Образ
Когда мы видим перед собой гору, нам сразу хочется покорить ее, взобраться на самую ее вершину, и, стоя у самого ее подножия, нам кажется, что это невозможно. Но, сделав шаг вверх, а потом второй и третий, преодолевая себя и не оглядываясь назад, мы сами не замечаем, как становимся все ближе и ближе к заветной вершине. И только оказавшись на самом верху, мы видим результаты своего труда. Так и в любом деле, медленно продвигаясь к цели, мы становимся ближе к заветной вершине.
Необходимо пробудить у рабочего персонала "желание стать полезным", ведь стремление к самоутверждению, ощущению своей значительности, полезности является одной из главных черт, отличающих человека от остальных живых существ, и одновременно одним из стимулов к повышению производительности труда. Именно это стремление привело к тому, что однажды необразованный бедняк – приказчик бакалейной лавки, – купив всего за 50 центов бочку с домашним хламом, нашел в ней книги по юриспруденции. И стал каждый день заниматься их изучением. Наверняка это имя все слышали, причем не раз. Этого бакалейщика звали Линкольн.
Но все эти доказательства приводились с использованием фактов из истории Америки и развития ее экономики. Теперь можно обратиться к нашей истории, а именно к великому реформатору – Петру I. Именно он поднял Россию с колен и сделал ее великой державой. Он способствовал повышению грамотности и образования в России, основал несколько крупных учебных заведений и открыл новую типографию, где впервые стали печатать научную литературу, тогда как до этого печатали только церковные книги. Петр также положил начало кораблестроению и сформировал российский морской флот. Этим он способствовал развитию торгово-рыночных отношений России с другими странами и улучшению экономического положения страны.
Начало кораблестроения и мореплавания, артиллерийское дело и строительство крепостей обнаружило острую потребность в инженерах, техниках, мастерах, знающих математику, умеющих читать карты, пользоваться мудреными инструментами. Для армейских полков требовались госпитали и персонал со знаниями медицины. Разумеется, приходилось нанимать за большие деньги специалистов-иностранцев. Но Петр, увидевший во время путешествий по Европе академии и университеты, обсерватории и школы, понял, что в России нужно открывать такие же учреждения.
С этого времени россиянам разрешили ездить за границу для обучения. Более того, царь изо всех сил старался, чтобы русские юноши отправлялись в Западную Европу на учебу.
Конечно, многие в этом вопросе не согласятся и станут спорить о том, что без принуждения здесь никак не обошлось, что царь понуждал своих подчиненных познавать науки, а они шли на это лишь из-за боязни возможной расправы со стороны царя. И окажутся в чем-то правы. Разумеется, Петр прибегал к принудительным мерам и даже карал за неподчинение царской воле. Но это не приносило значительных результатов: так, например, многие пытались избежать учебы различными способами, прибегая к вранью и хитрости.
Один из приближенных Петра, уехав за границу, вместо того чтобы познавать азы науки, вел разгульную жизнь. А вместо него усердно учился его слуга, причем занимался этим делом с большим удовольствием. К счастью, не все столь равнодушно относились к тому положению России, в котором она находилась в то время. Многие люди, помимо Петра, понимали необходимость оживления ремесел, промышленности и торговли. А для этого необходимы были опыт и знания зарубежных мастеров. Многие стремились к тому, чтобы в России построить морской флот, так как российским купцам приходилось отдавать за бесценок дорогой товар: пушнину и лес. Да и в военном положении без флота России приходилось очень туго.
Обратная сторона закона
Разговаривая с работниками, нужно помнить, что принудительные меры не всегда приводят к положительным результатам, а в некоторых случаях, наоборот, могут испортить отношения с подчиненными. Необходимо найти подход к каждому из работников, учитывая особенности его поведения, характера. В разговоре следует держать себя легко и непринужденно, но излагать свои мысли уверенно и убедительно. Ни в коем случае нельзя показывать своего превосходства перед подчиненным, а тем более оскорблять или унижать их. Важно избегать жесткой, несправедливой критики в адрес работников, ибо она является опасной искрой в пороховом погребе гордости. Так можно потерять ценного работника из-за какого-то пустяка или нелепости.
