Chalmers, американского производителя машин для сельского хозяйства. Его интересовало, не согласимся ли мы производить насосы Allis-Chalmers по лицензии (контракт в итоге так и не был подписан). Мы показали ему наше производство, рассказали о нашей бюджетной системе. Он пролистал несколько папок и остался под таким впечатлением, словно ребенок, первый раз пришедший в цирк. Он не ожидал обнаружить такую эффективность (или маниакальность?) в работе латиноамериканской компании. Он сказал, что распорядится, чтобы бразильский филиал Allis-Chalmers, который был во много раз больше Semco, ввел аналогичную систему прямо сейчас. В течение многих недель мы задирали нос от гордости.
Прошло не очень много времени, когда Allis-Chalmers начала терять свою долю на рынке. В настоящее время она ликвидирована и распродана по частям.
Это должно было стать предостережением для нас. Но мы стремились к тому, чтобы поделиться с миром нашими новыми управленческими навыками. Для Semco настало время выйти из тени и купить несколько компаний.
ГЛАВА 5
КИПУЧАЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ
Я начал подозревать, что нас не воспринимают всерьез, когда Рэй Кринкер, старший партнер аудиторской компании Price Waterhouse в Бразилии, посмотрел на меня и улыбнулся. "Продуктовый магазин около моего дома, - сказал он. - Это самая лучшая сделка в вашем ценовом диапазоне".
1983 год. В нашей типично дерзкой манере мы пригласили Кринкера, специалиста по слияниям и поглощениям, и сказали, что у нас есть 500 тысяч долларов, которые мы хотим потратить. Мы хотели купить именно компанию, а не продуктовый магазин.
Я помнил об истории с компанией - производителем лестниц, которую я мог купить когда-то за 1 доллар, и умолял Кринкера и его людей найти для нас подходящие варианты. В течение следующих месяцев на мой стол регулярно ложились кипы документов о компаниях - кандидатах на покупку. Наши требования: фирма, первая или вторая в своем сегменте, должна быть связана с нашим собственным бизнесом и располагать самыми современными технологиями; кроме того, ее выставляют на продажу по корректным причинам: у основателя нет преемника, текущее управление неэффективно или решение о продаже принято материнской компанией. Мы не рассматривали фирмы, производящие некачественную продукцию или требующие значительных капиталовложений. На это средств у нас, естественно, не было.
Кринкер был человеком искренним. Иногда от волнения он начинал часто моргать. Он оказался бесценным для нас. "Маленькая течь может погубить большой корабль", - любил он говорить.
Не сказал бы, что мы были большим кораблем, но было ясно как божий день: мы могли заполучить такую течь, и не одну. Компании, которые тогда продавались, были не слишком преуспевающими (в Бразилии продолжался промышленный кризис). Основными проблемами большинства из них было или отсутствие капиталовложений или недостаточный спрос на продукцию. Некоторым не хватало ни того ни другого. Рэй помогал нам избегать таких вариантов. Мы сидели днями напролет, штудируя кипы годовых отчетов высотой в три метра. Мы вытаскивали какой-нибудь отчет, читали о выпускаемой продукции, смотрели цифры и затем решали, положить его в маленькую стопочку интересных предложений или в большую кучу с забракованными проектами.
Ни одна компания с оборотом в полмиллиона долларов не чувствовала себя более влиятельной, чем мы. Фирмы с годовым объемом продаж в 5,10 и даже 20 млн долларов ждали нашего вердикта. Мы получили материалы от одной компании с объемом продаж в 150 млн долларов, а также еще одной, в которой работало 4500 человек.
Разумеется, мы не рассматривали возможность покупки таких крупных предприятий. Вообще, сейчас я понимаю, что тогда мы были излишне амбициозны, считая себя достаточно компетентными, чтобы управлять не только собственной компанией, но и другими. В наших глазах мы были легендой. И кто посмел бы помешать нам организовать транснациональный конгломерат?
По прошествии лет я вспоминал эти времена, когда читал о whiz kids, выпускниках университетов США, нанимаемых банками и брокерами для ведения операций на фондовом рынке: они занимались покупкой, продажей и слиянием компаний, не обращая внимания на богатую историю, которая была у всех этих организаций. Эти упакованные в одежду от Armani и водившие роскошные BMW всезнайки разбивали вдребезги корпорации ради краткосрочной прибыли и дотла разоряли тех, кто воплотил в них свои мечты. В их мире не было места сентиментальности, уважения к традициям и мотивации работников. "Прибыль, какова чистая прибыль?" - орали они в свои мобильники. В то время и я, сам того не подозревая, рассуждал подобным же образом. Я представил себе сдуру, что имею право распоряжаться жизнью и смертью компаний, данные о которых были собраны в папках на нашем столе. Рэй Кринкер оказался прав: нам не следовало начинать так быстро, мы должны были взяться за дело осторожно. Но мы были слишком нетерпеливы, поэтому не послушали его.
