Пять сотрудников работают на кухне, выкладывая начинку на пиццу, отправляя изделие в духовку, разливая напитки и принимая заказы по телефону. Джулио, 19-летний юноша, уже отец двоих детей, выкладывает пиццу на длинную конвейерную ленту. Он зарабатывает 6,5 долл. в час. Ему нравится делать пиццу. В Little Caesars, как и в других сетях, выпечка автоматизирована, но саму пиццу по-прежнему делают руками, а не вынимают из холодильника. Скотт, другой водитель ресторана, ждет следующего заказа. На нем желтая куртка Little Caesars, на которой написано "Мысли шире!". Он работает здесь, чтобы оплачивать кредит на учебу и 4000 долл. долга за свой джип 1988 г. Он учится в Университете Южного Колорадо. Дэйв Фимстер, владелец ресторана, непринужденно трудится за стойкой, управляясь со своими латиноамериканскими работниками и посетителями, но кажется, что он не в своей стихии.
Фимстер родился и вырос в рабочем районе Детройта. Он играл в юношеской хоккейной лиге, а позже поступил в колледж Колорадо-Спрингс со спортивной стипендией. На старших курсах он был защитником чикагских Blackhawks. По окончании колледжа с дипломом по предпринимательской деятельности Фимстер продолжал играть в Национальной хоккейной лиге, его детские мечты стали реальностью. За 3 года его пребывания в команде Blackhawks добиралась до финального розыгрыша, а Фимстеру пришлось конкурировать с некоторыми из своих кумиров, например Уэйном Грецки и Марком Мессье. Фимстер не был крупной звездой, но он любил игру, хорошо зарабатывал и разъезжал по всей стране. Неплохо для паренька из рабочих кварталов Детройта.
14 марта 1984 г. во время игры с миннесотскими North Stars Фимстер получил толчок в спину от Пола Хольмгрена. Он не видел, откуда пришел удар, и въехал головой в борт. Он почувствовал головокружение, но докатал игру до конца. Позже, уже в душевой, он ощутил боль в спине. Рентген показал перелом кости у основания черепа. Следующие 3 месяца Фимстер носил специальный корсет от груди до пояса. Треснутая кость не срасталась. Команда Blackhawks хотела, чтобы он играл, но врач в клинике Мэйо провел обследование и сказал ему: "Если бы ты был моим сыном, я бы советовал тебе искать другую работу, но решать тебе". Фимстер по нескольку часов работал в тренажерном зале, стараясь восстановить спину. Он жил вместе с двумя игроками команды. Каждое утро все трое завтракали, затем его друзья отправлялись на тренировку, а Фимстер сидел на скамье запасных.
Его товарищи по команде так и не попрощались с ним и не пожелали ему удачи. Его даже не пригласили на рождественскую вечеринку. Ему выплатили все положенное по контракту, и все было кончено. Около года он не знал, чем заняться, и чувствовал себя потерянным. У него был диплом по бизнесу, но большую часть учебного времени в колледже он играл в хоккей. Фимстер ничего не знал о бизнесе и поступил на курсы агентов бюро путешествий. В классе, заполненном девушками 18 и 19 лет, он был единственным мужчиной. Через 3 недели преподавательница попросила его остаться после занятий. Когда он зашел в ее кабинет, она спросила: "Что ты здесь делаешь? Ты выглядишь крепким парнем. Это дело не для тебя". В тот же день он бросил занятия, а затем часами бесцельно катался по улицам, слушая Брюса Спрингстина и гадая, что же ему, черт возьми, делать.
На встрече выпускников колледжа Колорадо-Спрингс старый приятель предложил Фимстеру купить франшизу Little Caesars. В Детройте Фимстер играл в одной команде с сыном Майка Илича, основателя этой компании, но ему было неудобно звонить семье Илича и просить о помощи. Друг сделал это за него. Несколько недель Фимстер мыл посуду и делал пиццу в ресторанах Little Caesars в Чикаго и Денвере. Это был очень долгий путь из НХЛ. Прежде чем получить шанс приобрести франшизу, ему пришлось месяцами изучать каждый аспект этого бизнеса. Он обучался как любой помощник менеджера и получал 300 долл. в неделю. Поначалу он не был уверен, что это хорошая идея. Взнос за франшизу Little Caesars составлял 15 тыс. долл. – это были практически все его деньги, оставшиеся в банке.
