- Минутку, - перебил меня Фернандо. - Это пустой разговор. Естественно, мы все хотим ладить друг с другом. Но для начала нужно уважительно относиться к коллегам.
- Ну с этим никто и не спорит, - сказал я так, стараясь, чтобы это звучало как что-то вроде "пожалуйста, располагайтесь на кушетке и говорите все, что приходит вам в голову".
- Я имею в виду, - настаивал Фернандо, - что кое-кому придется извиниться за это, - он указал на карикатуру, - перед тем, как мы начнем какой-либо разговор.
Воцарилась тишина.
- Фернандо, вы же понимаете, что такой подход ни к чему не приведет, - взмолился я.
- Сделать эту карикатуру темой совещания еще хуже.
- Давайте просто забудем о ней, Фернандо. Это всего лишь чей-то способ выразить свои чувства.
- Правда? Отлично. А что если я решу выразить свои чувства, врезав кулаком в челюсть тому, кто это нарисовал?
Ренато перестал кивать.
- Ну, вы же ведь никогда не сделаете этого, Фернандо, не так ли? - произнес я тоном воспитателя в детском саду.
- Он этого заслуживает.
Тогда Освальдо Гимараэш, наш технический менеджер, поднялся с места. Все знали, что это он автор рисунка. Он был известен своими смешными, но не саркастическими шаржами. Но он нарисовал эту злую карикатуру, так как считал, что Фернандо был чересчур деспотичным, и было совершенно очевидно: все присутствующие согласны с ним.
Едва Освальдо открыл рот, чтобы честно признать свое авторство, я замахал на него, чтобы он сел, и сказал, что рисунок не имеет значения. Проблема была в другом, и пришло время ее решить.
Спустя четыре часа высказались все. Налицо был глубокий раскол между сторонниками правил, приказов и регламента, и теми, кто понимал: люди, мотивируемые чувством причастности к своему труду, могут горы свернуть. Я оказался свидетелем столкновения мировоззрений (по-немецки - Weltanschauung). Диктаторы в Semco считали: работа не будет сделана, пока они не займутся ею сами или не передадут ее выполнение своим подчиненным. Они отслеживали выполнение задач компании, как родители проверяют домашнее задание у своих детей: может, и неприятно, но необходимо. Сторонники, так сказать, метода touchie-feelie, наоборот, были уверены: существует лучший способ ведения бизнеса, предполагающий отказ от неограниченной власти. Ватерлоо против Вудстока. Честно говоря, я не понимал, каким образом наши Наполеоны и Тимоти Лири помирятся.
Я понимал, что мне придется действовать решительно. Чувство нашей общности, как это было, когда я работал с Эрнесто и Харро, давно ушло, а работа уже не доставляла удовольствия, а превратилась в рутину. Semco разделилась и была на грани паралича. Даже мелкие проблемы было трудно решить, а большие - вообще невозможно.
Изучив литературу по бизнесу, я выяснил, что мы проходили "бюрократическую стадию", или "стадию зрелости", - у нескольких авторов это называлось по-разному. Речь идет о периоде, когда расширившийся бизнес начинает страдать от так называемой "болезни роста". Фернандо попытался вылечить этот недуг с помощью уже испытанных временем методов дисциплины и контроля. Он хотел организовать людей, чтобы знать обо всем происходящем или, по крайней мере, быть уверенным, что знает. Его сторонникам было все равно, если наши сотрудники приходили на работу напуганными или обеспокоенными: им нужно было добиться своей цели во что бы то ни стало.
В результате тем из нас, кто думал по-другому, приходилось сталкиваться с текучкой кадров и недовольством персонала. Я должен был найти выход из этой ситуации.
Пока я размышлял над решением этого конфликта, мое плохое физическое состояние вновь дало о себе знать.
Когда я осматривал насосный завод близ города Болдуинсвилля, штат Нью-Йорк, я внезапно почувствовал слабость, потерял сознание и упал на пол цеха. Меня отвезли в город, к врачу, и я пробыл там несколько часов.
Это был старомодный семейный доктор, из тех, кто любит разговаривать со своими пациентами. Он очень беспокоился за меня и советовал не продолжать поездку, не сдав анализы. Он предложил мне съездить в клинику Мауо в Рочестере, штат Миннесота, или Lahey в Бостоне. Мне все равно нужно было в Бостон, поэтому я выбрал Lahey.
Я позвонил заранее и договорился с терапевтом, который должен был провести обследование.
- Так что вас беспокоит? - спросил седой доктор, когда мы встретились три дня спустя.
