45. КЛАССИФИКАЦИЯ РИСКОВ В АНТИКРИЗИСНОМ УПРАВЛЕНИИ
Классификация рисков по основным признакам:
1) назначению риска: риск, предполагающий потери;
• риск, предполагающий выгоду;
2) функциональным особенностям риск-процесса:
• маркетинговый;
инновационный;
инвестиционный;
производственный;
страховой;
финансовый;
3) содержанию риск-результата: экономический;
• социальный;
организационный;
психологический;
• имиджевый;
4) последствиям реализации риск-решения: социальные;
политические;
экологические;
демографические;
5) уровню внешних источников (факторов) риска:
• международный;
макроэкономический;
региональный;
6) рыночному фактору риска: конкурентный;
• конъюнктурный;
ценовой;
коммуникационный;
7) рынкам, факторам производства как источников риска: человеческих ресурсов;
• информационным;
• финансовых ресурсов;
материальных ресурсов;
• временным;
8) средству воздействия: целевой, стратегический, тактический;
прогнозируемый, планируемый, концептуальный;
мотивационный, стимулирующий;
• структурный;
9) характеру проявления: субъективный;
• объективный;
неправомерный (правомерный);
неоправданный (оправданный);
• криминогенный;
10) методологии: экспертный;
экономико-математический;
дисконтирования;
статистический;
интуитивный.
Систематизация и детальное исследование рисков позволяют провести их ранжирование, создать сценарии вероятного хода событий для конкретной ситуации, разработать карты риска, выявить пороги стабильности системы управления посредством имитационного и других видов моделирования. Классификация рисков является основой организации управления рисками. Каждая производственно-хозяйственная система своеобразна, а состав рисков изменчив, поэтому на предприятии должна разрабатываться на основе общей система управления риском. Решение проблем риска становится профессиональным делом рисковых менеджеров. Классификация рисков – методологическая база профессионального антикризисного управления.
Рассмотрение природы риска, его содержания, многообразия источников (факторов) риска, разнообразия рисковых ситуаций, требующих организации и управления, дает основание трактовать риск как категорию менеджмента.
46. УПРАВЛЕНИЕ РИСКОМ: РАЗРАБОТКА РИСКОВЫХ РЕШЕНИЙ, СРЕДСТВА
Управление риском наиболее наглядно можно рассмотреть на методологической основе процесса выработки и реализации рисковых управленческих решений.
Стадии процесса выработки и реализации рисковых решений.
1. Информационный анализ: мониторинг внешней и внутренней среды, выявление новых источников риска и корректировка известных факторов; зависит от наличия информации об изменяющихся условиях управления.
2. Диагностика ситуации, которая определяется спецификой решаемой задачи. Основной акцент делается на учете причин, вызывающих изменения риска, их ранжировании и оценке потерь (выгод) при определенных параметрах ситуации.
3. Разработка вариантов риск-решений. Для каждого варианта решения рассматриваются границы (пределы) возможного негативного проявления риска.
4. Принятие решения – комплексное обоснование как самого решения, так и принятой вместе с ним вероятности и параметров допустимого риска.
5. Организация и реализация – виды управленческой деятельности по реализации риск-решения, в процессе которой выявляются новые аспекты проявления организационного риска (невыполнение, задержки и т. п.).
Основные средства воздействия при управлении риском в антикризисном менеджменте.
1. Стратегия управления – политика, обеспечивающая правомерность и допустимость риска конкретного вида в рисковых решениях, разрабатываемых применительно к конкретным социально-экономическим системам и ситуациям.
2. Критерии выбора решения, которые предусматривают разработку пределов (границ) риска, динамику изменения потерь (увеличения, снижения) в зависимости от объема продаж, размера затрат-издержек, изменения цен, инфляции и т. п.
3. Разработка путей и средств минимизации потерь, нейтрализация и компенсация негативных последствий риск-решений, страхование и другие возможности защиты от риска – необходимые условия выработки и реализации риск-решений, используются в той или иной степени при выполнении работ на каждой стадии процесса управления риском.
4. Оценка эффективности достигнутого уровня как отношения упущенных возможностей или потерь к затратам на управление риском. Результат оценки дает основание для корректировки отдельных элементов процесса управления риском.
5. Формирование таких гибких организационно-управленческих звеньев в системе управления организациями, как "экспертизы и прогнозирование рисков", "консультационные службы в области рисковой деятельности".
47. КОНТРОЛЛИНГ И ЕГО РОЛЬ В АНТИКРИЗИСНОМ УПРАВЛЕНИИ
В организациях обычно существуют системы контроля, т. е. совокупность взаимосвязанных актов проверки состояния объекта управления, установления отклонений параметров от нормативных величин. Эти системы тоже могут быть различными. В процессах развития производства и изменения экономических условий возникает потребность изменения систем контроля. Эта потребность особенно остро ощущается в антикризисном управлении.
