Алгоритм оценки эффективности корпоративного казначейства
Для казначейства корпоративного типа приведенный алгоритм – это также один из методов, позволяющий дать количественную оценку его деятельности с учетом того, что в отличие от банка предприятие практически не проводит активных операций на денежном рынке, т.е. испытывает дефицит ликвидности, закрываемый с помощью пассивов денежного рынка – привлечением внешних кредитов, операций с ценными бумагами и т.д.). Если Ai? в формуле (4.9) будет означать, например, изменение рентабельности в результате ликвидации кассовых разрывов.
Данная оценка достаточно точна и наглядна для того, чтобы использовать ее как базу для расчета показателей системы экономического стимулирования сотрудников казначейства.
В случае, если управление структурной ликвидностью баланса банков и корпораций относится к прерогативе специальных подразделений финансовых служб по управлению активами и пассивами, описанная методика является практически единственным средством количественной оценки эффективности работы данных органов.
Выводы
1. Эффективность работы казначейства можно определить разными способами. Один из них – изменение финансового состояния организации, которое традиционно характеризуют показатели ликвидности, обеспеченности собственными средствами, финансовой устойчивости, а также оборачиваемости оборотных средств.
Прямой эффект от внедрения казначейства заключается в повышении доходности компании не только за счет ускорения оборачиваемости средств и снижения себестоимости продукции, но и за счет более грамотного использования финансовых ресурсов.
Косвенный эффект проявляется в повышении уровня стратегического планирования за счет применения прогрессивных бизнес-технологий управления финансовыми потоками компании, в повышении экономической обоснованности принимаемых решений, в оптимизации финансовых потоков, обеспечивающей рациональное расходование средств, в снижении остатков неликвидов, в развитии мотивации работников за счет создания центров финансовой ответственности через откорректированную систему премирования, разделение функций учета и контроля за поступлением и расходованием средств, в упорядочении и оптимизации документооборота за счет внедрения автоматизированной информационной системы, в повышении оперативности сбора, обработки и анализа информации за счет автоматизации бизнес-процессов.
2. В условиях эффективного контроля за денежными потоками в корпорации появляются дополнительные резервы роста, в первую очередь за счет более грамотного использования свободных средств предприятия и ускорения проведения расчетных операций. Это позволяет не только сберечь временно свободные средства, но и, в ряде случаев, приумножить их за счет вложения в доходные и высоколиквидные проекты. Основные направления такой деятельности связаны с размещением свободных средств в банковских вкладах и депозитах, дополнительным выпуском акций, организацией облигационных займов, банковским кредитованием, факторинговыми операциями.
3. Для автоматизированной оценки эффективности работы казначейства применяются алгоритмы оценки, основанные на различных механизмах управления финансовыми потоками в конкретных предметных областях. В области банковской деятельности применяется алгоритм, позволяющий получить количественную оценку экономического эффекта деятельности казначейства относительно увеличения рентабельности операций банка за счет управления дисбалансом структуры фондирования активов. В отраслях небанковской сферы аналогичные алгоритмы связаны с устранением кассовых разрывов в расчетных операциях. Подобные алгоритмы в информационых системах управления финансами могут использоваться для объективной оценки результатов работы персонала казначейства как базы для расчета показателей системы экономического стимулирования сотрудников казначейства.
Глава 5
Компьютерные технологии в структурах управления финансовыми потоками
Компьютерное изобилие вокруг нас создает ложное впечатление, что цифровые технологии проникли везде и всюду. Но если отойти от прилавков с красивыми гаджетами, можно столкнуться с удивительными фактами. Например, узнать, что управление государственным бюджетом Российской Федерации до недавнего времени осуществлялось исключительно "бумажными" средствами.
Сергей Вильянов
Окно диалога: Госбюджет -
впервые на компьютерах
всей страны!
Основные направления автоматизации бизнес-процессов управления финансовыми потоками
Организация эффективного управления финансовыми потоками прежде всего означает автоматизацию соответствующих бизнес-процессов. Наметившийся в России переход к рыночной экономике требует новых подходов к управлению: на первый план выходят экономические, рыночные критерии эффективности, повышаются требования к гибкости. Научно-технический прогресс и динамика внешней среды заставляют современные предприятия превращаться во все более сложные системы, для которых необходимы новые методы обеспечения управляемости. Новым словом в управлении стало появление контроллинга как функционально обособленного направления экономической работы на предприятии, связанного с реализацией финансово-экономической комментирующей функции в менеджменте для принятия оперативных и стратегических управленческих решений. Контроллинг – это управление управлением.
Собственно термин "контроллинг" (от англ. to control – контролировать, управлять) появился в Германии, откуда он и пришел в Россию. В Великобритании и США он практически не используется. Там укоренился термин "управленческий учет" {managerial acconting). В экономическом менеджменте России пока используются оба термина. Однако термин "контроллинг" более информационно емкий, так как включает не только чисто учетные функции, но и весь спектр управления процессом (АСУТП и АСУП) достижения конечных целей и результатов фирмы.