Мы отобрали пятнадцать компаний, провели переговоры с шестью и остановились на одной - фирме Flakt, бразильском филиале многопрофильной шведской корпорации Asea Brown Boveri (в настоящее время концерн АВВ). Она продавала холодильное оборудование для судов, морские платформы для бурения нефтяных скважин и системы вентиляции для машинных отделений.
Переговоры прошли быстро, и мы стали хозяевами завода по производству оборудования для судов. Цена составила около 300 тысяч долларов, как раз то, что мы могли себе позволить (почти все наши свободные деньги). Подписание документов должно было состояться в Стокгольме.
Прежде чем отправиться в Швецию, я посетил другие заводы Flakt. В этой поездке я впервые столкнулся с государственной медициной, и в этом не было ничего удивительного. Сказались не только смена часовых поясов после перелета, но и многие месяцы напряженной работы. Меня мучили и жуткая боль в горле, от которой мне пол-утра было больно глотать, и головные боли, от которых темнело перед глазами, и гастрит. Кроме того, к своему стыду я поправился на целых 23 килограмма. Я не тренировался более пяти лет, если не считать почти ежедневного преодоления трех лестничных пролетов до своего кабинета.
Я прибыл в Гетеборг вечером накануне встречи, которая должна была состояться в 8 утра. Представитель встречающей стороны позвонил и сказал, что мой отель находится в шести минутах пешком от офиса и он будет ждать меня в вестибюле в 7:54. Я организовал себе легкий ужин в номере (ужасно болело горло) и выстроил в ряд таблетки, которые прописали мне врачи: две синих, три красно-белых и одну белую. Я принял таблетки, завел будильник и договорился на всякий случай, чтобы портье разбудил меня в 7:00. Потом я лег спать.
Во сне я услышал телефонный звонок, как будто издалека. Я ответил на него тоже во сне, но он продолжал звонить. Несколько секунд спустя я к своему отчаянию осознал, что уже без шести восемь, и телефон около моей кровати продолжал трезвонить. Я нащупал трубку.
- Доброе утро, мистер Семлер, - услышал я бодрый голос. - Я в вестибюле.
- Да... хмм... точно... - я запнулся. Извиниться. Мне нужно извиниться. Решив, что впредь надо быть умнее, я объяснил, что задержусь, так как жду очень важный деловой звонок из Бразилии. Я пошел в ванную, чтобы умыться холодной шведской водой, и только потом сообразил, что в Южной Америке в это время три часа утра.
В тот день я посетил производство Asea Brown Boveri. Когда мы шли по территории завода, я почувствовал нарастающую слабость, потом все вокруг внезапно стало черным, и я потерял сознание. Меня отнесли в медпункт, и лишь через час или около того я смог продолжить обход. Я чувствовал себя хорошо и на следующий вечер, когда во время ужина в главном офисе компании в Стокгольме мы подписали договор и отметили сделку.
Мы тотчас же вступили во владение трехэтажным заводом Flakt в окрестностях Рио-де-Жанейро. Из шестидесяти рабочих мы оставили половину. Но наше понимание бизнеса оказалось более ограниченным, чем мы предполагали, и в течение следующих четырех лет мы потеряли больше миллиона долларов, прежде чем это подразделение принесло прибыль.
Тем не менее мы считали, что близки к цели. Мы наивно гордились собой и продолжили охоту на компании, которые можно купить.
Мы присматривались к предприятию, работающему в той же отрасли, что и Flakt, - Baltimore Aircoil (ВАС), дочерней компании американского фармацевтического гиганта Merck Sharp and
Dohme, но нам сказали, что уже слишком поздно. Сделка была почти заключена - ВАС покупал крупнейший в Бразилии поставщик систем воздушного охлаждения
Мы прикинули, что ВАС стоит 2-3 млн долларов. У нас было только 200 тысяч. Но за спрос денег не берут, поэтому мы отправили телеграмму в Merck с предложением встретиться.
Представители Merck сказали, что им уже предложили практически ту сумму, на которую они рассчитывали, и спросили, собираемся ли мы дать больше. Так как у нас было совсем немного свободных средств, мы предложили Merck следующий вариант: авансовый платеж из части активов их филиала, а остальная часть необходимой суммы выплачивается ежегодно в течение пяти лет плюс 25% прибыли подразделения. Руководитель Merck, крепкий высокий мужчина с холодным, жестким взглядом, какой бывает у финансовых директоров, цинично рассмеялся. Но я заметил, что другой менеджер из Merck задумался. Мне даже показалось, что он едва заметно улыбнулся уголками губ. Как потом выяснилось, некоторые люди из Merck уже пришли к выводу: сделка с наглыми молодыми выскочками из Semco намного более выгодна.
