Кредиторы, собравшиеся в загородном отеле в Хендоне, узнали, что фирма "Иббс и Тиллет" задолжала в общей сложности 212 327 фунтов стерлингов, в том числе ведущему рекламному агентству, сети отелей и Королевскому оперному театру. В лицо опозоренным директорам летели оскорбительные выкрики: "некомпетентность", "неблагодарность", "надувательство". Некоторые жертвы еще не подозревали о понесенных ими потерях. На встрече пронесся слух о том, что для финансирования экзотических проектов "Иббс и Тиллет" забирала деньги со счетов ведущих артистов. Например, Дитриху Фишеру-Дискау фирма недоплатила двенадцать тысяч фунтов. На счетах Овчинникова и Хворостовского недоставало семнадцати и пятнадцати тысяч фунтов соответственно. "Мы имеем дело с крупными нарушениями в обращении с фондами", - заявил ликвидатор Дэвид Рубин.
"Если это правда, я потрясен, - прокомментировал происходящее Юске ван Вальсум, президент БАКА. - Очевидной законной обязанностью агента является защита денег, принадлежащих клиентам". К сожалению, оказалось, что это - чистая правда. Под угрозой судебного разбирательства Эпли сумел добиться мирного соглашения с кредиторами и ушел со сцены.
"Расходы на советские проекты были очень велики, - сказал он, - но велик был и потенциал. Ведущие менеджеры США считали нас лучшим агентством, поставляющим информацию о советских артистах. Вряд ли вы сможете обвинить нас в дикой спекуляции, если посмотрите, каких артистов мы открыли… Работа с Советским Союзом всегда рассматривалась нами как перспективная и ведущая к росту, это вовсе не были поиски в темноте".
Ликвидатор согласился, что Эпли проявил "наивность, вероятно, небрежение, но не сделал ничего противозаконного или бесчестного". "Агенты, занимающиеся классической музыкой, обычно работают за очень небольшие проценты, - сказал ван Вальсум, - и я прекрасно понимаю, что отсутствие должного контроля может нанести большой ущерб делу".
Через две недели после собрания кредиторов два директора "Иббс и Тиллет" снова открыли дело под вывеской "Артистс менеджмент интернешнл"; получив финансирование от группы Эндрю Ллойда Уэббера, они взяли на себя обязательства покрыть более половины долгов "Иббс". Заручившись лицензией от департамента занятости, они рассчитывали восстановить членство в БАКА, пообещав "строго "соблюдать ее этический и профессиональный кодекс". Жена Эпли, в прошлом сотрудница "Иббс и Тиллет", стала партнером французского агентства "Трансарт". Ллойд-Уэббер купил торговую марку "Иббс и Тиллет", и о ней скоро забыли.
БАКА ужесточила правила и исключила из своих рядов заместителя председателя Терри Харрисона и еще двоих деятелей за отказ открыть отдельные счета для своих артистов, но эффект от этих действий был не большим, чем от запирания ворот конюшни после того, как все лошади уже разбежались. Впервые в вековой истории честного музыкального бизнеса британских агентов поймали на том, что они играют деньгами, принадлежащими их клиентам. В разгар скандала состоялись похороны Ховарда Хартога - торжественный траурный кортеж провожал к месту упокоения последнего романтика. Безнадежно путавшийся в бумагах и не искавший материальной выгоды Хартог больше интересовался музыкой, которую исполняли его артисты, чем деньгами, которые они зарабатывала. Его любили за беззаботную эксцентричность и оплакивали как человека, преданного своим идеалам, как допотопное ископаемое мира агентств, которого больше не существовало.
"Эмми Тиллет была такой респектабельной, - вздыхал сэр Йен Хантер, сидя в доме стандартной постройки в отдаленной западной части Лондона, где теперь располагалась контора Холта. - Это ужасно - видеть, что ее фирма гибнет, да еще таким образом". Имя Гаролда Холта было последним символом былых ценностей, но сама фирма пустилась в плавание по чужим водам. В попытке восстановить свое состояние она вошла в море, кишащее акулами, и лишилась большого куска своего тела. К концу века ее судьба оказалась подвешенной на тонкой ниточке между готовыми сомкнуться грозными челюстями.
V
О Колумбия, жемчужина океана!
В старом Нью-Йорке правила хорошего тона не значили ровным счетом ничего. Представившись концертным агентом, можно было еще произвести впечатление на субретку, но для приличного общества такой человек все равно оставался всего лишь жуликом. "Одни агенты честны, другие - нет, - предупреждал критик газеты "Ивнинг пост" Генри Теофилиус Финк. - Некоторые менеджеры соглашаются за две или три тысячи долларов гарантировать начинающему артисту ангажементы, достаточные для успешного старта; если же окажется, что, скажем, у девушки - к тому же хорошенькой - нет ни гроша за душой, то у них хватает наглости предлагать бесчестные способы обеспечения требуемой суммы". Вряд ли можно найти более красноречивое свидетельство низкого престижа профессии.
