Профессор Юри Гассон, работающий в Принстонском университете, провел по этой теме исследования, которые дали поразительные результаты. Гассон исследует работу мозга в процессе взаимодействия между людьми. Его открытия указывают на то, что в ходе успешного общения мозг того, кто говорит, и того, кто слушает, показывает одни и те же уровни активности. Но, когда два человека говорят каждый на своем языке, которого другой не понимает (как в фигуральном, так и в буквальном смысле), их "невральная стыковка" существенно снижается.
Работа профессора Гассона помогает нам понять, каким образом мозг разных людей приобретает синхронную активность при эффективном общении, предоставляя нам новый способ оценки обоих сигналов – вербального и невербального. Мы узнаем, что взаимопонимание и доверие не являются данностью. Они развиваются в среде, где люди практикуют общение на уровне III, на котором связующими элементами выступают забота, уважение и вера в других. Общение на этом уровне гораздо больше укрепляет доверие, чем общение, в котором внимание направлено на то, чтобы любыми способами доказать себе, что ты прав (уровень I: упорное отстаивание своей позиции плюс обмен простейшей информацией), или чтобы убедить в этом другого человека (уровень II: упорное отстаивание своей позиции плюс стремление передать другим собственную точку зрения). Более того, работа Гассона и других ученых в области науки о мозге выдвигает предположение, что общение, построенное на совместном поиске решений, имеет такую силу, что может буквально "перепаять все проводки" нашего мозга. Но я забегаю вперед. Давайте начнем с уровня, где наши социальные взаимодействия оказывают наибольшее влияние, – с невербального уровня.
Преимущества с позиции разговорного интеллекта
Наш мозг наилучшим образом функционирует тогда, когда мы находимся в доверительных, здоровых взаимоотношениях. Изучив мудрость пяти частей мозга, мы узнаем, что временами одна из этих частей берет верх над другими. Чтобы пояснить, как идет этот процесс, можно использовать термин "господин и слуга". Когда мы находимся в состоянии стресса и испытываем страх, примитивная часть мозга становится нашим господином; когда наши ожидания не удовлетворяются, вперед выступает лимбическая система мозга, чтобы обеспечить нас информацией о том, как мы себя чувствуем, и дать нам руководство относительно того, с другими мы или против других (то есть, помогает нам определить, друзья они нам или враги).
Когда мы стараемся выяснить, как справиться с той или иной ситуацией, господином становится наша гомогенетическая кора головного мозга – она предлагает нам какой-нибудь "сценарий", чтобы придать смысл реальности и предпринять определенное действие. А когда нам нужно сосредоточиться на сложных решениях, соблюдении честности и истины, а также на сопереживании и стратегическом мышлении, нашим руководителем становится префронтальная кора головного мозга.
Исследование системы сердце-мозг показывает, что, когда наше сердце функционирует синхронно с сердцем другого человека, появляется доверие высокого уровня. Когда наш мозг вступает во взаимодействие с мозгом других людей (когда мы формируем глубокие взаимоотношения), наше сердце бьется ровно и посылает сигналы в префронтальную кору головного мозга и остальная его часть настраивается на доверие и веру в то, что нам не будет причинен какой-либо вред. Мы становимся открытыми для людей, наши взгляды относительно реальности сходятся, мы начинаем мыслить в полном согласии, чтобы вместе выработать новые идеи.
Люди – это самый высокоразвитый в социальном плане вид обитателей планеты. Когда мы добиваемся успеха в установлении глубокой связи с другими людьми – сердце с сердцем и голова с головой, то испытываем непоколебимое доверие и работаем невероятно согласованно. Социальная связь – это то, что должен осуществлять наш мозг, чтобы быть жизнеспособным и здоровым. Общение, направленное на совместную работу, позволяет нам поднять динамику нашего взаимодействия до уровня III, где мы преобразуем наши идеи на сознательном уровне, а также формируем свою ДНК на генетическом уровне. Возможно, это звучит как научная фантастика, но это реальность. Ученые открыли, что наш мозг более пластичен и подвержен изменениям, чем мы когда-либо могли себе представить, – это свойство называется нейропластичностью. К тому же мы теперь знаем, что какой-то процент наших генов, так называемых матричных, обладает высокой устойчивостью, однако копии этих генов могут быть подвержены влиянию окружающей среды. Я считаю, что посредством общения, ориентированного на совместное действие, и динамического взаимодействия с другими мы реализуем эту исключительно человеческую трансформационную способность, влияющую и на нашу ДНК.