- У меня постоянная боль в горле. Антибиотики мне уже не помогают, - начал я. - До полудня я не могу есть твердую пищу. У меня хроническая анемия. Меня время от времени беспокоят обмороки, как вы знаете. Я принимаю лекарства от учащенного сердцебиения и мигрени. У меня гастрит, и несколько раз в день я пью молоко от изжоги. Да, и еще у меня появляется сыпь на спине каждый раз, когда я нервничаю.
Он быстро записывал.
- Вы занимаетесь каким-нибудь спортом? Бегаете? Гуляете?
- Только вверх по лестнице, до своего кабинета, а после этого мне приходится прислониться к стене на несколько минут.
Я увидел слабый намек на улыбку, когда он строчил.
- Сколько часов в день вы работаете?
- Десять. Или двенадцать.
- Иногда больше?
- Иногда я прихожу в 7:30 и ухожу после полуночи.
- Это больше чем десять или двенадцать часов.
- Да, но это не каждый день. В основном я ухожу с работы около 9-10 вечера.
- Вы работаете в выходные?
- Пару часов в субботу и еще несколько в воскресенье.
- Я вспомнил сердитые взгляды друзей, когда, собираясь идти на пляж, в первую очередь клал в сумку телексы, газеты и экономические журналы.
- Что вы едите?
- Я не могу завтракать из-за горла, поэтому просто пью апельсиновый сок, затем сэндвич во время обеда на рабочем месте, а на ужин - то, что есть в холодильнике: я так устаю к вечеру, что у меня нет особого аппетита.
Доктор закончил писать и попросил меня перейти в соседнюю комнату, раздеться и сесть на специальный стол для осмотра. Слабый запах эфира проник через дверь, и я почувствовал небольшую слабость.
- Вы побледнели, Рикардо, - сказал он, когда прикоснулся стетоскопом к моей груди в районе сердца.
Прикосновение холодного металла сделало свое дело. Я как будто медленно пролетал над горной деревней. Крошечные дома, казавшиеся кукольными. "Дышите глубже, дышите глубже", - услышал я голос доктора и вновь обрел способность четко видеть предметы, окружавшие меня.
Я хорошо изучил коридоры больницы в течение трех дней, которые я там провел. Меня исследовали, наверное, на всех возможных аппаратах, стоявших в кабинете у доктора. Я снова потерял сознание, когда он вводил контрастный краситель в вену, чтобы провести исследование внутренних органов, слишком многочисленных, чтобы все называть. Ни одна часть моего организма не осталась без внимания.
И вот наступило время подведения итогов. Перед добрым доктором лежала стопка желтых конвертов с результатами моих анализов. Я подумал, что наконец-то, после многолетних жалоб врачам, которые никогда не могли поставить точный диагноз, я узнаю, в чем причина моего плохого самочувствия. Я нервничал, но в то же время чувствовал облегчение. Я был уверен, что врач захочет оставить меня в клинике на несколько дней, может, даже на неделю или две, чтобы пройти все виды лечения и сделать всевозможные уколы. Я уже представлял себе, как я позвоню родителям и на работу и сообщу, что какое-то время буду отсутствовать. Я куплю несколько романов и буду отдыхать. Если свой первый за долгие годы отпуск я проведу в белом больничном халате - пусть так и будет. Доктор внимательно изучил содержимое всех желтых конвертов и посмотрел на меня.
- Рикардо, у вас нет никаких отклонений.
Я оторопело уставился на него. Он что, перепутал мои результаты с чьими-то еще?
- Вы уверены? - только и сумел я произнести.
- Абсолютно, - сказал он. - Результаты вашего обследования отличные. Но вы страдаете от стресса, самого запущенного из тех, что я когда-либо видел у человека двадцати пяти лет от роду.
- И что теперь?
- У вас два варианта: либо вы продолжаете жить как живете, и тогда скоро к нам вернетесь, либо вы изменитесь.
- Но как?
- Этого я сказать не могу. Но совершенно очевидно, что вам необходимо изменить абсолютно все в своей жизни. Я рекомендую вам принимать по две таблетки аспирина восемь раз в день. Эти шестнадцать пилюль не слишком помогут, но будут регулярно напоминать, что у вас огромная проблема, которую нужно решить.
А потом он объяснил мне, как оплатить счет.
Мы просто не верим в то, что наши сотрудники только и мечтают, как бы прийти попозже, уйти пораньше и сделать как можно меньше работы за максимально возможное количество денег, которое их профсоюз в состоянии вытянуть из нас. В конце концов, эти же люди воспитывают детей, участвуют в общественно-политической жизни своей страны, выбирают мэров, губернаторов, сенаторов и президентов. Они взрослые. В Semco мы и относимся к ним как к взрослым. Мы им доверяем. Мы не заставляем наших сотрудников просить разрешения сходить в туалет, и у нас нет охранников, которые будут их искать, если они отсутствуют целый день. Мы не стоим у них на пути, а просто даем им делать свою работу.