Обращение в новую веру
Покупка франшизы оказывается странным сочетанием начала собственного бизнеса и работы "на дядю". В основе соглашения лежит желание обеих сторон делать деньги, избегая риска. Франшизодатель хочет расширить компанию, не растрачивая на это собственные фонды. Покупатель хочет начать собственный бизнес, но не в одиночестве и не рискуя всем ради новой идеи. Первый предоставляет покупателю бренд, бизнес-план, экспертизу, доступ к оборудованию и продуктам. Второй вкладывает собственные средства и делает остальную работу. В этих отношениях заложены противоречия. Владелец компании отказывается от полного контроля над деятельностью франчайзи, а тот жертвует независимостью, обязуясь соблюдать правила компании. Обе стороны довольны, если с прибылью все хорошо. Но если дела идут неважно, соглашение часто перерастает в неравную битву за власть. И тогда франшизодатель практически всегда побеждает.
В разных формах эта схема существует с XIX в. В 1898 г. у General Motors не хватало средств, чтобы нанять продавцов для своих новых автомобилей, и тогда она продала франшизы перспективным торговцам автомашинами, предоставив им эксклюзивные права на определенных территориях. Этот бизнес стал удачным способом развития новой компании и новой индустрии. "Вместо того чтобы платить продавцам, продавцы платят компании" , – объясняет Стэн Люксенберг, специалист по истории франшизы. Позже производители автомобилей, безалкогольных напитков, топлива и мотели стали развивать свой бизнес путем продажи франшиз. Однако именно индустрия фастфуда превратила франшизы в бизнес-модель, которую воспроизвели сети розничной торговли по всей стране.
Новым сетям фастфуда франчайзинг позволяет быстро распространяться. Это вселяет надежду на лучшее и дает возможность использовать деньги мелких инвесторов. Вначале традиционные методы приумножения капитала не были доступны основателям этих сетей. Владельцы торговых точек "драйв-ин" для автомобилистов были недоучками и не имели "правильных" знаний о ведении бизнеса. Ни банки, ни Уолл-стрит не стремились вкладывать средства в новую индустрию. Компании Dunkin’ Donuts и Kentucky Fried Chicken были одними из первых сетей, кто стал продавать франшизы. Но именно McDonald’s добилась усовершенствования новой технологии франчайзинга, увеличив размеры сети и при этом сохранив полный контроль над ее работой.
Готовность Рэя Крока сохранять терпение, помимо прочих его достоинств, позволила ему добиться успеха. Другие ресторанные сети требовали больших авансовых вложений, распродавали права на крупные территории и зарабатывали деньги, реализуя продукты непосредственно франшизам. Крок не стремился наживаться, изначальная стоимость франшизы McDonald’s составляла всего 950 долл. Он был заинтересован в самой продаже, а не в финансовой стороне. Ему больше хотелось расширить McDonald’s, чем делать быстрые деньги. Безусловно, в конце 1950-х франшизы McDonald’s подчас зарабатывали больше денег, чем основатель компании .
Продав многие из своих первых франшиз членам своего загородного клуба, Крок решил искать людей, которые могли бы управлять собственными ресторанами, а не состоятельных бизнесменов, которые рассматривали McDonald’s как еще один способ вложений. Обладая харизматическими качествами лидера, Крок призывал людей отказаться от старой жизни и полностью посвятить себя McDonald’s. Проверяя заинтересованность потенциальных покупателей франшизы, Крок часто предлагал им ресторан вдалеке от дома и запрещал им совмещать эту деятельность с другим бизнесом. С новыми франшизами они должны были начать жизнь заново, управляя только одним рестораном. Однако при всех своих диктаторских замашках Крок прислушивался к мнению и жалобам франчайзи. Между прочим, авторами таких нововведений, как Рональд Макдональд, "Бигмак", "Эгг макмаффин" и сэндвич "Филе-о-фиш", были владельцы франшиз. Крок был вдохновителем и покровителем, который искал людей со "здравым смыслом" , "интуицией и выносливостью" , "любовью к трудностям". Добившись успеха во франчайзинге, он отмечал, что не требует "особых способностей или интеллекта". От владельцев франшиз Кроку прежде всего нужны были преданность и искренняя вера в свое дело. В ответ он обещал сделать их богатыми.
