Через неделю я получил от Нила сообщение: "Инициативная группа собралась и начала планировать некоторые действия. Одна хорошая идея – воспроизвести видео о Кони с нашими учениками. Это был замечательный момент с учительской точки зрения, поскольку мы подробно рассмотрели происходящее в Уганде на уроке и импровизированном собрании в коридоре. Завтра мы создадим виртуальное пространство для сбора идей и координации деятельности. Не знаю еще, будем ли мы поддерживать угандийских детей-солдат в рамках кампании "KONY-2012" или какой-то другой. Однако эта кампания помогла нам осознать, что происходит".
Критики "KONY-2012" говорят, что впечатлительных детей ввела в заблуждение наивность видео. Это типичная недооценка способности молодых людей составить о чем-либо собственное мнение. На YouTube разгорелись яростные дебаты, в которых представлены позиции всех сторон. Я убежден, что большинство детей отреагировали бы точно так же, как ученики Коплстоуна, и стали бы искать больше информации. Я думаю, что феноменальный рост производства (а не только потребления) ресурсов типа www.fotor.com/features/collage.html и ссылок на них в видеороликах, блогах и Twitter, может подчас казаться самопиаром разных нескромных личностей. Однако потенциал безграничной аудитории, которая увидит работу этих детей, может также изменить нашу мотивацию к обучению. Vimeo, YouTube и Twitter полны примеров выдающейся работы учеников, и оценки общества значат для этих детей намного больше, чем полученная от учителя В+.
* * *
Итак, вот шесть императивов, на которых зиждется мотивация в глобальной обучающей общине. Я должен подчеркнуть, что все эти "сделай" нейтральны с точки зрения морали. Деятельность хакерских организаций вроде Anonymous или LulzSec можно рассматривать и как борьбу за всеобщую свободу информации, и как безответственную рискованную игру с безопасностью общества. Однако кто бы что ни думал по поводу их этики, нельзя отрицать умения хакеров учиться, создавать инновации и работать сообща. Их способность создавать существенную, пусть и кратковременную, угрозу жизни крупных корпораций – как это, например, случилось, когда Sony поддержала Закон о борьбе с интернет-пиратством, – несоразмерна количеству участников хакерских сообществ.
То, что они, как правило, умудряются ускользнуть из лап спецслужб всего мира, говорит в пользу той инновационной среды обучения, которую они создали. Мне кажется, что в основе их деятельности лежат мощные императивы – по меньшей мере, некоторые из них я здесь привел.
Хотя такую мотивацию можно использовать как во благо, так и во вред, очевидно, что в большинстве своем люди, которые учатся в социальном пространстве вне рабочих мест и формального образования, делают это из альтруизма. Инструменты дает технология, но императив учиться и действовать сообща дает сила личных связей, неформального обучения и проявлений щедрости.
Глобальная обучающая община наиболее сильна в социальном пространстве, а примеры, которые я выбрал: политическая активность, обучение на основе игры, сотрудничество в сети, серьезные игры, "молчаливое" и неформальное обучение и самиздат, – не в состоянии отразить всей ее изобретательности, инноваций и оптимизма. В основе этой книги лежит вопрос, можно ли перенести все богатство и энергию подходов к обучению, которые мы наблюдаем в социальном пространстве, в более формальную сферу? И если да, то какие условия для этого нужно создать, какие ценности и действия нам следует пропагандировать?
Глава 7
Открытое обучение на работе
Инновации, инициированные знаниями
Вечером 1 февраля 1880 года молодой специалист-инженер Чарлз Кларк приступил к работе на фабричном комплексе в сельском районе Нью-Джерси. Выходить на новую работу в воскресенье вечером было довольно необычно, но Чарлз был готов делать что угодно, лишь бы заработать себе на жизнь. В Соединенных Штатах только подходила к концу "долгая депрессия", вызванная финансовым кризисом, получившим название "паника 1873 года". Поскольку из-за депрессии расширение сети железных дорог внезапно прекратилось, Кларк сменил несколько работ, которые ему не нравились.
Какие бы надежды он ни возлагал на новую работу, его начальная зарплата – 12 долларов в неделю, – вероятно, сильно его разочаровала: на предыдущей работе в должности школьного учителя в Филадельфии он получал значительно больше – 20 долларов в неделю. Наверняка и царившие на заводе обычаи ошеломили его и произвели впечатление хаоса. Американская обрабатывающая промышленность находилась в тисках методов "научного управления" Фредерика Уинслоу Тейлора. Ключевыми двигателями перехода от кустарного производства к массовому являлись производительность, стандартизация, ликвидация отходов.