Другим невероятным аспектом является то, что источником появления языка служит наш уникальный ген FOXP2. Без него у нас не развились бы речевые навыки и мы не могли бы вести разговоры. Это особый ген. В отличие от матричных генов он не влияет на наш цвет волос или форму тела и его габариты. Ген FOXP2 – регуляторный, он дает нам речь и, согласно мнению ученых, помогает контролировать наши эмоции – либо в сторону их нарастания, либо в сторону снижения. Поэтому разговорное общение позволяет нам регулировать наш внутренний мир эмоций и чувств. Когда нам плохо и кто-то утешает нас, уровень кортизола снижается и, соответственно, повышается уровень окситоцина, вызывая у нас чувство доверия и любви – аналогично тому, что испытываем мы, когда кто-то проявляет о нас заботу. Когда у нас приятно возбужденное настроение и кто-то разделяет его, то увеличиваются количество эндорфинов и мы чувствуем себя лучше, счастливее и ощущаем более тесную связь с другими людьми.
Алхимия разговорного интеллекта
Вы уже знаете, что общение – это не просто способ поделиться информацией, в действительности оно приводит к физическим и эмоциональным изменениям в мозге, которые либо помогают вам раскрыться, чтобы вести здоровый, доверительный разговор, либо вынуждают закрыться, и тогда вы будете разговаривать, направляемые страхом и беспокойством.
Во время общения мы приводим в движение нейрохимическую "смесь", которая заставляет нас чувствовать себя либо хорошо, либо плохо, и это внутреннее переживание мы переводим в слова, фразы и тексты. Общение, которое вызывает хорошие чувства, повышает уровни дофамина, окситоцина, эндорфинов и других химических веществ, способствующих хорошему самочувствию.
При общении с другими людьми мы делимся с ними не только информацией, но и нашим внутренним миром или чувством реальности. Мы также оцениваем эту реальность вместе с другими. И, что наиболее важно, мы "измеряем" уровни доверия в наших взаимоотношениях, чтобы определить, можем ли поделиться чем-то с другими, раскрыться и установить с ними отношения партнерства, а качество нашего общения зависит от того, насколько открытыми или закрытыми мы себя чувствуем в момент контакта.
Миллионы ежеминутных нейрохимических реакций внутри нашего мозга приводят в действие наше душевное состояние. Оно оказывает воздействие на то, как мы выстраиваем доверительные отношения с другими, как общаемся и как поддерживаем наши взаимоотношения ежесекундно и в течение всего дня. Мэтт Либерман и Найоми Эйзенбергер, ученые из UCLA, заявляют, что наш мозг "спроектирован" для социального общения и наша потребность в контакте с другими людьми гораздо больше, чем потребность в безопасности. Исследование Эйзенбергера и Либермана показало, что если общество пренебрегает чувствами человека, то это воздействует на некоторые невральные области, которые активизируются в ответ на физическую боль, поскольку социальное отвержение может действительно быть "болезненным".
Позволительны ли объятия на рабочем месте?
Каждый день мы сталкиваемся с необходимостью выбора относительно того, как оказывать влияние друг на друга.
Например, когда руководитель хочет доверить одному из работников выполнить какой-то проект – поскольку уверен, что тот может успешно справиться с ним, – он "сообщает" о своем доверительном отношении посредством едва уловимых, но все же заметных для собеседника нюансов в поведении. В момент разговора между боссом и его подчиненным возникает некая нейрохимическая связь – и эти двое устанавливают контакт. И когда это происходит, неуверенность руководителя относительно того, "подходит" ли данный работник для выполнения этого задания, исчезает, и эти двое переходят к новой установке разума – уверенности в себе и друг в друге. Они готовы к эксперименту и идут на риск, потому что способны учиться и расти, способны устанавливать партнерство с другими людьми, чтобы справляться с проблемами своего растущего бизнеса. Я называю разные способы, с помощью которых лидер может выразить одобрение и поддержку своему работнику эффектом проявления внимания; такое поведение приводит в движение более позитивное душевное состояние у человека, получающего такую поддержку.
Пять вопросов
Когда мы устанавливаем связь с другими людьми, наш разум продирается сквозь довольно запутанную схему из пяти связанных между собой вопросов, причем таким быстрым темпом, что наше сознание не фиксирует это. И хотя эти вопросы и ответы, которые мы получаем, не воспринимаются на сознательном уровне, тем не менее они определяют способ, каким наша нейрохимия дает нам возможность устанавливать связь с другими людьми. Ответы, которые мы получаем, определяют, будем ли мы раскрываться и вступать в контакт.
