Кроме того, у человека, которого "перегрузили" информацией, можно легко перехватить управление. Стоит сфокусировать его внимание на какой-то детали, как он становится управляемым. Например, манипулятор говорит: "В пункте пять данного договора вы найдете ответ на ваш вопрос". Пока адресат манипуляции лихорадочно ищет ответ "на свой вопрос" в тексте объемом в полстраницы мелким шрифтом, он абсолютно управляем. Именно в этот момент манипулятор вводит некую информацию, рассчитывая на то, что его в данный момент слушают "вполуха". Да и говорить он не может параллельно с чтением. А потом манипулятор имеет полное право опираться на ранее сказанное и не получившее сопротивления или возражения.
"Сначала детали, потом о главном"
Этот прием построен на постепенном изматывании соперника борьбой на обсуждении второстепенных деталей. И в момент, когда он выдохся, начинается диалог сторон о главном. Этот этап манипулятор пытается провести живо, динамично и в то же время, не акцентируя внимания адресата. Главное – быстро и без сопротивления "проскочить". Заканчивается все обсуждением еще одного малозначимого вопроса, в котором манипулятор даже может уступить, "подсластив пилюлю" (манипуляция на струне желания казаться значимым).
"Вывести из равновесия"
Это можно сделать щипками сверху и снизу, постепенно раскачивая оппонента. Это можно сделать и нанесением точечного удара с помощью психологического карате по заведомо известному уязвимому месту соперника.
Например, "Как вы можете вести переговоры по такому сложному вопросу, если не разбираетесь в элементарном?" (игра на струне "желание казаться значимым); "Интересно, кто вас, такого "грамотного", направил на переговоры с нами?"; "Ну, если вы такой знающий, может, на мое место сядете?"; "Нет, с вами у нас ничего не выйдет"; "Вы мне хоть слово-то дадите сказать?".
Смысл выведения из равновесия такой: чтобы провести основной прием, надо сначала немного раскачать соперника. Человек, выведенный из равновесия, в значительно меньшей степени контролирует свои действия. Эмоции затмевает разум, мешают думать и принимать решения.
"Град вопросов"
"Град вопросов" – из серии приемов психологического карате. Он проводится так. Манипулятор сразу задает несколько не связанных между собой вопросов. Например: "Почему вы настаиваете на этом решении?", "Вы хотите, чтобы я вам ответил на все ваши вопросы?", "Как вы хотите произвести отгрузку: сегодня или вагоном?".
Как видите, вопросы разные. Более того, последний вопрос вообще звучит как-то странно: "сегодня или вагоном". Когда противник начинает отвечать на один из вопросов, можно выделить ту зону, которую он считает для себя главной. Далее можно обвинить его в непонимании сути и попытке ухода от ответов.
Манипулятор дергает струны желания казаться значимым, вины, ответственности, порядочности. Прием вводит человека в заблуждение или в состояние неопределенности.
"Подведем итоги"
Любые переговоры заканчиваются тем, что одна из сторон берет на себя роль подводящего итоги. По сути, это – кульминация переговоров, когда еще раз проговаривается главное. В этот момент надо быть предельно собранным. Тот, кто вызвался подводить итог, может допускать неточности. Это может быть сделано и сознательно, и бессознательно. Бессознательно, если человек действительно не понял, о чем же вы договорились. Но чаще все-таки сознательно. Ведь именно тот, кто говорит о главном, может все выстроить так, как нужно ему. Сначала он говорит об очевидном, убаюкивая внимание адресата манипуляции. Потом говорит так, как его больше устраивает. Если тут же не последовало возражений, он имеет моральное право далее ссылаться на то, что в момент подведения итогов было сказано именно так.
Психологический смысл приема: во-первых, подводящий итоги берет на себя работу (как он считает, "непростую" работу) обобщить договоренности. В душе его визави звучит струна благодарности. Во-вторых, многие люди – визуалы и на слух плохо воспринимают информацию. Подводящий итоги всегда может сказать: "Вы меня неправильно поняли" (щипок струны желания казаться значимым).
Управляет всегда тот, кто подводит итоги.
"Скажите честно"
Прием "Скажите честно" рассчитан на точность. Применяется в момент, когда требуется быстрый ответ "да" или "нет". Предложение высказать свою мысль честно (как будто все, что говорилось ранее, было нечестным) манипулятивно. Оно заставляет звучать струны порядочности и желания казаться значимым. Неожиданность вопроса может заставить зазвучать и струну страха ("а вдруг он уже все знает").