Хозяин Кларка – неряшливо одетый подвижный мужчина тридцати с небольшим лет – придерживался других идей. Приход Кларка совпал с полуночным пиршеством; лакомства были разложены вокруг органа, который хозяин установил, чтобы вдохновлять рабочих на постоянное пение. В первые недели работы Чарлзу давали самые разные поручения: только что он набрасывал чертеж, а через минуту уже налаживал станки по локоть в смазке.
Должностной инструкции не существовало – большинство молодых людей, недавно принятых на работу, назывались "чернорабочими" и выполняли все, что прикажет хозяин. Они часто слонялись без дела, вступали в перепалки, изощрялись в розыгрышах и время от времени "угощали" друг друга током.
Хозяин, которого несмотря на возраст все ласково называли "старина", ожидал от батраков не меньше 60 рабочих часов в неделю, хотя и 80-часовые недели не были редкостью. Понимая, как тяжела такая напряженная работа, он регулярно организовывал своим двадцати работникам спонтанные выезды на рыбалку и попойки и первым закатывал рукава, когда эксперименты продолжались всю ночь.
Неудивительно, что длинная рабочая неделя и постоянная смена заданий берут свое, и в 1880 году текучесть персонала составила 50 %. Но Чарлз Кларк в жизни не чувствовал себя счастливее. Описывая "маленькое сообщество близких по духу", он замечает: "Я все время наблюдал за тем, что происходило со мной благодаря сверхурочным работе и учебе, как и следует делать амбициозным молодым людям, если они хотят двигаться дальше и выше".
Эту работу нашел Кларку Фрэнсис Аптон, его старый друг по университету. Очевидно, он и чувствовал себя на фабрике, как в университете. В письме отцу он сообщает: "Мне очень нравится моя теперешняя работа, она немногим отличается от того, что я делал, будучи студентом. Больше всего удивляют меня те 12 долларов, которые я получаю каждую субботу за то, что вовсе не кажется мне работой, а скорее похоже на учебу и приносит мне удовольствие".
Как вы, возможно, догадались еще на середине описания (где бы еще в 1880 году рабочие могли угощать друг друга током?), "стариной" был Томас Эдисон, а фабрикой – его лаборатория в деревушке Менло-Парк в штате Нью-Джерси. Я начал этот раздел с описания того, как глобальная обучающая община может быть и местом динамичной работы, чтобы напомнить: инновационная обучающая среда вовсе не возникла за одну ночь на новых предприятиях Силиконовой долины. Действительно, я не могу придумать лучших установок для ценностей, действий и мотивов, лежащих в основе открытого обучения, нежели те, что появились в Менло-Парке за шесть лет (с 1876 по 1882 год), в которые Эдисон строил там свою "фабрику изобретений".
Стоит помнить о поразительном новаторстве и производительности этой небольшой группы людей. За те шесть лет они запатентовали более 400 изобретений, создавая вещи, определившие ХХ век: фонограф, угольный телефонный микрофон, станции, которые могли генерировать и передавать электричество, лампочку накаливания. Сложно представить себе, каким был бы прошлый век без предприимчивости и новаторства человека, которого по праву называли "отцом изобретений".
Чему фабрика изобретений учит нас сегодня
Доказательством дальновидности и силы воображения Томаса Эдисона служит тот факт, что мы до сих пор черпаем вдохновение в его жизни и работе. Среди наиболее креативных компаний последних 50 лет, включая Google, Facebook и 3M, многие хотели бы воспроизвести инновационную культуру лаборатории Эдисона.
Успех Эдисона строился на осознании того, что инновации могут процветать только в обучающей среде, созданной совместной работой и любознательностью. Несмотря на феноменальное число патентов, Эдисон просил, чтобы о нем судили не по его успехам, а по количеству проводившихся каждый день экспериментов. В отличие от многих сегодняшних организаций, стремление к инновациям в Менло-Парке было вызвано влечением к познанию, а не необходимостью найти побольше клиентов или повысить отдачу от инвестиций.