Вопрос I. Защита. Если в процессе общения возникнет опасность, как мне защитить себя и нужно ли мне это?
Вопрос II. Контакт. Тот, с кем я говорю, любит меня или ненавидит? И могу ли я доверять этому человеку?
Вопрос III. Принадлежность. Могу ли я считать, что меня "приняли" в данной группе людей и соответствую ли ей?
Вопрос IV. Желание быть сильным. Что мне нужно, чтобы научиться быть преуспевающим человеком?
Вопрос V. Партнерство. Представляет ли общение в данном случае для меня какую-то ценность?
Если руководитель проявляет позитивные намерения, а подчиненный на подсознательном уровне получает положительные ответы в процессе разговора, который он ведет с лидером, этот работник чувствует себя более уверенным, идя на риск и выполняя порученное ему задание. На уровень уверенности этого сотрудника влияют происходящие изменения нейрохимического характера, которые могут быть напрямую связаны с увеличением количества нейротрансмиттеров, таких как серотонин и дофамин. В результате у обоих – подчиненного и его руководителя – повышается коэффициент разговорного интеллекта.
Получая публичную похвалу и поддержку, мы вызываем другой ряд нейрохимических реакций, которые каскадом позитивной химии проносятся через мозг. Работники, получающие высокую мотивацию, сравнивают чувство, которое они испытывают от хорошо выполняемой работы, с наркотическим состоянием (из-за дофамина и эндорфинов, высвобождаемых при таких взаимодействиях, это действительно очень схожее ощущение). Когда такое состояние позитивного подъема возникает как следствие честной и заслуженной (искренней) похвалы, подчиненные начинают понимать, что босс им доверяет и поддерживает их. И они будут с большей готовностью снова идти на риск, смелее высказываться (когда им есть что сказать) и вести себя более уверенно при заключении сделок.
Глава 6
Используйте общение для обретения нового видения
Подлинный путь открытий заключается не в поиске новых ландшафтов, а в обретении нового зрения.
Марсель Пруст
Слишком часто руководители совершают одну и ту же ошибку: они снова и снова прибегают к старым тактическим приемам в надежде получить новые результаты. Я называю такое общение на уровне I синдромом "говори-убеждай-кричи".
За годы работы с лидерами и командами я поняла, что люди часто имеют хорошие намерения и думают, что способствуют эффективному общению, хотя на самом деле это не так. Например, руководитель, который понимает, что не способен дать своей команде ни новых целей, ни новых перспектив, зачастую много говорит в надежде, что большой объем информации может привести к каким-то позитивным изменениям. Если же этот подход не приносит желаемых результатов, тогда лидер может прибегнуть к другому способу: давить, продвигать, убеждать в правильности своих идей. А если не срабатывает и это, он склоняется к тому, чтобы кричать и таким образом добиться результатов. Но на деле его подчиненным нужно не это, не информация и убеждения – они хотят более глубокой связи с боссом. Именно это поможет им увидеть открывающиеся перспективы. Если этого нет, работники часто переходят к оборонительному поведению, отстраняясь от вовлеченности в процесс общения, вместо того чтобы в него включаться.
В качестве примера руководителя, который явно "подхватил" синдром "говори-убеждай-кричи", давайте посмотрим на Жака Нассера, который в 2000 году занял руководящий пост в компании "Ford". Его цель состояла в том, чтобы перестроить компанию и превратить ее из иерархической организации, имевшей структуру управления "сверху-вниз", в такую, которая связала бы сердца и души ее работников. И вначале он имел огромный успех. Он снимал для своих выступлений городские залы по всей стране и посещал множество разных встреч, где говорил о том, как он хочет, чтобы сотрудники на всех уровнях смело высказывали свое мнение и были активно вовлечены в процесс изменения этой организации. Но, увидев, что результаты от этого вовлечения в процесс общения с подчиненными проявляются недостаточно быстро, он испытал разочарование и начал вслух высказывать недовольство. Нассер попал в сети синдрома "говори-убеждай-кричи". Его мотивация трансформировалась в недовольство, и подчиненные заметили это. Вскоре вмешался совет директоров и попросил Нассера уйти с поста руководителя. Так успешное начинание закончилось полным разочарованием, когда Нассера охватил синдром "говори-убеждай-кричи" и он вовремя не распознал его пагубного влияния, чтобы предпринять какие-то действия по спасению ситуации. Он вернулся на уровни общения I и II, так и не сумев подняться на уровень III, на котором можно было бы удовлетворить потребности быстро изменяющегося рынка.
