Контроль по результату, а не по методам исполнения.
* Право на ошибку. Вы ведь сами ошибаетесь, и нередко. Если этого права лишите подчиненного (жестким контролем, выговорами за малейшие просчеты), то вместе с тем лишите его и инициативы, ведь фактически Вы ставите его в худшие, по сравнению с собой, условия.
Продуманный выбор исполнителей. Поручайте не тому, кто подвернулся под руку, а тому, кто имеет большие возможности исполнить Ваше поручение на должном уровне.
•> Четкость задания. Во многих случаях она оставляет желать лучшего. Не случайно весьма распространенным среди работников является суждение о "начальниках, которые сами не знают, чего хотят". Положение усугубляется тем, что высокий "коэффициент понимания" является скорее исключением, нежели правилом при общении людей. Зная это, руководитель должен позаботиться о проверке в тактичной форме того, уловил ли его мысль сотрудник, получающий задание.
Соблюдение всех этих требований создает вполне благоприятные условия для качественного выполнения поручений. Именно при этом условии и имеет смысл подключить других к выполнению дел, которые старались делать сами.
Несоблюдение же этих условий препятствует удовлетворительному исполнению поручений, что, в свою очередь, и рождает у руководителя тенденцию опираться на собственные силы. Так рождается пресловутая текучка - лавина мелких вопросов, из-за которых не остается времени на действительно важные дела, достойные руководителя.
Правило 6. Оптимизируйте систему контроля.
В отсутствие контроля уровень исполнительской дисциплины неминуемо падает, что в итоге делает любые усилия руководителя бесплодными, а результаты его деятельности - плачевными.
Однако и чрезмерный контроль не годится, так как отнимает слишком много времени у руководителя, который при этом превращается в надсмотрщика, не имеющего времени на осуществление таких важнейших функций, как улучшение качества продукции, прогнозирование, нововведения, совершенствование организации производства и управления, повышение производительности труда и заинтересованности исполнителей, улучшение условий труда, профилактика и разрешение конфликтов. Чрезмерный контроль, кроме того, неизбежно приводит к свертыванию инициативы подчиненных, к привычке не делать ни шага без санкции руководителя. А это еще больше засасывает руководителя в трясину текучки.
аким образом, в постановке контроля необходимо найти некую золотую середину. В качестве таковой можно рекомендовать следующую двух- звенную систему:
1. Систематический контроль каждого подчиненного осуществлять по ключевым точкам. (Выделить ключевые моменты в действиях подчиненного и обязать его регулярно информировать о них руководителя.)
2. Раз в месяц проверять исполнительность и ответственность каждого подчиненного путем дотошной ревизии выполнения им одной из его основных функций. Это позволит:
-" составить объективное мнение о работе подчиненного;
быть в курсе всех наиболее важных дел; держать подчиненного в состоянии уверенности, что любой крупный просчет не укроется от руководителя;
помочь ему конструктивной критикой.
Правило 7. Не умножайте количество бумаг на столе.
Обычно по 80% бумаг может быть принято решение с первого прочтения - стоит лишь немного подумать над каждой из них. Но реально "с первого захода" решение принимается в 20-40% случаев.
Более серьезные документы мы чаще всего откладываем в сторону, чтобы в спокойной обстановке принять по ним решение.
Однако обстоятельства нередко не отпускают на это времени и в итоге оказывается, что именно на более важные документы остается меньше всего времени. Важные дела становятся срочными чаще всего в результате именно такой практики.
Но даже если так и не произошло, руководитель при таком подходе неэкономно расходует свое время, дважды читая один и тот же документ.
Многие руководители неисполненные документы держат на столе, чтобы они всегда были перед глазами. Что греха таить, многие даже втайне гордятся заваленным бумагами столом, думая, что на посетителя он произведет впечатление чрезвычайной занятости обладателя стола.
На самом же деле такой стол говорит больше о неорганизованности его хозяина и незнании им законов психологии.
Вид стола не должен отвлекать от решения задач, намеченных на данный момент, поэтому для большинства бумаг место в столе или в шкафу.
Предметы же, постоянно находящиеся перед глазами, мы вскоре перестаем замечать. Но посетитель видит по "завалам" на столе, как велик Ваш долг перед организацией. Особенно гнетущее впечатление производят пожелтевшие бумаги (на всякий случай помните, что под солнечными лучами бумаги желтеют в считанные дни).
I
Правило 8. Рационализируйте чтение.
Наиболее радикальное средство для этого - освоить специальную технику быстрого чтения
(для этого имеются соответствующие пособия и курсы). Это позволит тратить на чтение документов и литературы в 3-5 раз меньше времени.