Концертных агентов становилось все больше, но они мало чем отличались друг от друга. Безусловным лидером среди них считался жизнерадостный Генри А. Вольфсон, у которого был попугай, умевший петь Вагнера - но только когда висел вниз головой. "Опыт научил меня, что только пяти процентам из тех, кто хочет пробиться, удается реализовать свои амбиции", - говорил Вольфсон новичкам, беря от них "вступительный взнос". Он любил брать деньги вперед. Пяти тысяч долларов, сказал он как-то техасской пианистке Ольге Самарофф (до того, как он придумал ей сценический псевдоним, она носила скромное имя Люси Хикенлупер)*, только-только хватит, чтобы покрыть расходы по рекламе на один сезон. Между тем в первом десятилетии двадцатого века пять тысяч была очень большая сумма. Столько запросил Густав Малер за двадцать концертов с Нью-Йоркским филармоническим оркестром - и получил отказ. Но Малер, по крайней мере, дирижировал, а Вольфсон брал чек, не давал никаких обещаний, а часто и не назначал никаких концертов. В ответ на упреки он заявлял артистам, что им недостает сексапильности. Самое большее, чего он достиг - уговорил Рихарда Штрауса, главного дирижера Берлинской придворной оперы, продирижировать мировой премьерой его "Домашней симфонии" в Карнеги-холле, а потом еще двумя концертами в универмаге Уонамейкера. Нужно отдать должное силе убеждения Вольфсона, который заставил Штрауса дирижировать в разгар торгового дня. Сергей Рахманинов оказался более трудным клиентом - он дождался, пока агент умрет и дело перейдет в руки его вдовы, и только после этого согласился на дебют в Америке.
В Нью-Йорке миссис Вольфсон сразу же столкнулась с новым конкурентом в лице выпускника одного из старейших университетов Америки и его жены, светской львицы, заседавшей во всех лучших комитетах. В среде артистических агентов за Лоудоном Чарлтоном закрепилась репутация сибарита. Тем не менее в 1910 году, во второй сезон работы Малера, его назначили администратором Нью-Йоркского филармонического оркестра с годовым окладом в семь тысяч долларов. Чарлтон требовал, чтобы ему, как руководителю оркестра, было разрешено приглашать солистами своих клиентов. Малер вскоре положил этому конец, указав на "наивный, жестокий эгоцентризм" администратора. В ответ Чарлтон добавил к напряженному расписанию Малера еще двадцать концертов, причем без дополнительного вознаграждения, рассчитывая в любой момент заменить его более сговорчивым маэстро. Когда в феврале 1911 года Малер смертельно заболел, Чарлтон, чтобы снять с себя всякую ответственность за резкое ухудшение здоровья маэстро, быстренько написал "оправдательное" письмо в "Нью-Йорк Таймс". "Господин Малер и администрация работают и на протяжении всего сезона работали в полной гармонии", - врал он. Спустя три месяца пресса обвиняла в трагической смерти Малера "убийственные условия американской артистической жизни", а его вдова - дам из филармонического комитета. Если бы вину можно было возложить на кого-то одного, этим человеком стал бы Лоудон Чарлтон. Коварное поведение агента, руководившего работой оркестра, заведомо деморализовало Малера, много лет страдавшего болезнью сердца, а случайная роковая инфекция довершила дело*.
Чарлтону не удалось полностью уйти от ответственности. Музыкальная пресса, не замечавшая большинства выходок Чарлтона, забила тревогу, узнав, что знаменитый оркестр приносится в жертву коммерческим интересам своего администратора. "Достойным финалом этой истории будет ультиматум - либо Филармонический оркестр, либо контора, - который г-н Чарлтон предъявит в один прекрасный день самому себе, и победителем окажется его контоpa", - предрекал "Музыкальный курьер". И действительно, через два сезона Чарлтон оставил оркестр и вернулся в свою контору, где творческие соображения не влияли на этику бизнеса.
И в этом, и в других случаях Нью-Йоркский филармонический оркестр был не оригинален и в значительной степени следовал образцу, установленному в Бостоне, где человек, руководивший лучшим оркестром, одновременно имел небольшой собственный бизнес на стороне. Чарлз А. Эллис работал на горнодобывающий концерн в Миннесоте, когда в 1885 году его босс, мэр Генри Ли Хиггинсон*, предложил ему заняться симфоническим оркестром. После трех пробных сезонов под управлением Георга Хеншеля*, друга Брамса, Бостонский симфонический оркестр с новым художественным руководителем, австрийским дирижером Вильгельмом Герике*, начал обретать собственное лицо. Из Бвропы приглашали лучших музыкантов, и, чтобы не допустить их простоя, Эллис продлевал концертный сезон на лето: легкая классическая музыка пользовалась спросом в долгие летние вечера. Придуманная им схема оказалась популярной, выгодной и долговечной; она стала предтечей знаменитых Бостонских вечеров популярной музыки*. Герике создал прекрасный ансамбль, а впоследствии молодой Артур Никиш поднял его до международного уровня*. Все это время работавший с точностью часового механизма Эллис руководил деятельностью оркестра. Этот "спокойный джентльмен", отличавшийся "добрым, терпеливым" нравом, предпочитавший не соперничать, а сотрудничать с другими коллективами, стал первым штатным администратором оркестра в США. Его отношение к музыкантам, которым Хиггинсон запретил создавать профсоюз, было заботливым, но по-отечески строгим.
