В одной из московских компаний мы делали тренинг продаж по всем правилам "шнуровки". Сначала был организован двухдневный тренинг продаж, на котором мы прошли все темы, связанные с продажами, и отработали навыки самопрезентации, презентации продукта, интервью клиента, работы с возражениями клиента, сигналов, вовлечения клиента в обсуждение условий сделки и др. (см. программу тренинга продаж в приложениях).
Затем каждый навык эффективной продажи применялся участниками тренинга в течение последующей недели, а я проводила посттренинговое наблюдение. В конце каждой недели на дополнительном мини-тренинге отрабатывались "провисающие" навыки, внедрение которых были связано с определенными трудностями.
Помню, как одна из участниц тренинга, опытный и эффективный продавец, не могла контролировать свое невербальное поведение в отношении состоятельных клиентов кавказской национальности. Эта миловидная женщина внутренне не принимала особенности общения кавказских мужчин, их неожиданный переход на свой язык, непонятный для нее, а также директивность и властность, с которыми они диктовали свои условия. Она правильно разговаривала с клиентами, но смотрела на них с некоторым вызовом, и клиенты негативно реагировали на неприятные для них невербальные сигналы, могли сделать замечание или даже отказаться от сделки.
Я потратила неделю, чтобы обучить мою клиентку правильному клиентоориентированному взгляду, позитивному и в то же время, сдержанному, дистантному. Это обучение проводилось уже после тренинга, после наблюдений за ее работой в полевых условиях, в реальном рабочем процессе продаж.
Почему такую технологию обучения в формате МВА и других обучающих тренингах я называю "обучением действием"? Ответ прост: на занятиях МВА в рамках тематической программы каждого учебного дня задачи для командного обсуждения формулируют сами участники, которые выступают заказчиками для других участников. В связи с этим задачи, которые обсуждаются, являются актуальными задачами из реального бизнеса. Финансовые характеристики бизнеса, истории создания и развития компаний, внутренние механизмы бизнес-процессов – все эти сложные информационные позиции презентуют участники, ставшие на занятии внутренними заказчиками. Другие слушатели делятся опытом и, по существу, учат других, понимая важность собственных достижений и делая коррективы в своих разработках. Те участники, у которых нет таких результатов по управлению персоналом, видят, как это делается, и практически участвуют в решении таких задач. После завершения обучения участники МВА уходят с примерами корпоративных кодексов, моделями компетенций, списком идей мотивации персонала и готовыми навыками обсуждения этих вопросов, поэтому они легко могут повторить данные технологии у себя в компании. При внедрении идей обучения в условиях перемен, как это было в региональной компании, слушатели буквально "с колес" применяли изученные технологии.
Соответственно, в обучающих циклах на других тематических тренингах учебная работа идет параллельно с реальной работой с целью сближения учебных и рабочих условий, что позволяет существенно повысить учебную мотивацию участников и сделать обучение действительно продуктивным.
Мозговая атака как коллективный способ принятия реше ния
Мультивариантные способы принятия решений являются популярными в настоящий период, поскольку мы наконец поняли, что проблемы и задачи никогда не имеют одного-единственного решения, а всегда – много разных решений. Конвергентный подход, когда организуется поиск только одного правильного решения, уступил место дивергентному (4). Таким образом, от линейного, формально-логического мышления мы ушли к дивергентному мышлению, когда разные идеи поиска решения поставленной проблемы вырабатываются по всем направлениям, свободно и многовариантно.
При дивергентном поиске решения поощряется отказ от стереотипов и известных технологических концепций. Напротив, поддерживается и всячески стимулируется поиск необычных, нестандартных, сумасшедших и фантастических идей. Дивергентный способ мышления – это творческий поиск, при котором прорабатывается зона белых пятен, связанная с неизвестностью, неопределенностью и противоречивостью.
В креативном поиске человек больше опирается на самого себя, свой опыт, чутье и интуицию, чем на внешние информационные вводные и условия. В процессе дивергентного поиска он приобретает способность создавать необычные ассоциации, уходить от реальности в воображаемую действительность, визуализировать и схематизировать, моделировать то, чего пока нет в реальности, комбинировать и соединять несоединимые вещи, перебирать варианты, переносить идею или подход из одной профессиональной области в другую, заменять одно другим, усиливать одно и нейтрализовать другое.