Пока Крок разъезжал по стране, рассказывая о своей компании и продавая новые франшизы, Гарри Соннеборн разработал остроумную стратегию финансового успеха и большего контроля над покупателями франшиз. Вместо того чтобы взимать большие суммы за франшизу или продавать продукты, McDonald’s стала арендодателем почти всех франчайзи в стране. Она приобретала недвижимость и сдавала ее почти с 40 %-ной надбавкой. Неподчинение McDonald’s стало равносильным нарушению условий аренды, т. е. поведению, которое могло привести к расторжению соглашения. Дополнительные выплаты исчислялись из ежегодного дохода ресторанов. Новая стратегия франчайзинга стала чрезвычайно прибыльной для корпорации. "Рестораны – не главный наш бизнес , – сказал однажды Соннеборн группе инвесторов Уолл-стрит, высказывая свое лишенное сантиментов отношение к McDonald’s, которое Крок никогда не одобрял. – Наш бизнес – недвижимость. Единственная причина, по которой мы продаем гамбургеры по 15 центов, – они приносят доход нашим арендаторам, а те платят нам ренту".
В 1960-е и 1970-е McDonald’s походила на компанию Microsoft 90-х, создавая множество новых миллионеров. В тяжелый период, когда у корпорации было плохо с деньгами, Крок платил своей секретарше акциями. Позже 10 % доля акций в McDonald’s позволила Джун Мартино уволиться и жить в комфортабельном особняке на берегу океана в Палм-Бич. Состояние, которое получила секретарша Крока, значительно превышало капиталы братьев Макдональдов, которые отказались от своих претензий на 0,5 % ежегодного дохода сети в 1961 г. После уплаты налогов от продажи у братьев Ричарда и Мака осталось около 1 млн долл. на каждого. Стоило ли братьям продавать компанию Рэю Кроку, вместо того чтобы продолжать получать проценты с прибыли? В конце прошлого века эти прибыли составляли более 180 млн долл. в год .
Отношения Крока с Макдональдами с самого начала были бурными. Крок был глубоко возмущен тем, что вся тяжелая работа ложилась на его плечи: дескать, он работает, как раб на галерах, а они снимают сливки . Его первое соглашение с Макдональдами давало им законное право блокировать любые изменения в системе управлении сетями ресторанов. Вплоть до 1960 г. братья сохраняли полную власть над ресторанами, которые носили их имя, что крайне возмущало Крока. Ему пришлось взять в долг 2,7 млн долл., чтобы выкупить McDonald’s, а Соннеборн обеспечил финансирование сделки небольшой группой корпоративных инвесторов Принстонского университета. При определении условий сделки братья Макдональды настояли на сохранении за собой своего ресторана в Сан-Бернардино – городе, который стал местом рождения сети. Однако Крок не без гордости рассказывал о том, что он открыл McDonald’s через дорогу от того заведения, которое они переименовали в The Big M. И вскоре вытеснил их из бизнеса .
Грандиозный успех McDonald’s породил подражателей не только в сфере фастфуда, но и в экономике розничной торговли по всей Америке. Франчайзинг оказался выгодным средством создания новых компаний во всех отраслях – от торговли запчастями для автомобилей (Meineke Discount Mufflers) до распространения программ по снижению и контролю веса (Jenny Craig International). Некоторые сети разрослись за счет франшиз, другие – с помощью торговых точек во владении компании. В результате корпорация McDonald’s извлекла пользу и из того, и из другого. В долгосрочной перспективе такой тип финансирования способствовал росту компании в гораздо меньшей мере, чем другие аспекты бизнеса McDonald’s, например простота, единообразие и способность воспроизводить внешний вид в любом месте. В 1969 г. Дональд и Дорис Фишеры решили открыть магазин в Сан-Франциско и продавать джинсы по тому же методу, по которому McDonald’s, Burger King и KFC продавали еду. Они ориентировались на молодых потребителей и выбирали название, которое могло бы обращаться к подростковой контркультуре и "конфликту поколений" (generation gap). Через 30 лет компании принадлежали более 1700 магазинов Gap, GapKids и Babygap в США. Помимо прочего, корпорация Gap изменила представления о детских товарах, приспосабливая взрослую моду к детской и даже младенческой одежде.
