13. Движущая сила или инерция
Растущим компаниям необходимо поддерживать свою движущую силу. Чтобы держать скаковую лошадь в хорошей форме, ее надо кормить, тренировать и следить за ее здоровьем. Хорошо подготовленной лошади не требуется плеть. Она будет скакать и менять направление движения так, как ее этому научили. Но если вы захотите заставить быстро бежать старого упрямого мула и легко менять направление его бега, то это будет совсем другая история. Необходимо будет научить этого мула бегать так, как бегает скаковая лошадь, прежде чем его можно будет заявить на скачки. До тех пор пока он не трансформирует себя в скаковую лошадь, все, что вы сможете сделать с ним, - это заставить его идти шагом: вы должны будет капитализировать имеющуюся инерцию.
Именно это пытаются сделать менеджеры стареющих организаций. Вместо того чтобы постараться изменить направление, они пытаются найти что–то хорошее в том, чтобы двигаться туда, "куда хочет идти организация". Старые организации в силу отсутствия у них гибкости не могут фокусироваться на эффективности. Чтобы сохранить прежний блеск, менеджеры пытаются максимизировать продуктивность, все меньше заботясь об увеличении продаж и все больше - о сокращении издержек.
14. Что делать? Менять руководство или менять систему?
Менеджеры стареющих организаций традиционно - и ошибочно - полагают, что смена руководства обеспечит омоложение компании. Но замена наездника не превратит мула в скаковую лошадь. Новый руководитель влияет на результаты организации только на этапах ее роста. Несомненно, вы замечали, что малыши гримасничают, разговаривают, ходят и даже смеются так же, как это делают ухаживающие за ними взрослые. Позднее они вырабатывают собственные манеры поведения, и мы, родители, удивляемся, кому они подражают. Подобным образом вплоть до этапа Юности поведение организации отражает стиль поведения ее лидера. В Юности организации освобождаются от влияния своих создателей. Они формируют собственные идентичности со своими конституциями, которым подчиняются их лидеры. Власть переходит к организации. Такой переход является желательным, так как он приводит организацию в состояние Расцвета, где значение личного руководства уравновешивается значением деперсонифицированной конституции.
Однако позднее власть переходит к "системе". Новое руководство помогает организациям выходить из состояния старения, только если оно меняет систему, затрачивая на это свое время, то есть не просто погоняет мула, а пытается превратить его в скаковую лошадь. (Мы рассмотрим, как можно изменять организационные культуры, в аналитической и предписывающей части этой книги.)
В начале 1980–х гг. я сотрудничал с Bank of America. В то время в массмедиа велась кампания за снятие с должности президента и генерального директора банка Сэма Армакоста (Sam Armacost). Журналисты утверждали, что поскольку он не обеспечил получения немедленных результатов, то должен быть заменен кем–то другим. Но я настаивал на проведении более глубокого анализа. Если вы видите, что на обочине дороги стоит старый грузовик, то каково ваше первое побуждение? Станете ли вы менять водителя? Возможно, водитель в данный момент копается в моторе. Лишь если водитель пребывает в бездействии, а грузовик стоит на месте, то вам следует подумать о новом шофере. Но если водитель занят ремонтом, то даже если его машина все еще стоит, следует ли сразу увольнять такого человека? Сначала нужно проверить, насколько успешно продвигается ремонт. Никогда не следует принимать решения, основанные на первых впечатлениях.
Современная теория менеджмента занимается разработкой управления по результатам и но целям. Такие методы хорошо подходят для этапа "Давай–Давай". Наука о государственном управлении, а с недавних пор и гуманистическая школа, фокусируют внимание преимущественно на управлении по процессу. Оба подхода являются легитимными движущими силами до тех пор, пока они используются в правильной последовательности: управление результатами, целями, процессом.
Так кто же кем управляет?
Лидеры растущих организаций оживляют их характер своим поведением. В стареющих организациях именно культура определяет стиль руководства.
Ведущие и ведомые поменялись местами. Поведение растущих организаций определяют их лидеры. Культура стареющих организаций диктует стиль поведения своим лидерам. Эта ситуация иллюстрирует следующую цитату из Библии: "P'nei ha'am ke p'nei ha kelev", что переводится как "Лицо человека похоже на морду собаки".
Если вы позволяете своей собаке гулять без поводка, то она бежит впереди и как будто бы ведет вас за собой. Но время от времени она оборачивается и смотрит на ваше лицо, чтобы понять, куда вы действительно направляетесь. Если вы меняете направление, то собака и в этом направлении будет бежать впереди вас, но значит ли это, что она ведет вас на самом деле?
На этапах роста люди следуют за своими лидерами. По мере того как организация стареет, картина меняется: теперь уже лидер следует за людьми.
На этапах роста смена руководства приводит к изменению поведения организации; в период старения мы должны изменить поведение организации, чтобы поменять ее руководство. Сменить руководство в стареющей компании без изменения ее системы - это все равно что просто вынуть руки из воды: такое действие мало влияет на состояние океана.