Контроллинг обеспечивает:
• координацию управленческой деятельности по достижению целей предприятия;
• информационную и консультационную поддержку принятия управленческих решений;
• условия для функционирования общей информационной системы управления предприятием;
• рациональность управленческого процесса.
Принимая во внимание перечисленные цели и функции контроллинга, можно сказать, что он является своеобразным механизмом саморегулирования на предприятии, в корпорации, холдинге, осуществляющем обратную связь в контуре управления.
Занимая особое место в системе управления предприятием, контроллинг способствует информационному обеспечению принятия решений в целях оптимального использования имеющихся возможностей, объективного оценивания сильных и слабых сторон предприятия, а также во избежание банкротства и кризисных ситуаций.
Можно утверждать, что эффективная деятельность современного предприятия возможна только при наличии единой корпоративной (комплексной) системы, объединяющей управление финансами, персоналом, снабжением, сбытом и процесс управления производством. Такие системы стали рассматриваться как средство достижения основных целей бизнеса:
• улучшения качества выпускаемой продукции;
• увеличения объема производства;
• занятия устойчивых позиций на рынке и победы в конкурентной борьбе.
Требования, предъявляемые к корпоративной информационной системе, не зависят от формы собственности и сферы деятельности предприятия, а ее программные модули должны соответствовать бизнес-процессам, функции автоматизированных рабочих мест (АРМ), должностным обязанностям сотрудников. При выборе программно-аппаратных платформ и отдельных бизнес-приложений должны применяться непротиворечивые, согласующиеся технологии, соблюдаться единая технология эксплуатации и обслуживания системы. Помимо ключевых требований есть ряд общих технических требований для любой информационной системы:
• быстродействие, т.е. достаточно малое время реакции системы (единицы секунды) при вводе, поиске и обработке информации;
• надежная защита от несанкционированного доступа к данным и регистрации действий персонала;
• удобный пользовательский интерфейс рабочих мест;
• возможность масштабирования и развития системы;
• интеграция с модулями системы передачи данных;
• возможность конвертации данных из использовавшихся в прошлом приложений в новую систему;
• высокая надежность работы.
Методика создания корпоративных информационных систем содержит ряд общих положений, которые будут рассмотрены ниже. Технология построения системы производится по принципу "как надо", без попыток программирования действующих сейчас алгоритмов. Практика создания систем по модели "как есть" показала, что автоматизация без реинжиниринга бизнес-процессов и модернизации существующей системы управления не приносит желаемых результатов и неэффективна. Ведь использование в работе программных приложений – это не просто сокращение бумажных документов и рутинных операций, но и переход на новые формы ведения документооборота, учета и отчетности.
Технология построения систем с подходом "сверху вниз". Если решение об автоматизации принято и одобрено высшим руководством, внедрение программных модулей осуществляется с головных предприятий и подразделений, а процесс построения корпоративной системы проходит гораздо быстрее и эффективнее, чем при внедрении системы первоначально в низовые подразделения. Только при внедрении сверху вниз и активном содействии руководства можно изначально правильно оценить и провести весь комплекс работ без незапланированных издержек.
Привлечение к разработке будущих пользователей. В ходе комплексной автоматизации фирма-интегратор меняет функции отделов информационных технологий фирмы-заказчика, и поэтому возрастает их роль в общем процессе перехода предприятия на прогрессивные методы управления. Во время реализации проекта сотрудники отделов вместе с проектировщиками работают с информацией и моделями, участвуют в выборе технологических решений и, самое главное, организуют взаимодействие поставщиков решения и сотрудников предприятия. В ходе эксплуатации информационной системы сотрудники АСУ обеспечивают обслуживание и сопровождение системы (если не заключается договор на сопровождение с фирмой-поставщиком). Специалисты заказчика выступают инициаторами и исполнителями подготовки предложений по совершенствованию и развитию существующей системы. Это позволяет им лучше приспособить ее к своим требованиям, которые должны быть основательно продуманы, чтобы информационные технологии (ИТ) не использовались там, где можно справиться с задачами управления посредством карандаша и листа бумаги. Характерными чертами систем комплексной автоматизации являются индивидуальность и четкая направленность на решение проблем конкретного предприятия.
В настоящее время выяснилось, что проблема – как автоматизировать процессы бизнеса – должна быть переформулирована в проблему, как получить наибольшую отдачу от инвестиций в ИТ, и, как следствие, что нужно изменить в бизнес-процессах, чтобы внедрение ИТ дало наибольший положительный эффект.