Из других приемов, экономящих время руководителя в части работы с бумагами, отметим следующие:
первый просмотр входящей корреспонденции ('сортировку") целесообразно производить не са-
173
мому руководителю, а лицу, им назначенному (секретарь, помощник, заместитель, толковый подчиненный, претендент на выдвижение), который направит документ соответствующему подразделению. На этой стадии вместо подписи руководителя достаточно поставить факсимиле;
поручите кому-то из подчиненных делать "разметку" документов, идущих к руководителю: подчеркнуть ключевые слова, отметить фразы и абзацы, наиболее важные или имеющие непосредственное отношение к данному руководителю. Такая "разметка" сэкономит время всем, кому предстоит работать с этим документом;
-" поручите готовить для Вас обзоры и рефераты новинок литературы по Вашей специальности и по управлению. Это позволит Вам не отстать от требований сегодняшнего дня, тратя минимальное время на процесс чтения. Особенно эффективна эта система, если Вы подберете заинтересованного и добросовестного помощника и найдете возможность поощрять его творчество и находки.
Правило 9. Экономьте время на совещаниях.
Совещания необходимо собирать только при наличии двух условий:
без него не обойтись;
оно подготовлено.
Совещания - один из самых дорогостоящих видов управленческой деятельности и занимают они значительную часть рабочего времени руководителей. 174
Совещания займут меньше времени и станут более эффективными при выполнении, в частности, следующих условий:
-" цели совещания сформулированы конкретно и повестка доведена до участников заблаговременно;
круг участников - по возможности минимальный;
-" каждому приглашенному руководителю разрешено присылать вместо себя своего заместителя (или специалиста) по рассматриваемому вопросу;
-> заранее определена общая продолжительность совещания и отведено время на рассмотрение каждого вопроса;
назначены ответственные за подготовку и прохождение каждого вопроса повестки совещания;
-" подготовлены и заранее розданы участникам проекты решения по всем обсуждаемым вопросам;
-" вопросы, оказавшиеся неподготовленными, снимаются решительно, причем в протокол совещания записывается замечание лицу, готовившему
вопрос;
председательствующий строго следит за регламентом, не допускает отклонений от темы, обеспечивает активность участников.
Правило 10. Используйте эффект 7 "мелочей".
Не надейтесь на память, записывайте информацию, представляющуюся Вам полезной.
Помните: мы забываем 90% того, что слышим, 50% того, что видим, и 10% того, что делаем. Ваша большая информированность обернется, в частности, и выигрышем времени.
Используйте для работы и чтения время ожидания приема, в очереди и т.д.
Способность работать в любых условиях, используя для этого малейшую возможность, характерна для делового человека. Эта черта бросается в глаза особенно при наблюдении за американцами. Чтобы выполнить данный совет, нужно всегда иметь при себе какие-либо материалы для работы - на всякий случай (а случаев таких найдется сколько угодно).
(Совет А.Маккензи). Всегда носите с собой чистую карточку и карандаш для записи удачных мыслей. К сожалению, память наша такова, что мы забываем даже самые блестящие мысли (в том числе и свои). А они могут прийти в любое время суток в любой обстановке, так как мысль наша работает непрерывно (хотя и не всегда осознанно) над разрешением наших проблем.
Не тратьте время на сетования по поводу неудач.
Этим грешат многие - "поплакаться в жилетку" после досадного просчета, а особенно - в случае неудачного стечения обстоятельств. Эта пустая трата времени не поднимает Вашего престижа и не лечит рану, а только бередит ее.
Анализируйте свои привычки и наклонности, чтобы избавляться от вредных.
Этому весьма способствует:
а)изучение своих рабочих планов и отметок об их исполнении;
б)обсуждение с близкими людьми своего стиля деятельности.
Не считайте, что методы и приемы Вашей работы - самые лучшие. Постоянно ищите способы экономии своего времени и времени своих сотрудников.
Решив трудную задачу, наградите себя кратким отдыхом.
Насладитесь сознанием своего успеха. Положительные эмоции вольют в Вас новую энергию, которую Вы употребите не на текучку, а на решение следующей важной задачи.
5.3. О ПРИМЕНИМОСТИ РЕКОМЕНДУЕМЫХ ПРАВИЛ
Просмотрев перечень этих принципов и советов, Вы, думается, согласитесь, что все они (исключая специфические производственные вопросы) применимы и вне работы, в повседневной жизни. В ней тоже не хватает времени, а отпущенное нам время мы часто расходуем бездарно.
Конечно, некоторые правила применительно к домашним условиям претерпевают изменения. Например, правило 5 может прозвучать так: "Как можно больше дел поручайте детям." Польза от этого (как и в случае с работой) двойная - и экономия времени, и воспитание.
Рекомендуемые принципы годятся как для управляющих, так и для исполнителей. Поскольку руководитель заинтересован в наибольшей отдаче своей команды, то целесообразно внедрить эти принципы в своем подразделении. К тому же и самому руководителю легче совершенствоваться в более организованной среде.
Пожелания
-" Время от времени просматривайте данные
рекомендации, освежайте их в памяти - до тех пор, пока они не станут для Вас постоянно действующими правилами.
-*■ Фиксируйте любые, даже на первый взгляд незначительные успехи, выразившиеся в выигрыше времени, - это ускорит усвоение Вами приемов рационального использования своего времени.
5.4. НЕ БУДЕМ МЕДЛИТЬ!