Эдисон не был волшебником-одиночкой – он был настоящим гением в том, что касается умения находить и привлекать таланты и создавать динамичную среду обучения. Чему может научить нас культура и организация лаборатории Эдисона в Менло-Парке? Я убежден, что можно выделить пять ключевых компонентов, перечисленных ниже с некоторыми современными примерами.
1. Создай культуру машинного цеха
Менло-Парк прославился как "фабрика изобретений". Это название было не случайным, оно соединяло в себе голову (в которую приходила идея) и руки (которые ее воплощали) – творческие способности и мастерство. Либо одно, либо другое свойство присутствует в большинстве компаний, а вот оба одновременно встречаются крайне редко. Эдисон создал культуру обучения, где голова и руки были равны. Делая это, он заимствовал порядки, которые наблюдал в машинных цехах Ньюарка, штат Нью-Джерси.
Культура машинного цеха строится вокруг идеи, что мастерство и умение ремесленника нуждаются в поддержке и развитии. Работа организовывалась, контролировалась и управлялась таким образом, чтобы придавать труду "батраков" значимость, ценность и независимость, и предполагалось, что "батрачить" и пачкать руки будут все.
Если вы хотите создать культуру машинного цеха, равного уважения к интеллектуальным и практическим занятиям недостаточно; вам надо следовать четырем принципам:
• Будьте демократичны. Если посмотреть на фотографии, сделанные в машинном цехе в Менло-Парке, определить, где на них Эдисон, практически невозможно. "Главный экспериментатор" был ничуть не важнее батраков. Эдисон знал, что хорошие идеи могут рождаться у кого угодно и что творчество ненавидит иерархию.
• Поощряйте неординарное. Суровые законы работы на заводах промышленной эпохи не привлекали ни Эдисона, ни его работников. "С девяти до пяти" часто означало работу ночью и отдых днем. Прекрасно понимая, что они делают дело исторической важности, и сам Эдисон и его работники должны были идти наперекор общепринятой логике. Сегодняшним эквивалентом Менло-Парка можно, пожалуй, считать MIT Media Lab (Медиалабораторию Массачусетского технологического института), где были изобретены электронные чернила (которые сделали возможным создание электронных книг), ноутбук за 100 долларов (который использовали в рамках программы "Каждому ребенку по ноутбуку") и голограммы для банковских карточек. В этой лаборатории давно поощряют неординарное. Вспоминая о ее основании в 1979 году, председатель Николас Негропонте замечает: "Новые идеи появлялись в пестром коллективе нетерпеливых неординарных людей… эти люди пришли из разных частей MIT, от архитектуры до физики, от музыки до математики. Некоторых уже не хотели видеть на их родных кафедрах. В этом смысле основатели лаборатории были настоящим Салоном отверженных. Неудачниками".
• Приветствуйте разнообразие. Негропонте заявляет, что Медиалаборатория "антидисциплинарна", что уже само понятие дисциплины начинает уходить в прошлое. Для множества сред обучения это может показаться слишком решительным шагом (на данный момент), но Эдисон сознательно создавал машинные цеха, в которых люди совершенно разных специальностей работали в одном помещении. Преимущества многостороннего подхода не остались незамеченными в 3М: "Томас Эдисон был убежден, что наиболее изобретательной будет небольшая группа людей разных специальностей. Именно это я обнаружил, когда пришел на работу в центр научных исследований 3М. Я мог поговорить с химиком-аналитиком, физиком, биологом и химиком-органиком – да с любым специалистом. Все они сидели от меня не дальше, чем в 50 ярдах".
• Учитесь по ходу дела. Лаборатории MIT, Google и Эдисона представляют собой пример "изобретения по ходу работы". В терминах теории обучения это конструктивистский подход, согласно которому знания накапливаются слой за слоем благодаря личному опыту/экспериментам учащегося. Ему противостоит "подход инструкций", при котором все, кроме разве что нескольких сотрудников, потребляют знания, а не создают их. Самые известные компании, организованные по принципу машинного цеха, живут и дышат принципом "обучения делом", что видно из их установок. Для Google это "все в бета-версии" и "ошибись быстро и попробуй еще раз", а Эдисон утверждал: "Я не ошибся. Я просто нашел десять тысяч способов, которые не работают". Первый лозунг MIT Media Lab шутливо изменил академический девиз "Публикуйся или умри": "Попробуй или умри". Идея была такая: не надо описывать, что собираешься сделать, просто покажи это.