Если же постоянно "наседать" на подчиненного, критиковать его, требуя от него большего усердия, все время к нему придираться, особенно без причин, то это либо приведет к конфликтной ситуации, либо совершенно подавит его уверенность в себе и всякий интерес к своей работе. Но ни первый, ни второй моменты не принесут ни руководителю, ни фирме желаемых результатов. Так, в первом случае конфликт с подчиненным лишь обострит отношения, сделает напряженной атмосферу в коллективе, а также может повлиять на отношения начальника с остальным персоналом.
Во втором случае, постоянно подвергая подчиненного давлению, можно подавить в нем уверенность в себе, в своих способностях, а самое главное – отбить у него всякий интерес к своей работе и таким образом похоронить множество новых идей, которые могли бы пригодиться фирме. Тем самым резко понижается трудоспособность работников, а следовательно, и уровень производительности, что непременно скажется на делах фирмы. Таким образом, в любом случае в проигрыше останутся интересы предприятия.
Авторитетное мнение
Если у вас есть яблоко и у меня есть яблоко и если мы обмениваемся яблоками, то у вас и у меня остается по одному яблоку. А если у вас есть идея и у меня есть идея, то у каждого из нас будет по две идеи.
Бернард Шоу
К применению метода сочетания поощрения и наказания прибегает большинство руководителей фирм, считая его одним из самых эффективных. Но, как показывают многолетние опыты, применение только этого метода приносит славу деспота и тирана и отрицательно сказывается на качестве работы. Более того, предположим, что под напором начальника многие из сотрудников повысили свое образование и квалификацию, а затем, повысив свои профессиональные качества, ушли в конкурирующие фирмы.
Таким образом, во-первых, происходит потеря специалистов высокого уровня, во-вторых, у конкурентов появляется прекрасная возможность обойти такое предприятие. Возможен и такой вариант, что сотрудник не уходит в конкурирующую фирму, а, получив необходимые знания и информацию, открывает собственную фирму, которая оказывается новым конкурентом. Кроме этого, следует помнить, что фирма бывшего сотрудника будет опасна не только как конкурент, но и потому, что руководители этой фирмы могут быть в курсе всех дел фирмы, в которой ранее работали, и использовать это в своих интересах.
ЗАКОН 14
УМЕЙ РАСПОЗНАТЬ СПОСОБНОСТИ ЧЕЛОВЕКА И ОПТИМАЛЬНО ПРИМЕНИТЬ ИХ В ПРОИЗВОДСТВЕ
Формулировка закона
У каждого человека есть способности к чему-либо, иногда скрытые, о которых даже он сам не подозревает, но вы, как руководитель, должны уметь распознавать их, тогда каждый работник будет на своем месте и при этом вы рационально будете использовать его знания и умения.
Толкование закона
Что подразумевают люди, когда говорят про своего начальника: "Он хороший руководитель"? Может быть, они имеют в виду его человеческие качества, то, как он относится к своим подчиненным, насколько вникает в их проблемы? Конечно, это тоже играет определенную роль в характеристике человека, причем немалую. Однако личные качества человека и его способности как руководителя не всегда дополняют друг друга. Зачастую одни превышают другие. Оценивая его умение руководить большим коллективом, прежде всего обращается внимание на то, насколько он прозорлив в плане подбора сотрудников.
Кроме того, безусловно, немаловажную роль играет и отношение начальника к подчиненным. Причем здесь имеется в виду не то отношение, которое возникает между людьми в нерабочей обстановке, а именно то, которое устанавливается между людьми, связанными общим делом.
Часто мы употребляем по отношению к начальнику такое слово, как подход. В контексте это звучит, например, так: "Индивидуальный подход к каждому сотруднику". Но что же это означает? Что это за загадочный "подход", наличие которого характеризует руководителя с лучшей стороны?
Человек, который занимает руководящую должность и при этом умеет распознавать скрытые способности своих сотрудников, вызывает уважение. Так было всегда: и в прежние времена, и сейчас. Причем в настоящее время прозорливость руководителей приобрела особое значение.
К сожалению, далеко не каждый руководитель может похвастаться тем, что его подчиненные под его контролем раскрывают свои скрытые способности. Порой бывает совсем наоборот, когда начальники отнюдь не приветствуют проявления инициативы со стороны своих коллег, занимающих более низкие должности. Такой руководитель считает, что его подчиненные должны быть исполнителями, а "мозгом" и идейным вдохновителем он считает самого себя. Со всей уверенностью можно сказать, что такой начальник обедняет сам себя и сводит потенциал своего предприятия к минимальному.