До тех пор пока новый руководитель не изменит систему, он не сможет добиться от нее принципиально новых результатов. В 1998 г., когда Америка прошла период Расцвета и вступила в период Старения, президент должен был потратить свой политический капитал на осуществление усилий, которые бы позволили изменить систему, а не просто решить отдельные проблемы. В результате новый президент имел бы достаточно сил, чтобы справиться с проблемами и найти их верное решение. Четыре года - слишком короткий срок для решения комплексных проблем такой страны, как США. В течение первого года президент накапливает опыт работы. К концу третьего года он начинает готовиться к переизбранию, а в четвертый год ему уже не до управления страной. В результате из четырех лет у президента есть всего один год, когда он может принять на себя политические риски решения серьезных вопросов. У президента больше шансов провести изменения в течение следующего четырехлетнего срока. Однако в стареющих системах практика охоты на ведьм снижает вероятность переизбрания на второй срок любого действующего президента.
Когда компании растут, их лидеры привлекают людей своей энергией. На этапах Старения люди выбирают лидеров, выражающих их желания. Выражение: "Народ заслуживает руководителей, которых он имеет", применимо и к организациям, находящимся на этапах Старения.
Стиль управления в стареющих культурах является следствием, а не причиной поведения организаций. Чтобы оценить лидеров стареющих организаций, мы должны смотреть не только на производительность их труда. Мы должны понять, инициировали ли они те изменения в культуре, которые в конечном итоге дадут желаемые результаты. Системы организационной структуры, вознаграждения и информации нуждаются в изменении. Мы должны заменить механизмы грузовика, а не только изменить направление его движения. В стареющих организациях корректировки товарного ассортимента, ценообразования и рекламы являются лишь легкими лечебными средствами. Они обеспечивают косметические изменения, создающие временные улучшения, но они не затрагивают корни проблем: почему получились не те продукты, установлены неправильные цены и используются неверные способы рекламирования? Необходимо лечить причины, а не симптомы. Что же для этого нужно делать?
15. Внешние и внутренние консультанты или "инсультанты"?
Иметь дело с причинами, а не с симптомами - это значит иметь дело с "внутренностями" организации: структурами полномочий и обязанностей, системой вознаграждения и системой распределения информации. Вы должны ожидать болевых эффектов при вмешательстве в деятельность центров власти организации. Вам необходимо с головой погрузиться в особенности политики компании. Консультанты дают советы о том, что надо делать. Они превозносят себя на протяжении всего периода своих отношений с клиентами; они не могут допустить своего увольнения. В результате они не заглядывают слишком далеко вперед, чтобы не вносить сумятицу в политику компании. Чтобы удержать своих клиентов, они стараются не причинять им боли.
Консультанты, которые не рискуют, чтобы не потерять клиента, плохо помогают стареющей организации. Лучшее, что они могут сделать, - это ослабить остроту некоторых симптомов. Но стареющей организации нужен кто–то, кто стал бы работать над изменением ее структуры власти. Я называю таких людей "инсультантами": они являются консультантами, которые могут позволить себе причинить боль клиенту и поставить под угрозу свои отношения с ним.
Внутренним агентам изменений трудно исполнять роль инсультантов. Они не могут стоять по колено в организационной политике и обеспечивать себе среднюю продолжительность срока работы в организации. Поскольку они находятся слишком близко к тотемному столбу, то они будут отвергнуты, то есть уволены. По этому на данную роль лучше всего подходят внешние консультанты.
Такие внутренние консультанты, как специалисты по организационному развитию, могут проводить изменения в растущих организациях, поскольку в подобных компаниях люди знают, что размер общего пирога увеличивается. Подковерные войны имеют ограниченный масштаб, а опасность затронуть существующие центры политической власти не слишком высока. Кроме того, энтузиазм по поводу успехов компании подавляет болевые ощущения. В стареющих организациях внутренние инсультанты отвергаются или оказываются неэффективными.
16. От ориентации на сбыт к ориентации на прибыль
На каждом этапе жизненного цикла цели организации изменяются. Цель организаций–младенцев очевидна: деньги! Ведь младенцу нужно расти. Ему необходимо молоко - оборотный капитал. Чем быстрее растет такая организация, тем больше денежных средств ей требуется. Организации–младенцы часто продают товары и услуги в убыток себе, только ради получения денежных средств. Однако если они достигли этапа "Давай–Давай", это значит, что они преодолели проблемы дефицита наличности. Чего же хотят компании на этом этапе? Они стремятся обеспечить рост, оцениваемый объемом продаж и глубиной проникновения на рынок. Менеджеры компаний, достигших данного этапа, описывают успехи своей работы в терминах сбыта: "Мы продали в этом году на 35% больше, чем в прошлом". В таких компаниях больше обычно применяется к сбыту. В Юности компания концентрирует усилия на прибыли. Вот почему продуктивность начинает приобретать все большее значение.
