Сотрудничество и инновации
Компании все чаще обращаются к совместной работе, чтобы ускорить инновации. Если они нуждались в ободрении, то к таким же выводам пришло и проведенное недавно исследование. Британское исследовательское маркетинговое агентство The Future Foundation опросило 3,5 тыс. сотрудников предприятий в Великобритании, Франции, Германии, Японии и США. Выяснилось, что коэффициент корреляции между сотрудничеством и инновациями составляет 81 %. У сотрудников британских компаний, работавших сообща, новые идеи рождались в два раза чаще, чем у тех, кто работал в одиночку.
Комментируя результаты исследования, Себастьян Маротт – вице-президент компании Google в Европе, на Ближнем Востоке и в Африке – сказал, что он считает усиление сотрудничества неизбежным: "Скорость, с которой можно генерировать, тестировать и реализовывать идеи, растет быстрее, чем мы могли предвидеть, – в основном из-за бурного роста социальных сетей, мобильных и облачных технологий. В следующие десять лет процесс обмена и генерации идей серьезно ускорится за счет этих новых технологий, которые сильно влияют на то, как приходят на рынок товары и услуги, организуются компании, создаются должностные инструкции, а таланты привлекаются, вознаграждаются и удерживаются… Для большинства людей общение и сотрудничество в Интернете стало нормой – там обычно организуют вечеринки, делятся новостями и мнениями или собирают на что-то деньги. Однако для многих из нас такое успешное сотрудничество в профессиональной деятельности пока еще ближе к идеалу, чем к реальности".
Маротт полагает, что сообщество сотрудничающих друг с другом людей в ближайшем будущем выйдет далеко за рамки постоянных штатов предприятий. Это называется модным словечком "краудсорсинг": поиск новых идей и новых продуктов кем угодно и где угодно. Оригинальный эксперимент в области краудсорсинга был инициирован в 2011 году, когда газета New York Times пригласила читателей попытаться закрыть дефицит городского бюджета Нью-Йорка. С помощью онлайн-симулятора бюджета они стремились найти самые разные варианты. Газета получала семь тысяч предложений в неделю.
Все больше крупных корпораций, включая Dell, Kraft, Fiat, Unilever, BMW, Nokia и Philips, начинают реализовывать проекты по краудсорсингу. Некоторые из них являют собой попытки подлинного сотрудничества, а другие оказываются всего лишь маркетинговыми стратегиями поиска победителя, на успехе которого можно нажиться. Starbucks, например, пригласила своих клиентов предлагать новые продукты и услуги или указывать, где качество обслуживания могло быть улучшено. Стартовав в 2009 году, к своему второму дню рождения проект "Моя идея для Starbucks" получил более 115 тысяч предложений, хотя реализовано было всего 150.
Пожалуй, самым впечатляющим стало использование краудсорсинга в инициативе Proctor&Gamble. Несмотря на то что в отделе исследований и разработок компании более девяти тысяч сотрудников, по инновациям P&G с трудом держалась на уровне своих конкурентов. Решением стало создание проекта "Объединяйся и расти". Новаторов и предпринимателей со стороны пригласили предлагать отделу свои идеи по товарам и решения по техническим процессам P&G. Если идея принимается, ее автор вознаграждается соглашением о партнерстве. Запущенный в 2006 году проект "Объединяйся и расти" стал источником более чем тысячи внешних инноваций. Это добрая половина всех инициатив по развитию новых продуктов, принесших компании свыше 20 миллиардов долларов. В компании Proctor&Gamble вместо того, чтобы сокрушаться о том, что "все хорошее придумано не нами", сотрудники говорят "с гордостью отыскали в другом месте".
Не закладывают ли такие приглашения к сотрудничеству основу для ведения бизнеса в будущем? Или они возникают из-за разочарования неспособностью компаний создать внутреннюю среду для инновационного обучения? Если открытость действительно необратима, тогда краудсорсинг, скорее всего, станет нормой – но это не означает, что компании не должны превращаться в место открытого обучения. Самые успешные организации делают и то и другое.
* * *
Если совместная работа – головная боль корпоративного обучения, то с чего начинать в школах – вообще непонятно. Во-первых, в большинстве школ обмен знаниями называют "списыванием". Задумайтесь на минутку: сегодняшние школьники потом придут на работу, где внутреннее и внешнее сотрудничество – это и есть работа. Мы готовим их для нашего полного взаимосвязей мира, но настаиваем, чтобы практически все, что они делают, любое задание, которое сдают, было их собственной работой, а не результатом работы с другими, поскольку каждый ученик должен получить свою, строгую, заслуженную оценку: иначе вся система экзаменов развалится как карточный домик.
Вот только этого не происходит. Почти 20 лет назад я убедил один университет присваивать слушателям две оценки: за одиночную работу и за работу в группе. Ведь в реальной жизни нас постоянно оценивают по двум параллельным критериям: как мы работаем в команде, и в чем состоит наш личный вклад в текущий проект. Если университет согласился на такое, то и школьные экзаменационные комиссии, наверное, могли бы додуматься до того же самого.