Затем последовали переговоры, результатом которых стал сложный контракт, подписанный в офисе юристов Merck в центре Сан-Паулу. Когда мы ждали окончательных экземпляров документов, то услышали шум на улице. Из окна мы увидели громадную толпу демонстрантов, протестующих против экономической политики правительства. Внезапно появились полицейские и начали распылять слезоточивый газ. Люди побежали в разные стороны. Один американец посмотрел на другого и спросил: "Что же эти бумаги так долго не несут?"
На следующий день мы стали владельцами большого, прекрасно освещенного, с развевающимися над воротами флагами завода ВАС в расположенном поблизости городе Диадема. Из девяноста человек рабочих мы оставили более шестидесяти.
Дела компании шли хорошо, поэтому мы сохранили старое руководство и только ввели должность финансового инспектора. На эту работу мы взяли Антонио Карлоса Иотти, полного невысокого (всего полтора метра) человека в очках с толстыми линзами, которые, как он говорил, он не снимал даже в душе. Иотти рассказал нам, что однажды на предыдущем месте работы - в крупной компании по производству швейных машин - начальник велел ему провести повторную инвентаризацию. Иотти отказался. Взбешенный шеф написал ему по электронной почте все, что он думает об этом. Иотти ответил ему в том же духе. Босс тут же примчался, собираясь как минимум наорать на наглого сотрудника. Он был выше Иотти минимум сантиметров на тридцать. Когда после гневного монолога начальник посмотрел вниз, то увидел маленького Иотти, который стоял руки в боки, пристально смотрел на шефа и, казалось, был готов абсолютно ко всему. Я подумал, что Иотти, вне всякого сомнения, наш человек.
ГЛАВА 6
СОХРАНЕНИЕ РАВНОВЕСИЯ
В результате двух сделок мы потратили всю нашу заначку в сумме 500 тысяч долларов, почти в два раза увеличили численность рабочих и утроили количество заводов. Мы верили, что с новыми средствами финансового контроля наши менеджеры выдержат все что угодно. Дела в Semco шли настолько хорошо, что мне следовало задуматься: мы рискуем пропустить удар.
И мы пропустили целых три удара. Первый имел отношение к Эрнесто. Несколько лет назад мой отец пригласил две иностранные компании в качестве акционеров Semco. У каждой было по 24,5% акций и представители в совете директоров. У отца была оставшаяся часть акций, т. е. контрольный пакет, a Semco производила продукцию компаний-акционеров.
У моего отца были прекрасные отношения с одним из представителей и постоянные неприятности с другим, который несправедливо обвинял отца в отнесении семейных расходов на компанию и щедрых выплатах самому себе, чтобы избежать распределения слишком большой прибыли в виде дивидендов.
Когда Эрнесто доводил нашу компанию до профессионального уровня, он прилагал все усилия, чтобы быть абсолютно беспристрастным. Это означало предоставлять информацию всем миноритарным акционерам Semco в том же объеме, что и нашей семье. После второго нашего приобретения Эрнесто решил разослать письмо, объясняющее его позицию относительно финансового состояния компании в целом. В этом письме он рассказал о наших капиталовложениях и производственных планах. Там не было ничего особо секретного, но он не согласовал текст с моим отцом, который воспринял это как предательство и перестал разговаривать с Эрнесто.
Я был на стороне отца, хоть и пришел к выводу, что моя преданность семье свидетельствовала о профессиональной незрелости. Думаю, Semco все еще оставалась семейным бизнесом.
Я позвал Эрнесто и высказал ему свои соображения. В своей обычной вспыльчивой манере он ответил, что не видит другого выхода, кроме немедленного увольнения. Эрнесто вышел из моего кабинета, собрал свои вещи и сбежал вниз по лестнице. Я стоял возле окна и видел, как он прошел через ворота завода; он даже не захотел взять свою служебную машину, чтобы добраться до дома. Я бросился на стоянку, сел в машину и поехал за ним. Когда я догнал его, то увидел, что он весь в слезах. Я открыл дверь, и он сел. Всю дорогу мы оба молчали. Это был один из самых грустных моментов в моей жизни, но он оказался только прелюдией настоящего несчастья: вскоре Эрнесто погиб, попав под мотоцикл.
На место Эрнесто пришел невысокий худощавый молодой человек по имени Фернандо Лотаморро. Еще один человек, сделавший себя сам, Фернандо начал карьеру в качестве коммивояжера и к тридцати годам стал топ-менеджером крупной бразильской компании, где заработал репутацию парня, приходившего первым и уходившего последним. Сторонник тщательного финансового контроля, он был идеальным кандидатом для продолжения отличной работы Эрнесто и ее дальнейшего развития. Или того, что мы считали тогда отличной работой.