Каждое лето Эллис отправлялся в Европу слушать солистов, и всюду, где он появлялся, его принимали с уважением, как одного из архитекторов американской культуры. Его музыкантов регулярно приглашали выступать в Байройт, и Бостон стал первым американским городом, завоевавшим признание в европейских музыкальных кругах. Впрочем, было бы неверно представлять Эллиса эмиссаром-бессребреником. Убедившись, что дела в оркестре идут гладко, и построив Симфонический зал, он решил сделать кое-что и для себя.
Большим достоинством Эллиса был его непоколебимо спокойный вид, оказывавший благотворное влияние даже на самых буйных посетителей. Нелли Мелба, побеседовав с ним двадцать минут, отказалась от услуг своего агента и попросила Эллиса руководить ее карьерой в США. Он включил в свои списки Крейслера и Падеревского, двух самых популярных тогда виртуозов, а также двух взращенных на американской почве и уже завоевавших признание музыкальных героинь - Джеральдину Фаррар и ее подругу Ольгу Самарофф. Его агентство оставалось эксклюзивным, представлявшим интересы всего нескольких ведущих звезд, и, в отличие от Вольфсона, Эллис никогда не требовал больших денег на "расходы по рекламе". Он не нуждался в мелкой наличности, ибо получал по двадцать процентов от пяти самых крупных гонораров в мире музыки.
По просьбе Мелбы в 1898 году он предложил модному нью-йоркскому дирижеру Вальтеру Дамрошу создать в противовес Метрополитен гастрольный оперный театр. Дамрош считал его "чудесным партнером", чей "уравновешенный темперамент и благоразумие завоевали ему множество друзей". Оперная компания Дамроша - Эллиса просуществовала всего четыре года, и ее распад, как ни странно, не сопровождался никакими скандалами; однако с тех пор Эллис избегал связываться с оперой. В мире симфонической музыки ему не были нужны ни союзники, ни иждивенцы. Из своего скромного кабинета в Бостоне он контролировал всю концертную экономику. Как агент самых желанных звезд, он мог назначать самые высокие гонорары. Как администратор Бостонского симфонического оркестра, он платил по самым высоким рыночным ставкам. Занимая оба поста, он определял структуру платежей, управлявших содержанием и развитием концертной жизни в Америке.
О том, как вел дела Эллис, можно судить по его отношениям с Крейслером. Услышав, что венский скрипач недоволен Вольфсоном, Эллис предложил ему концертное турне с Бостонским симфоническим оркестром по восемьсот долларов за концерт, то есть на двести долларов больше, чем получал любой другой исполнитель. Восхищенный Крейслер попросил Эллиса стать его агентом. Установив рекордный гонорар для своего нового клиента, Эллис поставил другие оркестры перед выбором - либо поднять планку, либо остаться без лучшего солиста. Что бы ни говорили люди об игре Крейслера, все знали, что он является самым высокооплачиваемым скрипачом в мире - а это означало, что и лучшим. И этот простой трюк Эллис проделывал не единожды.
В оркестровом мире слово Эллиса было законом. "Письмо от него значило больше, чем самые горячие личные просьбы агентов, присланных другими менеджерами", - рассказывала Самарофф. Аделла Прентис Хьюз, основательница Кливлендского оркестра, услышав от заместителя Эллиса Уильяма Г. Бреннера, что "г-н Эллис очень заинтересован в молодой американской пианистке и хотел бы, чтобы вы представили ее публике", сразу же предложила контракт Самарофф, даже не спрашивая ее имени - "так велико было доверие к честности и знаниям Чарлза Эллиса". Над его столом висел лозунг: "Бог помогает тем, кто сам себе помогает".
Эллис царил в Бостоне более тридцати лет и ушел вместе с Хиггинсоном в период послевоенной неразберихи в 1919 году. Через несколько месяцев оркестр забастовал. Эллису, чтившему культурные нормы Старого Света и имевшему кое-какие знания о психологии наемных работников, приобретенные в годы работы на шахтах, всегда удавалось избежать производственных конфликтов. Было бы неправильно обвинять этого преданного служителя общества в злоупотреблении своим положением в собственных корыстных интересах. Такое обвинение исказило бы саму природу американского музыкального бизнеса, основанного на внутренних сделках и процветающего по сей день за счет чистого конфликта интересов. Эллис показал, что для успеха в музыке надо занимать прочное положение в каком-то солидном учреждении и одновременно вести собственное прибыльное дело. Этот урок не прошел даром для голодного молодого человека из штата Огайо, решившего индустриализировать музыкальную Америку и монополизировать ее музыкальный бизнес. Артур Джадсон называл Эллиса "величайшим из всех американских менеджеров". А оспаривать авторитет Джадсона в музыкальной Америке решились бы очень немногие.