Переход от ориентации на сбыт к ориентации на прибыль исключительно труден. И система премирования, и кадровая политика привязаны к сбыту. В периоды Младенчества и "Давай–Давай" организации увлечены увеличением продаж. Усилия каждого человека оцениваются по тому, какой вклад он внес в сбыт компании. Увеличение сбыта имеет важнейшее значение. Когда организация начинает ориентироваться на прибыль - стремится работать лучше, а не просто больше, - ее поведение должно меняться. Для изменения своего поведения организациям нужно изменить свои цели и системы вознаграждения. Им следует также пересмотреть свои методы обучения и приема на работу. Но это легче сказать, чем сделать.
Организации, достигшие этапа Юности, должны трансформировать свое сознание, направляя свои решения на обеспечение качества, а не количества. Когда форма начинает соперничать с функцией, между двумя этими ориентациями разгорается борьба.
Рис. 7.4. Изменение целей организации по мере продвижения по жизненному циклу
Менеджеры компаний, достигших этапа "Давай–Давай", спрашивают меня: "Как можно обеспечить увеличение и сбыта и прибыли?"
Я отвечаю им так: "Прежде всего вы должны потратить время на то, чтобы стать организованными и систематизированными. Помните слова знаменитого йога Бикрама Чудури: "Дорога на небеса проходит через ад". Чтобы осуществить свою мечту, организация, достигшая этапа "Давай–Давай", должна вынести и пережить трудности этапа Юности.
Поскольку в компаниях, достигших Расцвета, функция и форма, качество и количество имеют одинаковый вес, то целями организации являются и сбыт и прибыль. Другими словами, организация может увеличить оба этих показателя.
Когда компании выходят из состояния Расцвета, то цели прибыли становятся для них более важными, чем цели сбыта.
Сказанное иллюстрирует следующая таблица изменения важности целей:
Период роста: сбыт важнее прибыли
Период расцвета: сбыт и прибыль имеют равное значение
Период старения: прибыль важнее сбыта
17. От потребителей к капиталу
В период Ухаживания имеется несколько групп заинтересованных лиц, которые получают выгоды от создания организации, но их интересы пока что не принимаются во внимание. Значение имеют лишь собственные интересы основателей.
С этапа Младенчества пожелания заинтересованных лиц постепенно, одно за другим, начинают приниматься во внимание, и, наконец, когда компания достигает Расцвета, они оказываются полностью интегрированными и сбалансированными. Так как интеграция не является устойчивым состоянием, то по мере старения компании заинтересованные группы теряют свою власть до тех пор, пока от них не остаются только "тени". Это именно то, что мы называем политикой.
На этапе Юности денежные средства имеют для организаций первостепенное значение. На этапе "Давай–Давай" компания превращается в персональную песочницу основателя, а потребители становятся королями. На этапе Юности компания вместе со своим собственным правящим классом становится клиентом и начинает защищать свои собственные интересы. На этапе Расцвета в виде заинтересованного лица начинает действовать человеческий фактор, и его интересы увязываются и согласуются с интересами всех других групп. Оптимизируются интересы высшего и среднего менеджмента, работников, капитала, а также существующих и будущих потребителей. Так как на этапах Старения способность адаптироваться к изменениям ослабевает, то потребителям придается все меньшее и меньшее значение. Личные цели менеджмента также становятся менее важными, так как они утрачивают свою роль движущей силы. В позднем возрасте цель заключается в личном выживании, и люди начинают спешно покидать борт корабля. Это означает, что в процессе принятия решений доминирующую роль играют внешние заинтересованные группы, а интересы групп, образующих организацию, становятся нерелевантными.
Этот процесс приводит к смене целей: детерминистские цели и принудительные цели меняются местами.
18. От наличности к политике
Детерминистскими являются такие цели, которые мы хотим максимизировать; принудительные цели определяются условиями, которые мы не хотим нарушать. На этапах Младенчества и "Давай–Давай" обслуживание рынка является детерминистской целью, а прибыль - принудительной. Дивиденды рассматриваются скорее как выплаты по купонам облигации - как минимальная сумма, которую надо заплатить собственникам, чтобы они не отказались от дальнейшего оказания финансовой поддержки. Дивиденды не являются целью собственников. Для собственников важна оценка рынка, а не быстрый доход. Их цель заключается в максимизации продаж при одновременном удержании прибыли на минимально приемлемом уровне.
В организациях, вступивших в пору Юности, когда прибыль становится мерой значимости и когда увеличение сбыта не обязательно обеспечивает рост прибыли, объем продаж становится принудительной, а прибыль - детерминистской целью.
Смена целей дается непросто. Хотя на этапе Юности прибыль должна быть главной целью, ориентация на сбыт по–прежнему доминирует в организационной культуре. Компании вырабатывают приверженность ориентации на сбыт на этапах Младенчества и "Давай–Давай". На этих этапах больше означает лучше.