РИСУНОК 6.1. Синдром "говори-убеждай-кричи"
Когда мы видим истории лидеров, которые первоначально вдохновенно брались за какое-то дело, а потом терпели крах, оказавшись неспособными обеспечить движение организации вперед, то замечаем, что совершаем очень похожие ошибки.
А вот Боб Латц, один из наших клиентов (бывший вице-президент "General Motors"), хотел перестроить на новый лад компанию аккумуляторов "Exide Technologies" из просто географически удачно расположенного предприятия в организацию, не географически, а по-человечески максимально приближенную к потребителю. В течение двухгодичного периода я сотрудничала с Бобом, чтобы выработать тактику, которую мы, кстати, назвали "перезарядка для Exide", – глобальную трансформацию и реконструкцию компании, с целью сделать ее более новаторской и более нацеленной на потребителя.
Эта работа стала для меня такой интересной благодаря одному разговору с Бобом. Я попросила его решить, на каком уровне вовлеченности он чувствовал бы себя комфортно, по мере того как мы продвигались вперед по пути трансформации. Когда мы сели за стол в его офисе, я очертила ему варианты: он мог выбрать построение процесса, используя общение на уровне I. В данном случае он посылал бы работникам сообщения и объяснения по электронной почте, описывая необходимые изменения и ожидая, что люди будут способствовать этому процессу. Он мог бы даже посетить каждый из ключевых районов и там поговорить об изменениях, как это делал Нассер, который верил, что сможет вовлечь в процесс каждого из "старожилов" и даже целые команды и убедить их собрать совет для обсуждения предлагаемых изменений. Он мог создать каскад предложений "сверху-вниз" относительно нового видения "Exide" и убедить каждого в важности этого изменения, в котором использовались бы уровень I (переговорный и информационный) и уровень II (позиционные полномочия).
Вместо этого Боб выбрал трансформационную стратегию уровня III и полное, глобальное вовлечение организации в формирование процесса трансформации. И в течение восемнадцати месяцев компания "Exide" преобразовалась из предприятия, ориентированного на местоположение, в организацию, ориентированную на потребителя, – причем вся она была перестроена на обслуживание потребителя с использованием самых продуктивных, новаторских и конкурентных методов работы.
С этим можно поспорить
Точно так же, как мы можем сделать ставку на уровень I, можем поставить и на уровень II. Мы часто думаем, что если будем делать больше из того, что уже делаем, то получим лучшие результаты, но обычно этого не происходит. В случае позиционной динамики уровня II мы попадаем (а это происходит в силу нейрохимических процессов) в ловушку желания быть правыми. Эта динамика касается советов и вопросов с намерением оказать влияние на других, с тем чтоб они приняли нашу точку зрения. Наш мозг любит быть правым. Когда мы уверены в правильности своих убеждений, происходит выброс дофамина, что оказывает почти наркотическое действие. Это так здорово – чувствовать свою правоту, а наш мозг жаждет позитивных эмоций, которые приносит это ощущение.
Гуго Мерсье из лаборатории "Sur Le Langage, Le Cerveau Et La Cognition" в Леоне и Дан Спербер в Центральном европейском университете в Будапеште (Венгрия) соглашаются с принципами разговорного интеллекта в том, что наш мозг развивался для того, чтобы мы могли дискутировать, спорить. Способность спорить, приводить убедительные аргументы, вероятно, имела значение для эволюции наших предков, происходившей по мере того, как развивались все более и более продвинутые формы общения. Что касается организаций, то поведение этого типа проявляется на многих совещаниях, когда перед группой руководителей предстает вопрос огромной важности. И когда они вступают в "силовую схватку" (ведь каждый хочет убедить других в своей правоте), то обнаруживают, что из нее трудно выйти победителями, особенно перед своими коллегами как наблюдателями. Поэтому то, что могло начаться как обмен идеями, может стать соперничеством, состязанием "чья возьмет", в результате чего один человек выходит победителем, а другой – проигравшим. Вследствие приверженности уровню II мы попадаем в "зависимость от желания быть правыми", причем сами не осознаем факта негативного воздействия этой тенденции на других людей.