Ни в коем случае нельзя сомневаться в том, что среди подчиненных окажется человек, обладающий незаурядными способностями, и исключать возможность его благотворного влияния – значит лишать свое дело живительного источника.
Реальная история
Во второй половине XVIII века лейтенант шведской армии Карл Аррениус проводил свой летний отпуск в Иттербю, местечке, расположенном на одном небольшом острове близ Стокгольма. Причем этот отпуск носил не столько характер отдыха, сколько являлся научной командировкой. Дело в том, что Аррениус увлекался, а в окрестностях Иттебрю имелся заброшенный карьер. Лейтенант надеялся пополнить свою коллекцию минералов, и потому его выбор пал на указанную местность.
Аррениус тщательно обследовал заброшенный карьер. Поиски редких минералов долгое время были безуспешными: все, что попадалось исследователю, уже было ему хорошо знакомо. Однако, наконец, госпожа Фортуна улыбнулась настойчивому искателю. Он обнаружил незнакомый черный тяжелый камень, напоминавший каменный уголь.
Интерес Аррениуса к камню поначалу был вызван простым любопытством. Естественно, ведь лейтенанту не могло быть известно, что блестящий металл, найденный им для пополнения коллекции, впоследствии сыграет значительную роль в истории неорганической химии. Неизвестный металл был назван иттербитом, и благодаря ему имя ничем неизвестного доселе человека стало прославленным. Так ничем особенно не примечательная поначалу находка впоследствии подарила славу своему первооткрывателю.
Мораль истории такова: очень часто случается, что мы далеко не сразу догадываемся о скрытых в нас способностях. Конечно, то же самое можно сказать и о том, что случайное открытие может остаться незамеченным поначалу, но впоследствии сыграть свою значительную роль, причем не только в судьбе первооткрывателя, но и в судьбах большого количества людей, а также в становлении и развитии прогресса.
Несмотря на то что на тему скрытых способностей сказано и написано уже немало, у руководителя часто возникают трудности с раскрытием этих самых способностей в сотруднике. И действительно, если человек устраивается на определенную должность, то он, разумеется, будет выполнять предписанное. Но причем же тут скрытые способности?
Допустим, с каждым днем работник справляется со своим делом все лучше и лучше, его профессионализм увеличивается, и это неудивительно, ведь приобретаемый опыт обязательно отражается на профессиональных качествах человека. Можно даже предположить, что работник начинает разрабатывать и привносить в рабочий процесс какие-то свои прежние умения, полученные на предыдущих местах работы. Растет качество его труда, все идет хорошо.
Но вот он начинает проявлять интерес к той сфере, к которой его непосредственная работа отношения не имеет, желая освоить новые технологии или программы. И что же? Происходит банальное "битье по рукам". И исходит оно, разумеется, от руководителя, которому вдруг показалось, что стремление работника освоить "новые земли" нелучшим образом скажется на его прежней работе. Сотрудника вызывают на "ковер", где тщательно прорабатывают на предмет соответствия занимаемой должности с последующим предупреждением о том, что незаменимых, увы, не бывает...
Подобная ситуация наверняка знакома многим. Однако для руководителя позорным является тот факт, что его подчиненные не проявляют никакой собственной инициативы по отношению к делу, которое их объединяет. Ведь это означает, что исполняемое абсолютно не интересует коллег, а просто служит источником заработка. Разумеется, что дела у такого предприятия никогда не пойдут в гору.
Хороший руководитель должен поощрять инициативу, а не наказывать за нее. Только в этом случае он может надеяться на то, что его дело будет процветать, а подчиненные будут с уважением говорить о свой работе и своем начальнике.
Доказательства закона
Очень часто руководители не замечают того, что новая идея, исходящая от подчиненного, может быть замечательным образом воплощена в дело, и от этого оно станет процветающим. В истории множество примеров недальновидности правителей, которая порой стоила жизни их подданным. Это свидетельствует о том, что проблема непризнания была актуальной всегда. В разряд подтверждающих эту мысль фактов можно отнести и тот, что многие гении были признаны только после своей смерти.
Новые открытия тоже далеко не сразу становятся значимыми для человечества. В истории очень много примеров того, что некоторые открытия, которые затем стали поистине достоянием, поначалу воспринимались как досадное недоразумение. Если образно перенести это на отношения между руководителем и подчиненными, то можно представить открытие, новый подход в виде идеи, исходящей от подчиненного, а ее всеобщее непризнание – в виде начальственного вето на претворение идеи в жизнь.