Второй удар был связан с Харро. Ему нравилась суматоха Сан-Паулу, но он любил сельскую местность. Он жил только в том месте, где мог выращивать цыплят; его дом находился в пригороде, откуда он каждый день ездил на завод. Дорога туда и обратно занимала у него три часа.
Поскольку слухи об успешной деятельности Харро распространялись, он начал получать предложения о работе. Он не воспринимал их всерьез, пока ему не позвонили из французско-бразильской компании по производству электрооборудования Merlin Gerin, которая хотела, чтобы он возглавил ее завод в сельском штате Санта-Катарина. Он мог жить и работать в маленьком городке, где пробки на дорогах создавали лишь стада коров (и достаточно было лишь посигналить, чтобы они убрались с дороги); он мог построить курятник любых размеров и иметь 5000 роз в своем собственном саду.
Харро спросил, что я думаю об этом. Я не мог не согласиться, что предложение слишком хорошее, чтобы отказываться. Он остался в Semco всего на несколько месяцев, после чего переехал на юг.
(P.S. Мы поддерживали связь, и десять лет спустя Харро вновь присоединился к нам. Он получил 25-процентную долю в новой компании по техобслуживанию и поставкам запчастей, которую мы вместе создали, и вернулся на работу в наш главный офис - штаб-квартиру новой фирмы.)
Никто не мог заменить Харро, но иногда все само встает на свои места. Практически в то же время, когда он уехал, мы приняли нового человека, который вскоре стал инициатором удивительных изменений, произошедших в Semco.
Я понимал, что новый прагматичный статистический подход вкупе с нашими, приобретениями и появлением новых сотрудников привел к сильному напряжению в коллективе. Как правило, довольно глупо для компании такого размера нанимать директора по персоналу, но я был уверен, что он нам необходим. Я обратился к хедхантерам, просмотрел большое количество резюме и провел собеседования с десятью самыми впечатляющими кандидатами. Все они были из более крупных компаний по сравнению с нашей, но мне показалось, что нам никто не подходит.
Кловис Бохикьян пришел к нам через "черный ход". Рожденный в семье армянских иммигрантов, Кловис был идеалистом, начавшим карьеру в качестве школьного учителя. Сторонник прогрессивных образовательных программ по типу Саммерхилла*, он стал сначала советником в школе, в которой проходили практику преподаватели, только что получившие диплом Университета Сан-Паулу, а затем и ее директором. Его пребывание в должности характеризовалось постоянными нововведениями: студентов учили думать, а не просто запоминать; их поощряли подвергать сомнению все что угодно; они сами устанавливали свой распорядок и учебный план и одевались по собственному усмотрению.
Но Бразилию все еще возглавляли генералы, и они считали работу Кловиса разрушительной. Помимо подозрительного пренебрежения дисциплиной, в его школе учили также со скептицизмом относиться к историческим текстам, которые представляли собой хронику подвигов тех же военных правителей. В 1984 г. военные создали в университете специальный трибунал, и Кловис давал показания в течение 46 часов. После этого его уволили.
Студенты мгновенно оккупировали школу, требуя восстановить Кловиса в должности. Вооруженные метлами, а иногда и бутылками с коктейлем Молотова, питаясь консервами, они оставались больше недели на баррикадах - и на первых полосах газет. В конце концов растерянные военачальники приказали войскам захватить школу. Не дожидаясь штурма солдат с пулеметами, студенты в полночь вышли из здания, распевая государственный гимн.
Кловис устроился в отдел по управлению и обучению персонала в филиал компании Ford в Сан-Паулу и проработал там 18 лет. Затем его назначили менеджером по персоналу компании Ford в Бразилии, но в итоге в этой мегакорпорации ему не осталось необходимого пространства для нововведений. Кловис перешел на должность директора по персоналу в фирму KSB Pumps - производителя гидравлических водных насосов, одного из конкурентов Semco. И снова ему не дали развернуться.
Далее произошло фантастическое совпадение. Один из представителей старой гвардии моего отца перешел в KSB и сразу же невзлюбил Кловиса. Бывший руководитель Semco обратился в кадровое агентство, чтобы там подыскали позицию для Кловиса в другом месте. В то же самое агентство обратился и я, чтобы найти директора по персоналу для Semco.
Мы с Кловисом встретились в моем офисе. Агентства по найму предпочитают, чтобы кандидаты носили синие костюмы, белые рубашки с аккуратно завязанными галстуками и были чисто выбриты. Здесь же было все наоборот: Кловис был болезненно худым человеком под пятьдесят, одетым в безобразный коричневый костюм и бежевую рубашку. Кончики его седых усов задирались вверх а-ля Буффало Билл. Но, по крайней мере, у него был галстук.
Он мне понравился, как только я его увидел.