быть совершенно нейтральная обстановка. Руководитель собирает группу "мозговой атаки" в отведенное помещение и еще раз формулирует проблему. Сначала участники группы решают какую-либо легкую проблему, проводя разминку. Приглашенные специалисты и новые члены, которые еще никогда не участвовали в "мозгоатакующем" совещании, могут начать обсуждение с решения какой-либо элементарной проблемы.
Затем следует перейти к собственно "мозгоатакуемым" проблемам. Руководитель просит членов коллектива высказывать предложения по решению данной проблемы. Количество предложений, высказанных приблизительно в течение первого часа "мозгоатакующего" совещания (при хорошем руководстве совещанием), быстро возрастает.
В первый час (если совещание длительное) мысли возникают относительно легко и быстро. Это обычно замыслы и предложения, которые мог бы придумать каждый. После такой интенсивной "мозговой атаки" большинство участников устают и думают, что они не способны что-либо предложить. Однако совещание следует продолжать. В заключительной части "мозгоатакующего" совещания у членов коллектива возникают обычно две-три наиболее оригинальные идеи. Новые и оригинальные мысли возникают тогда, когда кажется, что исчерпаны все мысли и ассоциации.
Эффективность "мозгового штурма" снижается при постоянном привлечении к сеансам одних и тех же лиц, наличии в группе "сильной личности", невысокой квалификации привлекаемых специалистов, а также при большом числе участников сеанса.
Член коллектива может за одно выступление предложить только один замысел - иначе было бы трудно управлять ходом совещания. Иногда запрещается пользоваться предложениями, подготовленными заранее. Если одновременно хотят высказаться несколько членов совещания, то предпочтение отдается тем авторам, чьи предложения возникли по ассоциации с предыдущими предложениями или вызваны этими предложениями.
Абсолютно все, без исключения, произнесенные идеи должны обязательно фиксироваться. Варианты для этого: на доске или большом листе бумаги (это может делать специально выбранный протоколист; есть вариант, когда участники сами записывают их на карточках; запись на диктофон) и таким образом, чтобы это всем было видно, - визуальная фиксация идей создает у группы ощущение коллективного достижения, снижает тенденцию к повторению и стимулирует новые идеи. При этом соблюдаются следующие правила: ни одна мысль не записывается вместе с именем того, кто ее предлагает - она могла непосредственно исходить из мысли, которую предложил кто-то иной, или ее мог бы предложить чуть позднее другой член коллектива. Нумерация мыслей даст возможность руководителю моментально фиксировать их количество и в конце совещания определенным образом стимулировать коллектив.
Обработка полученных данных. После окончания "мозговой атаки" необходимо обработать его результаты. Провести: 1. Уменьшение перечня идей (за счет синтеза сходных). 2. Выделение консенсусных (самых приемлемых) идей. Наиболее простой способ здесь - определить такого рода идеи с помощью принципа "вето", когда членам группы задается вопрос: "Есть ли кто-то несогласный с тем, что данная идея считается важнейшей?" При любом количестве несогласных идея снимается с консенсусного рассмотрения. 3. Формирование рейтинга (иерархии) оставшихся идей хотя бы с помощью вопроса "Кто голосует за то, что данная идея является важнейшей!" При этом каждый член группы голосует неограниченное количество раз, после чего рядом с формулировкой каждой идеи проставляется число поданных в ее поддержку голосов. 4. Детализация самых лучших идей, обсуждение путей их улучшения. Можно предложить членам группы начинать такое обсуждение со слов: "Данная идея станет лучше, если…"
По окончании совещания его участникам рассылается список высказанных предложений, в который каждый может дописать новые мысли.
На второй или третий день после "мозгоатакующего" совещания созывается следующее совещание, которое должно из множества предложенных мыслей выбрать наилучшие и решить, какие из них можно реализовать. В новом совещании могут принимать участие и те, кто не участвовал в "мозговой атаке" - это повышает объективность оценок. После проведения окончательных испытаний, экспериментов и т. д. используется примерно 10 % предложенных мыслей.
Различные варианты "мозговых штурмов" взяты из обзора Дж. Р. Хинрикса, который частично излагается в [4.19. С. 164–166, со ссылкой: Hinrichs J.R. Creativity in Industrial Scientific Research, A Critical Survey of Current Opinion, Theory and Knowledge. // AMA Management Bulletin, 12.N.Y., 1961].
Фон Фанге обращает особое внимание на формулирование проблемы, для чего требуется выделить единственный центральный пункт [4.19. С. 164, со ссылкой: Fange Е.К. von, Professional Creativity].
Исследования позволили прийти к некоторым ободряющим выводам: ситуация "мозговой атаки" может превысить продуктивность мышления ее участников, при соблюдении правила, по которому требуется подхватывать идею любого рода, даже если ее уместность кажется вам в это время сомнительной. Поэтому "хороших" идей возникает больше в свободном обсуждении, чем если бы выискивали одни только "хорошие" идеи [4.19. С. 165, со ссылкой: Mesdow A., Parnes S.J., and Reese H. Influence of Brainstorming and Problem Sequence on a Creative Problem Sequence on a Creative Problem Solving Test. // Jornal of Applied Psychology, Vol. 43, 6, Dec. 1959].