В любом тренинге и при любом формате обучения так или иначе используются элементы мозгового штурма. Ранее мы разбирали технологию обучения действием, при которой внутри каждой команды организуется дискуссия по типу мозговой атаки. "Шторминги" применяются также в корпоративных и открытых тренингах. Если тренинг проводится в закрытом, корпоративном формате, для сотрудников одной компании, то мозговые атаки напр авлены на поиск инновационных решений. Если тренинг проходит в открытом формате, когда участники приезжают из разных регионов и компаний, то мозговая атака позволяет создать избыточное информационное поле идей и подходов. Каждый из участников может выбрать те из них, которые подходят для решения его рабочих задач с учетом специфики компании и региона. Такой поиск максимально возможного разнообразия решений метафорически можно сравнить со шведским столом, когда мы создаем разные блюда, которые затем разбираются с учетом разных вкусов и кошельков.
Много раз на открытых семинарах я наблюдала стремление участников к конвергентному способу мышления, когда они признают только один вариант решения задачи и начинают спорить с другими предложениями. Так, сотрудники крупного банка могут требовать признания только тех HR-технологий оценки персонала, которые применяются в их кредитной системе, а представители нефтяного бизнеса отказываются от интересных HR-идей по мотивации только потому, что материальная мотивация персонала нефтяной сферы перекрывает все другие возможности мотивирования. По-видимому, потребность в борьбе с инакомыслием, которая нередко проявляется на современных тренингах, выступает одной из базовых потребностей человека, реализуя которую он подпитывает эго и устанавливает границы "своего племени".
Однако современный бизнес требует от руководителя и специалиста высокой толерантности к другим и противоположным мнениям, подходам и решениям, внутреннего освобождения от своего "я" и способности к многовариантному мышлению, чтобы консолидировать команду звездных профессионалов и в случае резких изменений внешних условий заранее иметь другой вариант решения рабочей задачи. Следует признать, что после четкой формулировки тренером правила, что на тренинге дается избыточная информация, из которой необходимо выбрать то, что подходит под специфику бизнеса, в открытом тренинге люди легко переходят в другой, творческий режим обсуждения, что всегда освобождает коммуникации и делает атмосферу обучения легкой, свободной и позитивной.
Признание необходимости дивергентного подхода в процессе принятия креативных решений – это еще полдела. Необходимо обсудить правила организации мозгового штурма, чтобы получить результаты, способствующие развитию и усилению бизнеса.
Технология метода включает такие этапы, как подготовка, формирование креативной группы, первый этап (проведение непосредственно мозговой атаки), второй этап (фильтрация) и третий этап (подведение итогов и принятие решения).
В ходе подготовки производится определение актуальной проблемы или темы для креативного поиска. Если шторминг проводится в обучении, то тема выбирается в соответствии с тематической программой учебного дня. Приведу список разных тем мозговых атак, которые я организовывала на тренингах.
· Игра на тренинге по стресс-менеджменту была организована в двух командах, которые готовили презентации на противоположные темы "Не в деньгах счастье" и "Счастье в деньгах", причем по каждой теме необходимо было найти по 10 аргументов "за".
· На тренинге по тайм-менеджменту, на котором возникло противоборство двух участников, я предложила организовать две команды, лидерами которых они являлись. В первой команде была тема "Тайм-менеджмент нам нужен", а во второй – "Тайм-менеджмент нам не нужен". Команды также должны были сформулировать по 10 аргументов в защиту своей темы.
· Мозговая атака с HR-специалистами на тренинге по оценке персонала была организована в двух командах. В первой – выбирали конкретного участника, которому необходимо было подобрать карьеру внутри компании, учитывая ее реальные возможности. Во второй команде была поставлена цель подобрать вакансию участнику, который ищет работу. Каждой команде нужно было найти не менее пяти разных предложений по решению поставленной игровой задачи.
· Интересная, яркая мозговая атака была организована на одном из занятий МВА, когда мне необходимо было продемонстрировать силу и эффективность шторминга. В центр группы вышла участница, которая работала в рекламном агентстве и искала идеи для реализации своего проекта по разработке названия и дизайна магазина ювелирных украшений. После презентации задачи вся группа предлагала идеи названия магазина, которые быстро записывались на двух флипчартах. Мы потратили не более 15 минут, исписав множество листов флипа, которые участница, игровая заказчица, унесла с собой.