Точно так же конец света не наступит, если мы позволим школьникам применять инструменты социальных сетей, которые все мы применяем для совместной работы и которыми сами ученики активно пользуются вне школы. На момент написания данной книги на Twitter ежедневно добавляется 400 миллионов постов, на YouTube каждую минуту загружается 100 часов видео, а Facebook пользуется больше миллиарда человек. Для многих специалистов эти ресурсы уже стали абсолютно необходимыми обучающими инструментами, и все же большинство наших школ и университетов запрещают их.
Если одержимая тестами система образования лишает наших учеников возможности получить чрезвычайно необходимые навыки совместной работы, то учителям мало что мешает сотрудничать теснее. Впрочем, профессия учителя остается одной из наиболее закрытых. Школы и университеты вольны распределять учебную нагрузку учителей и преподавателей таким образом, чтобы преподавание и обучение стало деятельностью по обмену знаниями, однако они редко пользуются этой свободой.
Те школы, которые делают учебный процесс менее закрытым – ломают стены классов, объединяют учителей в команды для совместной работы или переносят уроки в общественную или профессиональную среду, – входят в число самых передовых школ мира. Однако пока такие пространства и такие ценности и действия не станут нормой, школы будут продолжать навязывать культуру замкнутости, а не сотрудничества. Обмен знаниями – еще один пример того, как в области обучения работа и школа (университет) отстают от социального пространства.
Открытость
Во всем этом можно запутаться, так что давайте попытаемся увидеть разницу между "открытостью" как определяющим движением (что подразумевает название книги) и "открытостью" применительно к действиям и ценностям, которые стимулируют обмен информацией, знаниями и навыками.
Открытость становится глобальным явлением, выращенным в лаборатории социальных движений Интернета, но влияющим сегодня и на наши государственные и мировые институты. Раскрытие внутренних секретов правительств можно считать признаком созревающих демократий. Смягчение офисных иерархий и работа с "заклятыми друзьями" – сотрудничество с компаниями, которые в обычных обстоятельствах считались бы соперниками, – сегодня становится нормой для экономики знаний. Открытые источники, открытая информация, открытое правительство, открытые системы, открытые организации – пожалуй, именно слово "открытость" характеризует XXI век.
Конечно, все не так просто. Пусть даже корпорации и правительства начинают осознавать, что проще придерживаться стратегии "абсолютной прозрачности", репрессивные режимы все еще существуют; у нас могут быть открытые источники и открытые инновации, но не подлежащие разглашению договоренности по-прежнему применяются для предотвращения утечек информации через официальные источники. У нас существует движение "Творческие общины" (некоммерческая организация Creative Commons, которая разработала систему лицензирования, способствующую свободному обмену информацией), но мы вместе с тем пытаемся надеть законодательные оковы на авторские права в Интернете.
Открытость в контексте ценностей и действий согласуется со свойственным человеку альтруизмом и стимулирует взаимный обмен услугами. Чтобы поделиться знаниями, нужно открыться, что мы и делаем. Десять лет назад это означало открыться перед несколькими коллегами, друзьями или родными. Сегодня это означает выход на очень широкую аудиторию. Одна из замечательных черт последнего десятилетия – то, как быстро мы привыкли быть открытыми, особенно те, кому еще нет тридцати.
Мы все еще привыкаем к тем требованиями и той ответственности, которую налагает открытость. Работников увольняют, браки разваливаются, жизнь ставится под угрозу из-за неосторожных постов в Facebook, авторы которых забывают, что мир следит за ними, а действия имеют последствия. В итоге, кажется, большинству из нас преимущества открытости возмещают сопутствующую ей потерю неприкосновенности частной жизни. В моей собственной истории, с которой я начал эту главу, если я хотел воспользоваться опытом членов форума больных мерцательной аритмией, то должен быть готов раскрыть довольно интимные подробности в публичном пространстве. Я пережил это, добавил еще больше сведений о себе и смог установить связь между проблемами с пищеварением и неровным сердцебиением (она теснее, чем можно подумать), таким образом избавившись от болезни, которая могла сделать меня инвалидом. В моем случае сделка – небольшое вторжение в частную жизнь за когнитивный прорыв – стоила того.
Появление социальных сетей сыграло решающую роль в раскрытии знания и информации. Утечки информации в доинтернетовскую эпоху чаще всего имели налет предательства – сегодня они рассматриваются как неизбежный ответ попыткам что-то скрыть. В мае 2011 года Райан Гиггз, футбольная звезда из "Манчестер Юнайтед" и национальный герой Уэльса, пытался сохранить анонимность с помощью законов о неприкосновенности частной жизни, позволяющих ему скрывать факты своих супружеских измен от газет. Его разоблачили в Twitter 75 тысяч человек. Что ему было делать – подать на них всех в суд?