Система непрерывного отслеживания тенденций развития организации по методике обнаружения слабых сигналов кризиса и анализа возможных их последствий получила название контроллинга. Постепенно в процессах экономического развития контроллинг формируется в тип управления.
Потребность в своевременном распознавании проблемы и принятии решений повышает роль функции контроля. На определенном этапе этого процесса возникает необходимость организационных преобразований в использовании этой функции – создание или повышение статуса специализированных подразделений контроля, расширение диапазона контролируемых процессов, мониторинга отклонений и анализа их причин, определение точек и границ контроля, системы реагирования на результаты контроля, создание механизмов типологического воздействия контроля на процессы функционирования организации (мягкий или жесткий контроль, латентный контроль и др.). Функция контроля при возрастании ее приоритета превращается в тип управления – контроллинг.
Контроллинг тесно связан с планированием. Он позволяет оценивать качество плана, своевременно его корректировать или создавать условия для его реализации. Контроллинг требует упорядочения и системы нормативного регулирования процессов. Он является важнейшим фактором процессного управления. В этом заключаются его преимущества и роль в современном менеджменте.
В условиях диверсифицированного производства контроллинг позволяет оперативно решать вопросы распределения ресурсов, переключения их на наиболее выигрышные направления производственного развития. Таким образом, контроллинг способствует формированию ресурсосберегающих технологий.
Контроллинг – это концепция в практическом управлении, направленная на поиск возможных кризисных ситуаций, своевременную ликвидацию узких мест и отклонений, обеспечение тенденций устойчивого стратегического развития в соответствии с целью, планом и миссией.
48. ПРИНЦИПЫ КОНТРОЛЛИНГА
Особенность контроллинга как типа управления наиболее ярко проявляется в его принципах и функциях.
Выделяют следующие основные принципы контроллинга:
1) принцип регулирования динамики развития организации, т. е. ускорение или торможение различных процессов в организации. Одни процессы требуют ускорения, другие, наоборот, торможения. Сочетание первого и второго – важнейшая задача контроллинга, который и предназначен распознавать и выявлять положительные и отрицательные тенденции, возможности влиять на них соответствующим образом;
2) принцип фиксации фактов, норм, заданий, показателей и т. д. Без фиксации или документального оформления невозможны сравнение и обоснование тенденций, анализ их истоков и причин. В современном управлении такая фиксация осуществляется посредством компьютерной техники. Однако некоторые факты необходимо оформлять в документальном порядке;
3) принцип регулярности контроля, мониторинга процессов. Контроллинг построен не на эпизодическом или выборочном, а на регулярном контроле. Регулярность отражает не только промежутки времени, но и этапы процессов и точки контроля;
4) принцип гибкости контроля, т. е. необходимость варьировать методы и формы контроля в зависимости от обстоятельств развития организации;
5) принцип фактологии, отражающий правило логичного сбора и построения фактов. Основу такой логики должны составлять цель и миссия организации, концепция управления, систематизация фактов;
6) принцип накопления информации, позволяющий вести статистику и производить статистический анализ, видеть тенденции и предвидеть будущее;
7) принцип анализа тенденций, т. е. сравнительные оценки и сопоставления;
8) принцип стратегичности. Главным в содержании контроллинга является обеспечение развития предприятия по стратегической программе, осуществление его деятельности в соответствии с разработанной стратегией;
9) принцип своевременности обнаружения отклонений – устранение отклонений в работе предприятия на ранней стадии кризиса, особенно если они оказались результатом ошибки;
10) принцип организационного обеспечения, т. е. необходимость выделения специальной службы и предоставления ей статуса, необходимого для реализации всех перечисленных принципов и специализированных функций.
49. СПЕЦИФИЧЕСКИЕ ФУНКЦИИ КОНТРОЛЛИНГА
Любой тип управления характеризуется функциями (система управления), приоритетами (механизм управления) и технологией (процесс разработки и принятия решений).
Специфические функции контроллинга:
1) мониторинг состояния и изменения организации по всем сферам ее функционирования – экономической, социальной, технологической, организационной, информационной;
2) информационное обеспечение управленческих решений: поиск, получение и обработка информации, дифференциация информации по проблемам, организационным единицам, разработка альтернативных вариантов решений;
3) контроль и мотивация исполнения решений и творчества в деятельности. Эта функция "питает" систему ответственности и поощрений, которая может быть различной – административной, экономической, социально-психологической, коллективной и пр. Наблюдение за исполнением является и значительным мотивационным фактором, в том числе и фактором поощрения за творчество;
4) оценка устойчивости развития организации, осуществление антикризисного управления в виде решений по профилактике кризисов, готовности к кризисным ситуациям, определения характера и особенностей возможного или реального кризиса;
5) установление границ отклонений (ограничений) от действующих норм, плановых показателей и тенденций развития;
6) анализ причин отклонений, определение ограничений объективных, естественных в данной ситуации, необходимых для эффективности или для выбранной цели;
7) прогнозирование развития на ближайшую и дальнюю перспективу;
8) контроль затрат и регулирование использования ресурсов: финансовых, материальных, людских, информационных, ресурсов времени и пространства;
9) разработка методологии планирования с учетом возможностей контроля, регулирования и координации, критериев динамики, эффективности, ресурсосбережения;
10) корректирование планов по критическим ситуациям, изменяющимся условиям, возможностям выгоды, необходимости преобразований.