· На занятии по теории поколений я предложила разделиться на четыре команды, соответствующие четырем кадровым группам (Поколению Сети, Золотой кадровой группе, Молчаливому поколению и Поколению победителей). В группах была поставлена задача для мозговой атаки по поиску типовых преимуществ и скрытых возможностей каждой кадровой группы. При этом предлагалось найти не менее пяти типовых характеристик и пяти скрытых возможностей.
· Интересной темой мозговой атаки может выступить упражнение "Возвращенные вопросы". Техника упражнения состоит в том, чтобы в течение определенного времени на тренинге записывать все вопросы, которые задают участники по теме обучения. Затем эти вопросы группируются и раздаются командам, которые в режиме мозгового штурма самостоятельно организуют поиск ответов на них. Опыт, который получают участники дискуссии, состоит в том, чтобы показать, что они сами способны найти ответы на актуальные вопросы, только нужно организовать условия, чтобы из своей головы как бы "вытащить" эти ответы и презентовать другим слушателям.
На самом деле темой мозгового штурма может быть любая задача, главное, чтобы она была интересной и тематически оправданной для участников тренинга, то есть связанной с программой обучения. Если шторминг проводится в компании для решения проблемы, то тема дискуссии обязательно должна быть актуальной, охватывающей потребности всех участников.
На этапе подготовки и затем в ходе мозговой атаки преподаватель становится свободным фасилитатором, переходя из позиции обучающего тренера-ментора в положение мягкого ведущего, направляющего усилия на свободное раскрытие потенциала каждого участника. Если в обычном обучении тренер показывает, как надо делать, то в условиях мозгового шторма он держит паузы, задает уточняющие вопросы, одобряет любую, самую сумасшедшую и парадоксальную идею и мотивирует к свободному поиску.
Формирование креативных групп на тренинге происходит по-разному. Иногда группы организуются по территориальному признаку (справа от тренера, по центру и слева от тренера), иногда по принципу принадлежности к определенному статусу (руководители и линейные сотрудники), а иногда просто по цвету (красная, синяя, зеленая команды). Если формирование шторминговой группы производится в компании для решения актуальной проблемы, то жела тельно формировать группу в формате 60: 40, в котором до 60 % участников будут представлены сотрудниками того подразделения, задачи которого поставлены в качестве проблемы для шторминга, а 40 % будут приглашены из других подразделений, чтобы обеспечить "свежую кровь" для обсуждения. Нередко также приглашают старших подростков 15–16 лет, которые способны на формулирование свежих, неординарных идей.
Желательно, чтобы численность каждой команды была минимально от 5–7 человек и максимально до 10–12 человек. При слишком малой численности (меньше 4 человек) уменьшается число идей, которое формируют участники, а при слишком большом количестве слушателей (больше 15 человек) кто-то играет в обсуждении активную роль, а кто-то становится пассивным наблюдателем.
На первом этапе, когда непосредственно проводится мозговая атака, фасилитатор формулирует цель и проблему обсуждения и предлагает участникам высказывать любые идеи ее для решения. В ходе генерации идей поддерживаются и рассматриваются самые разные, неожиданные, свежие, креативные и парадоксальные мысли.
На этом этапе вводятся два принципа: "срывания погон" и "запрета на критику". Первый принцип регламентирует полное равенство участников, вне зависимости от их должностной или профессиональной принадлежности. Реализация второго принципа исключает активную роль критика, который в противном случае может заглушить интеллектуальный поиск и вселить неуверенность в участников. На этом этапе я обычно говорю такие фразы: "Не говорите нет!", "Критик должен помолчать!", "В любой проблеме есть несколько вариантов решений!", "Каждый из нас все знает, надо только озвучить!". Такие фразы помогают освободить коммуникации, а людям обрести уверенность в себе.
Обсуждение проводится часто в виде вспышек и пауз. В случае вспышки мозговой активности группы фиксация новых идей происходит на двух-трех флипчартах. Причем запись идей производится разноцветными фломастерами с разных сторон, чтобы визуально подчеркнуть свободу и нерегламентированность интеллектуального поиска.
В случае паузы необходимо, чтобы фасилитатор мотивировал сотрудников на активное участие, задавал специальные вопросы для повышения их творческой активности. С целью стимулирования интеллектуальной деятельности участников могут быть заданы такие вопросы: "Почему вы так думаете?", "Какие могут быть другие идеи?", "Есть ли еще интересные мысли?", "Не могу поверить, что в такой энергичной команде закончились идеи!" и т. п. Хороший результат – сотня новых идей за полтора часа мозговой атаки.