По мере того как по всей стране открывались франшизы и сетевые торговые точки, поход по магазинам стал больше походить на прогулку по проходу супермаркета. Вместо того чтобы вытаскивать что-то с полки, вы выезжаете на дорогу. Различимая архитектура торговой сети превращается в своеобразную упаковку, авторское право на которую строго защищено законом, как дизайн коробочки для мыла . Корпорация McDonald’s проложила путь к стандартизации торгового пространства страны, контролируя внешний и внутренний вид своих ресторанов. В конце 1960-х она начала сносить рестораны, спроектированные Ричардом Макдональдом: строения с золотыми арками под крышей. Новые рестораны были с кирпичными стенами и мансардными крышами. Тревожась о том, как потребители могут воспринять резкие перемены, корпорация обратилась за помощью к Льюису Ческину – знаменитому психологу и специалисту по дизайну. Он был против полного отказа от золотых арок, заявляя, что они заметно влияют на бессознательное восприятие потребителей. По мнению Ческина, золотые арки напоминают женскую грудь – "грудь матери McDonald’s" . Разве можно отказаться от образа такого вселенского масштаба, не говоря уже о всеамериканском символе? И компания, последовав совету Ческина, оставила золотые арки в виде буквы "М" от McDonald’s.
Свободное предпринимательство с федеральными кредитами
Чтобы стать владельцем франшизы Burger King или Carl’s Jr., в начале нового века приходилось платить 1,5 млн долл., а чтобы открыть ресторан McDonald’s – около трети этой суммы (поскольку компания владеет недвижимостью или арендует ее). Франшиза от менее известных сетей, например Augie’s, Buddy’s Bar-B-Q, Happy Joe’s Pizza & Ice Cream Parlor, the Chicken Shack, Gumby Pizza, Hot Dog on a Stick или Tippy’s Taco House, могла обойтись в 50 тыс. долл. Одни покупатели чаще выбирают франшизы крупных компаний, чтобы чувствовать себя более защищенными, другие предпочитают вкладывать средства в небольшие новые группы в надежде, что они вырастут до размеров McDonald’s.
Приверженцы франчайзинга давно ратуют за него как за самый безопасный способ начать свой бизнес. Международная ассоциация франчайзинга (International Franchise Association, IFA), которую поддерживают крупные сети, годами публиковала исследования, доказывавшие, что владельцы франшиз успешнее, чем независимые бизнесмены. В рамках опроса, проведенного IFA в 1998 г., 92 % пользователей франшиз ответили, что они "успешны" . Опрос проводился с ограниченной выборкой: только с теми, кто по-прежнему занимается бизнесом. Предпринимателей, которые обанкротились, никогда не спрашивали, ощущают ли они себя "успешными". Тимоти Бейтс, профессор экономики Университета Уэйна, уверен, что Ассоциация франчайзинга существенно преувеличивает прибыли от франчайзинга. Исследование, проведенное Бейтсом для федерального кредитного агентства, показало, что в течение 4–5 лет после открытия 38,1 % новых франшиз терпят неудачу . Количество провалов нового независимого бизнеса за такой же период было на 6,2 % ниже. По данным другого исследования, 75 % американских компаний, которые начали продавать франшизы в 1983 г., вышли из бизнеса к 1993 г. "Короче говоря, путь к самостоятельному бизнесу через франшизы чреват б о льшим риском банкротства и более низкими прибылями, чем ведение своего независимого дела", – утверждает Бейтс .