50. ТИПЫ КОНТРОЛЛИНГА
Существует множество типов контроллинга, которые отражают как его общие задачи, так и особенности организации и условий, в которых она находится. Очень часто в качестве главных типов контроллинга выделяют стратегический и тактический.
Стратегический контроллинг отслеживает изменения, происходящие как в самой организации, так и в окружающей ее среде. При этом большую роль играет характер изменений.
Стратегический контроллинг ориентирован на поддержание и формирование потенциала успеха, проведение антикризисной политики по всем ее направлениям и решает следующие задачи: 1) контролирование реальности качественных и количественных параметров развития, установления целей, определения принципов антикризисного управления в конкретных условиях; 2) распределение по форме и мере ответственности за выполнение определенных заданий стратегической программы; 3) анализ и исследование альтернативных стратегий; 4) определение "критических" факторов реализации стратегической программы – как внешних, так и внутренних; 5) определение этапных моментов реализации стратегической программы, требующих усиления контроля, использования специальных методов оценки, обнаружения и пр.; 6) установление связи показателей с целью антикризисного управления, их валидности и надежности, достаточного состава, методики расчета; 7) формирование критериальной основы оценок, отклонений, нормативных величин.
Тактический контроллинг в антикризисном управлении характеризует текущую деятельность по осуществлению систематизированного контроля деятельности организации и решает следующие задачи:
1) установление необходимой периодичности контроля, позволяющей своевременно обнаруживать возможности отклонений, опасные явления и слабые стороны;
2) определение и реализация масштабов контроля. Существуют системы тотального, выборочного, локального и общего контроля;
3) обеспечение глубины контроля, отражающей возможности улавливания слабых сигналов, обнаружения тех процессов, которые лишь в ближайшем будущем могут быть наиболее заметными;
4) регулирование трудоемкости контроля, которая в значительной степени зависит от его организации и методики, использования современных технических средств обработки информации, масштабов и глубины контроля, квалификации персонала, осуществляющего функцию контроля;
5) мотивация и обеспечение условий контроля, отражающие, что контроль всегда предполагает ту или иную меру участия человека;
6) определение критических точек контролируемого процесса.
Связи стратегического и тактического контроллинга проявляются в методологии и организации контрольной деятельности.
Методология контроллинга характеризует его цели, подходы и принципы, инструменты и методы.
51. АНТИКРИЗИСНАЯ ИНВЕСТИЦИОННАЯ СТРАТЕГИЯ ГОСУДАРСТВА
Для обеспечения успеха антикризисной инвестиционной политики важно обеспечить связь между стратегическими и тактическими решениями в области инвестиций. Основная цель антикризисной инвестиционной стратегии государства – структурная перестройка экономики. Тактические инвестиционные решения нацелены на поддержание эффективной деятельности предприятий, осуществление государственной финансовой поддержки неплатежеспособных предприятий для восстановления их платежеспособности или финансирования реорганизационных мероприятий.
Тактические и стратегические инвестиционные решения различаются масштабами финансовых вложений и степенью неопределенности результатов принимаемых решений, что обусловливает различную степень финансовых рисков.
Реализация государственной антикризисной стратегии должна опираться на ряд предпосылок:
• политическая и социально-экономическая стабильность в обществе;
• наличие законодательной базы для развития инвестиционного процесса, в том числе совершенствование налогового законодательства;
• рост реальных налоговых поступлений в бюджет;
• устойчивость национальной валюты;
• снижение темпов инфляции;
• прекращение утечки капитала из страны. Антикризисная инвестиционная стратегия должна быть направлена на преодоление негативных явлений в экономике России.
В управлении инвестиционным процессом необходимо:
1) четко определить цели инвестирования (создание новых предприятий; техническое перевооружение и реконструкция действующих предприятий, модернизация оборудования и т. д.);
2) выбрать объекты инвестирования в соответствии с обозначенными приоритетами. Так, в современных условиях преимущественным направлением использования бюджетных средств является создание относительно небольших проектов с высокой скоростью оборота капитала и быстрой отдачей. В условиях кризиса в инвестиционной сфере особую значимость приобретает такой принцип финансирования, как получение максимального эффекта при минимуме затрат;
3) выявить реальные источники инвестиций и с учетом определенных возможностей создать законодательную базу для осуществления и развития инвестиций, в том числе иностранных.
Эти базовые условия должны обеспечить решение основной задачи антикризисной инвестиционной стратегии на уровне государства – создание накоплений для обновления основного капитала, для долгосрочного инвестирования в реальный сектор экономики.