Одним из свойств человеческой психики является медлительность. Конечно, наиболее заметно она выражена у флегматиков. Однако трудно найти человека, который не помедлит, не пооткладывает на завтра, вместо того, чтобы сразу приступить к труДноМУ или неприятному делу ("вправить мозги" нерадивому и склочному работнику, заняться конфликтом подчиненных, подготовить докладную по запутанному вопросу и т.п.).
Специальные исследования показывают, что на счету этой нашей слабости - медлительности - больше потерянного, растраченного на мелочи времени, чем у любого другого фактора, снижающего эффективность труда руководителя.
Надежным противодействием медлительности служит неукоснительное следование изложенному выше правилу рекомендаций: "Беритесь прежде всего за важнейшие и за срочные дела". Однако чтобы облегчить преодоление барьера отрицательных эмоций при переходе к неприятному делу, мы не ограничимся лишь формулированием этого правила, а рассмотрим эту ситуацию подробнее.
У медлительности есть две главные союзницы: а)привычки и 6) инерция.
Привычки управляют нами
Изменить свои привычки трудно. Но если попытаться это сделать, то начать надо, конечно, с их описания. Это можно сделать, например, записав дела и обязанности, которые мы привыкли делать сразу, не задумываясь, и делаем это легко, как бы между прочим.
Конечно, такой список составляется не умозрительно (что очень трудно), а в процессе своей деятельности, как бы глядя на себя со стороны. Многие привычки подскажут Вам ваши близкие, друзья, сослуживцы, чем значительно облегчат Вашу задачу.
Особенно обратите внимание на привычку откладывать - какого сорта дела Вы стремитесь отложить?
Инерция проявляется в том, что продолжать дело легче, чем начинать новое
Помня это, можно рекомендовать облегчить подход к новому делу тем, что начинать его с самого легкого шага. (Кстати, многие с детства помнят, наверное, антипсихологическую рекомендацию - начинать уроки с самых трудных предметов). Думается, что не для одного школьника эта дополнительная трудность перетянула чашу весов в пользу футбола или кино. На традиционный вопрос родителей: "Почему до вечера не сел за уроки?", известен и ответ: "Не знал, как начать".
Наиболее распространенные случаи:
Неприятное дело
Такие дела чаще всего откладываются в надежде, что "о6ойдется"("образуется").
Однако чаще не обходится, а усугубляется. Например, промедление с повышением оплаты труда приводит к конфликтам и потере наиболее ценных работников. Откладывание разрешения конфликта ведет к его разрастанию и углублению.
Порой достаточно задуматься об отрицательных последствиях не принятых своевременно должных мер, как сразу расхочется медлить.
Проанализировав свою работу, Вы, вероятно, получите подтверждение тому, что 80% конфликтных ситуаций дают 20% подчиненных, а 80% неприятностей Вы имеете от 20% дел. Именно этим подчиненным и этим делам необходимо больше внимания. Тем самым значительно уменьшится Ваша "служебная задолженность".
Полезно установить себе срок (реальный) исполнения неприятного дела, записать его так, чтобы запись эта в течение дня неоднократно попадала в поле Вашего зрения. Еще лучше сообщить об этом сроке окружающим.
Если дело особенно неприятное, можно в качестве "приманки" пообещать себе приз за его исполнение. Им может быть то, о чем Вы давно мечтаете, но все время отказываете себе в этом удовольствии (посвятить целый вечер чтению, побездельничать , купить наконец то, что очень хочется, но жалко денег, и т.п. - у каждого найдется приз для себя).
П Сложное дело•
Есть несколько приемов, облегчающих вхождение в дела, к которым не знаешь, как подступиться.
Один из них - разбить задачу на подзадачи. Это дробление значительно облегчает поиск первого шага, самого трудного.
Второй прием - начать с конца. Например, если дело должно завершиться подачей доклада руководству, то можно начать с попытки написать этот доклад. Сразу встанет десяток вопросов: кому адресовать, с кем согласовать, чьи интересы он заденет, какие возможны реакции различных служб на этот доклад, какие разделы он должен содержать, какие логически возможные варианты решения и т.д. Запишите все эти вопросы, сгруппируйте их - и первоначальный план действий готов.
Третий прием - "метод десятиминуток". Вы обязуетесь (перед собой) 2-3 раза в день уделять по 10 минут этому трудному делу. Ясно, что за столь краткое время Вы сможете лишь "отщипнуть кусочек" от стоящей перед Вами глыбы: заказать в архиве, отделе информации, других службах необходимые материалы; поручить сотрудникам подготовить ответы на отдельные вопросы; решить, у кого можно проконсультироваться, кого можно привлечь в помощь, "озадачить их", поочередно поработать с каждым и т.д. (В других случаях ал- горитм может быть иной, но идея, по-видимому, ясна.)
Очень часто мы ждем вдохновения. Но, как известно, "вдохновение - это на 90% потение".
□ Неопределенная ситуация
Принятие решения часто откладывается из-за неполноты имеющейся информации и опасения, что решение может оказаться ошибочным.
Действительным подспорьем здесь может стать "список тревог". Последующие обращения к этому списку показывают, что большая часть тревог оказалась напрасной. Это, с одной стороны, способствует решительности, а с другой - выявляет действительные опасности.