Когда британская газета Daily Telegraph раскрыла финансовое мошенничество сотен членов британского парламента, то парламентарии прежде всего стали искать источник, через который произошла утечка. Тут же в Twitter и на многочисленных форумах появились упреки политикам за неуместность такой реакции. Сделав приличествующие случаю пристыженные мины, они перенаправили свою энергию на то, чтобы разобраться с мошенниками, и на уверения, что больше это не может повториться. Писатель и эксперт по инновациям Чарлз Лидбитер заметил: "Социальные сети создают условия для появления в обществе "длинного хвоста" – огромного количества практически не связанных между собой цепочек сообщений, мелкомасштабных кампаний и групп по интересам, которые могут иногда объединяться в массовое движение. Впредь правительствам придется противостоять этому "хвосту" и сотрудничать с ним".
Открытость нашего взаимодействия в социальных сетях убедила многие отрасли промышленности воспользоваться случаем и общаться с нами больше, чем друг с другом. Было время, когда значение имели только отношения между компаниями. Теперь это не так. Все большее значение приобретают отношения "компания – клиент", и поскольку мы согласны делиться всем со своими виртуальными друзьями, нас больше не смущает, что мы выдаем компаниям много личной информации. Хорошим примером этого и компромиссом между выгодой клиента и отказом от приватности личной информации служат различные программы лояльности.
Наиболее успешная программа поощрения лояльности клиентов в мире – у крупной британской розничной сети Tesco. Основой любой программы такого рода является простой принцип: покупайте у нас постоянно, и мы позволим вам значительно сэкономить. Однако для Tesco подлинная ценность программы лояльности состоит в объеме информации, собранном фирмой о привычках, вкусах и структуре расходов своих покупателей.
Маркетинговой компанией, которая в 1994 году помогла Tesco проанализировать первую собранную ею информацию, стала Dunnhumby. Получив их первый квартальный отчет, тогдашний глава Tesco лорд Маклорин заметил: "Меня пугает, что за три месяца вы узнали о моих клиентах больше, чем я за тридцать лет". Вооружившись этим огромным массивом "больших данных", Tesco смогла построить систему закупок и разработать целевые предложения с учетом индивидуальных профилей клиентов. В результате она получила львиную долю британского рынка супермаркетов и удерживает ее до сих пор. По проложенному Tesco пути пошли Amazon, Google и другие. Работа с подробной информацией о клиентах стала Святым Граалем корпораций – и не без причины. Компания McKinsey подсчитала, что розничные сети, использующие весь потенциал данных о клиентах, смогут увеличить норму доходности от операций на 60 %. Нас больше не удивляют рекламы на боковой панели страниц в Интернете и советы, нашептывающие, что "если вам понравилось одно, вам может понравиться и другое". Наши персональные данные кто-то похитил или мы сами ее отдали?
Конечно, все это нас не слишком волнует, когда мы наполняем свои тележки в супермаркете или претендуем на полагающуюся клиентам в награду бесплатную поездку в тематический парк. Мы открылись, потому что сами так решили. Сложно представить себе, несмотря на протесты групп по защите информации, что мы когда-нибудь сможем повернуть процесс открытости вспять. Вот, пожалуй, лучшее, на что мы можем надеяться: если мы открылись, то же самое сделают и наши государственные учреждения.
Мы увидели, как сотрудничество и краудсорсинг делают компании более открытыми. Впрочем, многие считают, что они открылись далеко не достаточно. Передовые компании раскрывают все аспекты своей деятельности.
Многие руководители компаний ведут свои блоги и пишут в Twitter, хотя большинство тщательно выбирает, что именно они готовы раскрыть. Впрочем, некоторые приняли корпоративную стратегию "абсолютной прозрачности", побуждая своих сотрудников выносить на суд общественности любой вопрос, который их волнует. Одним представляется, что так легче, чем разбираться с неиссякаемым потоком сплетен и слухов, а другие полагают, что это хорошо для бизнеса и лояльности клиентов.
Отличный пример – Тони Шей, руководитель обувного интернет-магазина Zappos. В Zappos есть собственная корпоративная "вики", где сотрудники могут изложить жалобы и тревоги и поделиться проблемами; торговым агентам разрешается направлять клиентов в магазины конкурентов, если им не смогли подобрать нужную обувь; поставщики могут увидеть всю финансовую информацию о своем товаре, включая размер прибыли. Шей считает: чем больше – хорошего и плохого – клиенты и поставщики будут знать про Zappos, тем вероятнее, что они будут иметь с ними дело. Кажется, это работает: в 2001 году продажи Zappos оценивались в 8,6 миллиона долларов; к 2008 году они превысили миллиард, и компания вошла в список Forbes "25 лучших компаний для работы".
Клайв Томпсон из журнала Wired выступает за абсолютную прозрачность: "Прозрачность – как выпад в дзюдо. Ваши клиенты в любом случае будут пытаться совать нос в ваши дела, а ваши работники будут выбалтывать внутреннюю информацию – так почему не заставить это работать на вас, превратив всех в партнеров по процессу?"