В условиях рыночной конкуренции все предприятия сталкиваются с необходимостью постоянного повышения эффективности собственного бизнеса. Эта задача решается по-разному. На одних предприятиях действуют собственные подразделения, комиссии и комитеты, которые ведут постоянную работу по совершенствованию бизнеса. Этот путь получил название "внутренний консалтинг". Другой путь заключается в привлечении к идентификации проблем бизнеса и соответственно их решению специализированных компаний, оказывающих консультационные услуги.
Для реализации полномасштабного консалтингового проекта, включающего реорганизацию системы управления предприятием, реинжиниринг бизнес-процессов, выбор и внедрение комплексной информационной системы, необходимо привлекать квалифицированных специалистов в предметных областях (финансовом планировании, бухгалтерском учете, делопроизводстве и т.д.), технологов, системных аналитиков, специалистов АСУТП, в области программно-аппаратных платформ.
Основная задача консалтинга – идентифицировать проблемы бизнеса и найти пути их решения при достижении максимально высокого качества решения и соблюдения финансовых и временных ограничений. Как правило, при выполнении консалтинговых проектов осуществляются:
• выработка рекомендаций для формирования корпоративной миссии и стратегических целей бизнеса (стратегический консалтинг);
• подготовка рекомендаций по изменению структуры организации и бизнес-процессов (реинжиниринг бизнес-процессов);
• оценивание с наибольшей достоверностью влияния на бизнес каких-либо аспектов деятельности и определение основных областей, где вложения в информационные системы могут обеспечить наибольшие выгоды;
• разработка стратегии внедрения изменений на предприятии и ее реализация.
При этом используется комплексный подход, который учитывает взаимосвязь различных аспектов деятельности предприятия.
Из известных методик, применяемых для анализа бизнес-процессов, может использоваться Oracle Method корпорации Oracle, а для достижения высоких стандартов качества при управлении консалтинговыми проектами – методика Project Management Method (PJM) той же корпорации. Их совместное применение (корпорация Oracle более 20 лет выполняет проекты в области реинжиниринга бизнес-процессов) позволяет реализовать проекты с высоким качеством. Инструментальная поддержка осуществляется с использованием CASE-пакета Oracle-Designer/2003, имеющего полнофункциональный набор средств для разных стадий проекта – начиная с моделирования системы на уровне бизнес-процессов и функций и заканчивая поддержкой генерации исполняемого кода прикладной системы.
При выполнении работ по консалтингу используют проектно-ориентированный подход, полностью соответствующий PJM.
Управление проектом, построенным по методике PJM, осуществляется с помощью следующих процессов: управления отчетностью, планирования работ, управления ресурсами, качеством и результатами работ.
В первую очередь при реинжиниринге бизнес-процессов формулируются основные проблемы и потребности бизнеса и строятся модели бизнес-процессов, включающие все события и последовательности выполнения операций, которые должна поддерживать информационная система. Затем строится функциональная модель, детализирующая каждую функцию модели бизнес-процессов.
Когда потребности бизнеса определены, формируются рекомендации по изменениям организационной структуры предприятия и структуре бизнес-процессов. Если в ходе работ по реинжинирингу бизнес-процессов внедряются информационные системы, то в рамках этих же работ требования к бизнес-модели конвертируются в требования к информационной системе. Если реинжиниринг бизнес-процессов сопровождается созданием информационной системы поддержки бизнеса (системы поддержки принятия управленческих решений, управления или учета), параллельно с определением процедур, моделей данных и функциональной иерархии проводят технический аудит существующей системы и разработку технической архитектуры. Процесс разработки последней определяет базовые принципы технического построения системы, допускает, что стратегия создания информационной системы уже разработана и элементы архитектуры будут лежать в пределах этой стратегии, а также обеспечивает стратегию по безопасности данных и контролю доступа, интерфейсов пользователей, копирования и восстановления данных.
Процедуры системного подхода и его преимущества по сравнению с моноаспектным и комплексным подходами. Опыт последних десятилетий показал, что для создаваемых сложных систем эффективный проект (идеальная система) может быть разработан только на основе системного подхода, включающего следующие процедуры:
• определение внешних и внутренних целей системы;
• выделение системы из среды, изучение отношений системы с внешней средой;
• рассмотрение возможных членений системы (интегрального эффекта);
• прогнозирование поведения системы;
• описание информационных потоков в системе;
• выбор для системы методов управления.
Моделирование бизнес-процессов в компании
Моделирование бизнес-процессов позволяет на этапе концептуального проектирования информационной системы проследить и скорректировать все необходимые взаимосвязи системы управления финансовыми потоками.
Для удобства представления бизнес-процессов в указанной области можно воспользоваться таким распространенным инструментом моделирования как организационная схема. Она состоит из блоков, обозначающих элементы бизнес-процесса, и линий взаимосвязей, указывающих последовательность выполнения элементов.
Для типичной компании, имеющей несколько филиалов, можно предложить следующую предварительную разработку модели бизнес-процессов управления финансовыми потоками (рис. 5.1).