ГЛАВА 9
СМЕНА КУРСА
Я принимал шестнадцать таблеток аспирина в течение одного дня. Потом я начал вносить изменения.
Прежде чем перестраивать Semco, мне нужно было перестроиться самому. Переработки были первой проблемой, за которую я взялся. Они были одним из основных симптомов так называемой "нехватки времени", заболевания, которое поражает слишком многих руководителей. Отныне мой рабочий день заканчивался в 7 вечера вне зависимости от объема работы. После этого я шел в кино, читал книги (но не по бизнесу), в общем, делал что угодно, но только не работал. Я прекратил брать работу на выходные и после длительных командировок всегда давал себе одну неделю для отдыха.
Затем я отважился делегировать свои полномочия. Я набрался смелости и выбросил ненужные бумаги, чтобы они больше не загромождали мой стол или не заставляли меня ломать голову над ними. Я решил больше следовать своей интуиции и меньше слушать экспертов.
Да, я круто изменил свою жизнь. Я понял: моя проблема вовсе не в управлении бизнесом. Причина кроется глубже - в управлении временем. Множество руководителей считают, что 24 часа в сутках - это очень мало, чтобы успеть переделать все и при этом оставить несколько часов для себя. Я долго и упорно размышлял о своем рабочем времени после посещения клиники Lahey. Я осознал: если я хочу излечиться от нехватки времени, мне нужно прежде всего идентифицировать ее причины.
* * *
Причина №1. Вера в прямо пропорциональную зависимость между трудозатратами и результатом.
На бразильском флаге написано Ordem е progresso ("Порядок и прогресс"). Правильнее было бы сказать: "Порядок или прогресс" - ведь на самом деле это несовместимые явления. Достижение результатов в бизнесе часто связывают с трудозатратами. Если менеджер по продажам, сумевший утром обаять клиентов и заключить выгодную сделку, уходит домой во второй половине дня, считая свою работу выполненной, то его будут считать удачливым лодырем, а не талантливым менеджером.
Когда у предпринимателей спрашивают о причинах их успеха, они любят говорить: "Это результат упорного труда". Звучит неплохо, не так ли? А в результате на протяжении многих лет человек просто игнорирует своих близких, свою семью. Но если бы великие предприниматели отвечали честно, большинство из них наверняка назвали бы такие причины, как хорошее чувство времени, способность обнаружить возможности и полезные связи в нужном месте и в нужное время, удачу, наконец. Кроме того, многие из них добиваются успеха, нарушая закон или общепринятые моральные нормы.
Да простит меня американский писатель Горацио Олджер, автор книг о детях, упорным трудом достигающих успеха в жизни, но просто изнурять себя работой недостаточно. Говорить, что можно создать преуспевающий бизнес, приходя рано и оставаясь на работе допоздна, - то же самое, что сказать, что каждый почтальон может стать Говардом Хьюзом. Существует распространенное убеждение: на работе обязательно нужно покрываться испариной, и каждая капля пота приближает руководителя к финансовому раю. Мне пришлось пересмотреть эту в корне неправильную и оторванную от реальности точку зрения.
Причина №2. Убежденность, что объем выполненной работы более важен, чем ее качество.
Это вариация на ту же самую тему. В начале столетия Макс Вебер признал, что протестантская этика усердной работы охватила и мир бизнеса. В настоящее время это еще более актуально. Менеджеры чувствуют давление со стороны своего босса, пытаются выполнять свои обязанности лучше и быстрее своих коллег, создавать себе имидж и строить карьеру. Поэтому сердечный приступ от постоянных переработок приведет вас к настоящей славе, но еще лучше рухнуть прямо в офисе, потому что, как сказали бы кальвинисты, это знак, что вы входите в число избранных.
Тот, кто умеет правильно организовать свое время, всегда под подозрением. И если он идет в театр, не берет домой портфель с бумагами, проводит выходные со своей семьей и даже иногда в обед забирает детей из школы, его уже воспринимают как бездельника.
Менеджер, который оценивает свой труд по количеству проведенных в офисе часов, будет бормотать что-нибудь вроде: "Это несправедливо, что меня не повышают. Все знают, что я здесь с 8 утра и до 8 вечера". Или: "Я настолько загружен, что даже для общения с дочерью мне приходится заранее планировать время".
Причина №3. "Сейчас у нас проблемы в компании. Некоторое время мне придется задерживаться на работе".