В XVI веке испанцы обнаружили на берегах одной реки в Колумбии частицы золота и неизвестного им металла. Этот серебристый металл был очень тяжелым, а кроме того, он отличался высокой тугоплавкостью. Поначалу золотоискателей очень злило, что неизвестный металл затрудняет очистку золота. Его назвали "платиной", что в переводе означает "плохое серебро" или "серебришко". Всю свою презрительность к непонятному металлу испанцы выразили в этом пренебрежительном названии.
Однако значительные количества платины были вывезены в Испанию. Там они продавались за бесценок. Было обнаружено, что платина хорошо сплавляется с золотом, и этот факт стали использовать в неблагородных целях. Фальшивомонетчики примешивали открытый металл к изделиям из золота и монетам. Об этих проделках стало известно королю, и он издал указ, запрещающий ввоз никчемного металла в страну. Был также отдан приказ уничтожить все запасы платины.
Металл к этому времени уже никто не называл иначе как "гнилое золото" или "лягушачье золото". Презрение по отношению к платине росло все больше и больше. Произошла публичная "казнь" металла, все его запасы были утоплены в реках и морях. И могли ли люди предвидеть, что через века презренный металл, "гнилое золото" будет считаться самым дорогим и ценным материалом?
Очень часто случается, что правитель осуждает своего подданного несправедливо. Если перенести это на современность, то каждый с легкостью вспомнит факт из своей жизни, когда он сам или кто-то из его знакомых страдал от неправильного постановления начальника. Руководитель часто не желает разбираться в причинах, по которым возник тот или иной казус, и наказывает своего работника. Сколько умных людей и ценных сотрудников было потеряно на различных предприятиях! Конечно, нет такой статистики, которая бы показывала эти данные, однако не секрет, что подобные факты имеют место.
На Урале имеется небольшая речка Иса, которая находится у подножия Качканар-горы. В начале XIX века близ нее были найдены огромные платиновые самородки, невиданные ранее. Их размер и вес были так велики, что император Николай I пожелал лично увидеть находки. Уникальные самородки были тут же снаряжены для отправления.
Через некоторое время Николай смог увидеть и детально рассмотреть их. Однако в процессе их доставки возникла казусная ситуация, в результате которой Николай отдал приказ о наказании ямщика, который предоставлял лошадей для доставки находок. И хотя он исправно исполнил свои обязанности, но Николай, не разобравшись в причинах некоторой задержки, с которой были доставлены платиновые самородки, постановил довольно жестоко наказать ямщика. Тот не выдержал несправедливости, и у него случился сердечный приступ, в результате которого он скончался.
Что и говорить, многие руководители проигрывают именно потому, что не желают разбираться в причинах возникновения неприятных ситуаций. При этом возникает целая цепочка неблагоприятных событий, которую легко проследить.
Допустим, руководитель увольняет своего ценного сотрудника за провинность. При этом он лишается одного из работников, что, разумеется, влечет за собой необходимость его замены. Замена может быть и неудачной, ведь далеко не каждый, кто устраивается на работу, сразу входит в курс дела, и уж тем более не каждый становится преданным этому делу. Значит, предприятие может понести существенные потери из-за того, что работник не сразу постигнет суть рабочего процесса.
Ошибка, допущенная предыдущим работником, разумеется, потребует исправления. Но кто сможет исправить ее лучшим образом, как не тот, по чьей вине она будет допущена? К сожалению, такая возможность ему не будет представлена, а потому на исправление будут брошены другие кадры. Возникает замкнутый круг, который может и не включать в себя решение данной проблемы. Как раз это является одной из самых распространенных причин, по которой на предприятиях возникает так называемый кризис. И успешное его преодоление во многом зависит от того, как поведет себя руководитель.
Принципиальность руководящего состава может быть полезной только в том случае, если она направлена на благо предприятия. Если же она затрагивает человеческие качества или касается отношений между начальником и подчиненным, то подобное наверняка приведет к возникновению проблем.
Не секрет, что многие исторические личности, которые считаются завещавшими великое наследие потомкам, были отвергнуты современниками. Достаточно вспомнить в подтверждение этой мысли философов и мыслителей древности, которые были преданы страшным наказаниям за свои твердые убеждения. Джордано Бруно и Николай Коперник – самые известные, но, разумеется, далеко не единственные люди, не пожелавшие оставить свои убеждения и не оцененные своими современниками.