2. Сделай ее общедоступной
Когда Эдисон устанавливал орган, чтобы рабочие могли под него петь, удлинял свою экспериментальную электрическую железную дорогу, чтобы они могли ездить по ней на рыбалку, и обеспечивал их пивом и снедью во время ночных бдений в лаборатории, это все не слишком отличалось от бесплатного массажа, услуг прачечной или обедов, которые предлагает Valve. И, возможно, именно это вдохновило Марка Цукерберга на ночные "хакатоны" c пиццей в первые дни Facebook.
Сейчас все чаще можно увидеть, как в самых креативных компаниях граница между работой и досугом намеренно стирается. Однако самым замечательным в Менло-Парке было то, что присоединиться к сообществу изобретателей приглашали и широкую публику: "В цехах и работали, и общались. Посетителей свободно пускали в цеха – будь то мужчины, приходившие в поисках работы, мальчишки, которым хотелось везде сунуть свой нос, или изобретатели-любители, высматривавшие новые идеи".
Мы все чаще наблюдаем, что компании тесно работают с сотрудниками, партнерами, поставщиками и клиентами для того, чтобы максимизировать совместно создаваемую ценность. Скотт Драммонд – директор по социальным медиа в HOST, одном из ведущих рекламных агентств Австралии. Он считает, что в разработке стратегии активности в социальных медиа собственно работа с медиа стоит на последнем месте: "Организации, которые привыкли обращаться к людям, уверены, что работа с социальными медиа – это легко. Они говорят: "Теперь мы можем им говорить с использованием нового канала общения". Но в конце концов они проходят этот этап и говорят: "Ой, они отвечают!" Для многих компаний социальные медиа служат мостиком к большей открытости для общества".
Все больше и больше компаний убеждаются в том, что бизнес, открытый для общества, – не только лучший способ общения с клиентами, но и путь к большей вовлеченности сотрудников. Скотт Драммонд продолжает: "Подключить социальные медиа к работе компании легко. О чем мы должны беспокоиться, так это о том, как утвердить их в деловой среде таким образом, чтобы дать людям больше возможностей, стимулов, радости от работы. Чтобы мы не только выжимали из них производительность, но и делали их более вовлеченными в работу".
3. Сделай обучение горизонтально релевантным
В предыдущей главе мы увидели, что обучение становится наиболее эффективным, когда оно "горизонтально релевантно". В лаборатории Эдисона каждый эксперимент, каждый "обучающий момент" был попыткой решить актуальную задачу, стоящую перед Эдисоном и его батраками. Предположения не откладывали, чтобы проверить когда-нибудь потом. Они проверялись сразу, здесь и сейчас, какой бы поздний час ни был, – по выражению Марши Коннер, "в момент необходимости": "Глава отдела кадров большой международной компании, в которой я работаю, стремится к быстрому обучению всех сотрудников сразу. Он хочет, чтобы люди выслушивали новые идеи и быстро и легко реализовывали их на практике. Учиться – значит не только воспринимать информацию, но и применять ее. Это значит придумать, как использовать новые знания, и применить их в момент необходимости, чтобы сделать что-то нужное для компании".
4. Дай тем, кто учится, возможность "свободно бродить" по пространству
В четвертой главе мы видели, как разработчик компьютерных игр Valve настаивает на том, чтобы сотрудники выбирали проекты, в которых они хотят работать, сообразно своим увлечениям. Google, 3M и многие другие компании теперь предлагают своим сотрудникам "свободное время". Так что в настоящих обучающих общинах у учащихся должно быть право "свободно перемещаться", пусть и в какое-то ограниченное время.
В Менло-Парке практика перехода от одного проекта к другому называлась "бродяжничеством". Поощрялась работа в нескольких проектах одновременно, сменяя друг друга, когда требовался чей-то опыт или у кого-нибудь возникала какая-то идея. Важно, что "бродяжничество" не только расширяет сферу знаний каждого работника, но и гарантирует, что знание не останется в ограниченном пространстве, а будет распространяться по всей организации.
5. От личного к общему, от формального к неформальному
Теперь вы уже видите, какая вырисовывается картина: новаторские компании создают подвижную, демократическую, в значительной степени автономную среду совместного обучения, полностью интегрированную в выполняемую работу. Это может не показаться таким уж радикальным, однако чрезвычайно далеко отстоит от того, где находятся сегодня многие предприятия.