Подобные отговорки столь же убедительны, как фраза "у нас сейчас _". Вставьте подходящее: "перестановки в ру
ководстве", "реструктуризация", "приостановка производства", "расширение". Почти все изменения в компании могут стать оправданием неэффективной организации времени. Если вы позволите таким событиям определять продолжительность вашего рабочего дня, значит, вы будете просто пробкой, покачивающейся на волнах.
Причина №4. Боязнь делегирования полномочий, страх, что вас смогут заменить.
Здесь проявляется наша нервозность. Боязнь делегирования - это убеждение: если хочешь, чтобы все было сделано как надо, делай все сам. К сожалению, время от времени вы получаете подтверждение этой мысли и еще больше убеждаетесь в том, что любая работа будет выполнена стопроцентно плохо, если она не попадет в умелые руки - естественно, ваши. Зачастую такой подход маскирует опасение: другие смогут выполнить работу, с которой, как вы считаете, можете справиться только вы.
А это, в свою очередь, приводит к тому, что вы начинаете бояться: вас кем-то могут заменить. Вы откладываете свой отпуск или берете его, но оставляете номера, по которым вас можно найти утром, днем и вечером, а потом расстраиваетесь, что никто в вас не нуждался во время вашего отсутствия.
Я расскажу вам более подробно о нехватке времени и о том, как ее вылечить, чуть позже. А пока скажу лишь: я выздоровел настолько, что больше не ношу наручных часов. Я отказался от них вскоре после посещения концерта самой известной пианистки Бразилии Магды Тальяферро. Слушая Сибелиуса в ее исполнении, я думал о том, что она родилась в то время, когда Бразилия была еще монархией, она застала изобретение автомобиля и самолета, пережила две мировые войны, и все еще играла. Мне пришло в голову, что время следует мерить годами и десятилетиями, а не минутами и часами. Невозможно осмыслить жизнь во всем ее величии и сложности, если вы постоянно обращаетесь к счетчику минут.
Но разве мог я распространить такую идею в компании, управляемой так, как будто каждая миллисекунда оставляет след в бухгалтерской отчетности? Конечно же, нет. Другого выхода не было - Фернандо был вынужден так себя вести. Я восхищался его напористостью, энергией и увлеченностью, но все его лучшие качества могли раскрыться лишь в обстановке жесткого тотального контроля. Если раньше я считал, что его точка зрения на бизнес-процессы оправданна, то после моего посещения клиники Lаhеу я изменил свое мнение.
Как только Фернандо покинул компанию, мы начали осознавать, что система бухгалтерии, которую ввели они с Эрнесто, только вредила нам. Прежде всего, у нас теперь был целый департамент бухгалтерского учета. Там сидели люди, которые буквально днями и ночами подсчитывали все и вся, прерываясь только для того, чтобы сходить получить свою зарплату. У нас было огромное количество чертовых цифр внутри бесчисленных чертовых папок, но никто не признавался в том, что даже не проверяет их. На совещаниях все делали вид, что им известна каждая деталь. Оглянувшись назад, мы поняли: в действительности мы просто ничего не знали о Semco. Это была классическая проблема, когда за деревьями не видят леса.
В общем, мы упростили бюджетную систему, урезав количество центров учета затрат с 400 до 50 и удалив сотни специальных счетов и десятки бюджетных статей. Мы уменьшили количество необходимых документов и подписей, необходимых для их утверждения. Наша новая система стала проще, с меньшим количеством действительно полезных данных.
Что касается планирования, мы в конечном счете оставили лишь два документа: полугодовой и пятилетний планы. Да, я помню доводы против пятилетних планов: Советский Союз использовал их, и посмотрите, чем это закончилось. Но когда мы смотрим на пять лет вперед, у нас есть возможность спросить себя, хотим ли мы присутствовать на конкретном рынке, должны ли мы отказаться от какой-то продукции, нужен ли нам новый завод, и прочие подобные вопросы. Поэтому пятилетний прогноз жизненно важен.
С другой стороны, мы имеем оперативный прогноз на шесть месяцев. Это лучше, чем годовой план, так как в любом годовом плане есть скрытое деление по полугодиям. Каждый план мы стараемся составлять с нуля. Сметы расходов всегда должны основываться на переосмыслении работы компании, хотя они не намного отличаются от цифр прошлогодних планов и так же хороши, как разогретый кофе в два часа ночи.
Мое постоянное требование наличия только самых значимых цифр в отчетах - предмет бесконечных шуток в компании. Финансисты говорят, что они могут получить важные данные только одним способом: учесть все второстепенные. Поэтому, продолжают они, отчеты только с важными данными требуют больших усилий составителей, чем просто подробные отчеты. Это огромное заблуждение, которое трудно изжить.