На втором этапе мозговой атаки, организованной на обучении, фасилитатор перечисляет те идеи, которые появились в результате активного группового анализа, по ходу производит фильтрацию полученных идей по разным критериям. Это могут быть требования к реализуемости предложенных идей, преимуществ и рисков, а также степени затратности идей относите льно временных, финансовых и человеческих ресурсов.
В ходе перечисления этих идей фасилитатор может также сгруппировать идеи по степени важности или по возможности реализации. Он выбирает группу креативных идей, представляющих наибольший интерес со стороны обучения. В заключение фасилитатор рассказывает группе, как могут быть реализованы те идеи, которые оказались самыми креативными.
Второй этап мозгового штурма может быть проигран с подключением технологического элемента обучения действием. Для этого в каждой команде можно выбрать участника, для которого будет построена программа реализации инновационного проекта. Выбранный слушатель задаст параметры реализации и выскажет критические соображения по рискам, если это будет необходимо.
Если мозговая атака проводится в компании, то на втором этапе активно работает критик и эксперты по каждому критерию фильтрации. Так, по рискам выступает критик, по финансовым затратам свое мнение высказывает финансовый аналитик, а по затратам человеческих ресурсов – специалист по кадрам. В итоге выбираются одна-две идеи, на основе которых будут построены программы инновационных проектов на третьем этапе.
На третьем этапе мозгового штурма, который проводится в компании, осуществляется разработка программы реализации инновацинного проекта: назначается лидер проекта, определяются ресурсы и устанавливаются временные сроки.
Применение техники мозгового штурма хорошо накладывается на идеологию продуктивного обучения взрослых. Целями мозговой атаки выступают список новых идей и программа реального инновационного проекта. Кроме того, налицо психологические продукты шторминга: развитие навыков креативности, повышение активности и уверенности участников, а также получение ими позитивного опыта решения проблем. Действительно, тот, кто участвовал в мозговом штурме, надолго запоминает то интеллектуальное удовольствие, которое возникает при общем коллективном поиске инновационного решения актуальной проблемы!
Интересно, что навыки поиска новых идей люди впоследствии могут реализовывать уже без группы коллег. Так, в одной компании во внутренних коммуникациях я услышала фразу: "Атакуй свою голову!", которая призывала к активизации творческого потенциала и поиску новых идей. В другой компании я обратила внимание на требование руководителя, которое он высказал подчиненному на совещании, когда тот предложил новый проект: "Ты сам себя откритиковал?".
В этих примерах сформулированы установки к проявлению навыка мозгового штурма конкретным человеком по отношению к самому себе. Такая рефлексивная мозговая атака направлена на то, чтобы извлечь варианты решений проблемы из собственной головы, моделируя внутри своего сознания как минимум три интеллектуальные позиции – разработчика, вопрошающего и критика.
Уверена, что групповые и индивидуальные технологии мозгового шторма будут и в дальнейшем популярны в продуктивном бизнес -образовании взрослых, особенно в периоды инновационного развития бизнеса.
2.4. Форматы обучения
Необходимо организовать такое образование, которое имеет развивающий характер.
Василий Давыдов, автор концепции развивающего образования (6, с. 3)
Корпоративный, открытый и смешанный тренинги
В данном разделе я проанализирую разные форматы тренингов на основе технологического принципа, то есть способов их организации и проведения. При этом я буду писать термины "семинар" и "тренинг" через запятую, поскольку сейчас в фокусе нашего внимания находятся именно форматы современного бизнес-образования взрослых, а дефиниции этих понятий уходят на второй план.
В настоящее время можно выделить такие форматы группового обучения, как корпоративный (закрытый), открытый и смешанный.
Корпоративный тренинг – это закрытый формат обучения в том смысле, что набор в учебную группу осуществляется из подразделения одной компании или нескольких разных подразделений одной компании. В этом плане корпоративным заказчиком выступает компания, а от ее лица – конкретный руководитель компании или подразделения компании.
Корпоративный семинар может быть плановым и стоять в линейке других плановых тренингов или внеплановым, потребность в котором возникла оперативно, в малом промежутке времени.