Прием очень эффективен против человека, который демонстрирует свою слабость.
По технике исполнения: манипулятор пристально смотрит на оппонента. Выдержав небольшую паузу, произносит фразу: "Скажите честно, это так или так…" (дополнительный прием "Вилка") или "Не уходите от ответа, скажите прямо…"
После этого манипулятор должен, не отводя взгляда, выдержать паузу. При этом он наблюдает за эмоциональным состоянием, телодвижениями противника и ждет ответа.
С опытными переговорщиками этот прием может не пройти. Они к нему всегда готовы и сами его эффективно применяют. Против них этот прием можно провести на этапе тактической разведки, "пробы на зубок" соперника. В любом случае он раскачает соперника и даст возможность понять его реальную готовность к ведению переговоров.
"Простите, а что вы имеете против…?"
Суть приема – заставить соперника оправдываться. Прием относится к элементам позиционной борьбы. Соперник как бы проверяется на прочность. Он ставится в позицию оправдывающегося. А мы помним, "правый не доказывает, доказывающий не прав". Более того, прием позволяет вызвать эмоции. А если "Юпитер сердится, значит, он не прав", не так ли?
Манипулятор, проводящий такой прием, рассчитывает на звучание струн желания казаться значимым, страха, вины и других (по контексту разговора).
Если соперник "клюнул" и начал объяснять "свои против", манипулятор может его "поводить", измотать позиционной борьбой, наблюдая за его эмоциональным состоянием. Можно цепляться к недостаткам его позиции, выискивать слабые места как аргументы для будущей борьбы. Свою позицию надо держать, не озвучивая, до момента, пока соперник не выдохнется.
"Выбор без выбора"
В детстве родители "дарят" своим детям такой прием: "Ты сейчас приберешься в своей комнате или сразу после мультфильма?" Главный вопрос "прибраться" не обсуждается (это должно быть принято как нечто само собой разумеющееся), обсуждается только второстепенный (когда).
В переговорах это может быть применено так: "Вы подпишете договор прямо сейчас или мне нужно немного подождать?" Вопрос "подпишет – не подпишет" не обсуждается, обсуждается только время. Вроде бы человеку дан выбор, но только по вопросу, который является основным. И если человек отвечает, значит, в главном вопросе согласие уже получено. Даже если человек хочет уклониться от ответа, отвечать приходится все равно.
Манипулятор играет на струнах желания казаться значимым и ответственности.
"Злой и добрый полицейский"
Прием должен выполняться парой манипуляторов. Один разыгрывает роль "злого полицейского", другой – "доброго". Агрессивный и доброжелательный стили "полицейских" должны чередоваться, пока оппоненты не согласятся. Смысл манипуляции в том, что адресаты манипуляции должны выбрать меньшее из зол и "пойти" за "добрым полицейским".
Я по работе однажды столкнулся с супружеской парой дизайнеров. Он яркий, экспрессивный, обидчивый, демонстративный "актер". Она – тихая, скромная, приземленная, рассудительная, добрая. На шоу, которое они проводят, можно смотреть, мысленно аплодируя. Мне даже показалось в какой-то момент, что именно с такой пары и был написан образ портных из сказки "Голый король". Хорошо, что их отработанная годами переговорная стратегия меня не касалась.
Глава 6
Руководитель – подчиненный
Манипуляции в управлении
В управлении есть три основные составляющие: планирование, организация и контроль. В каждом из этих элементов – свои манипулятивные моменты.
В планировании руководитель должен уметь "забрасывать" себя на несколько лет вперед, чтобы увидеть то будущее, в котором он со своей командой окажется. Кто-то может разглядеть перспективы 10–20 лет, а кто-то с большим трудом может увидеть лишь то, что произойдет через месяц-два. Определив перспективы развития, руководитель рассказывает о них своей команде, мотивируя ее на ратный труд. При этом он легко может манипулировать своими подчиненными: "Вот, ребята ваше светлое будущее, шагайте за мной, и у вас все будет".
Был в моей жизни такой руководитель, который умел (да и, наверное, любил) красочно рисовать картины из будущего, и уж очень ему хотелось верить. Проходил год, потом другой и светлое будущее не приближалось, а только отдалялось от нас. Недовольство и напряжение росло. В итоге фирма развалилась, а тот руководитель-сказочник начал набирать новую команду, которой тоже собирался рассказывать красивую сказочку "про белого бычка".
Поразительно, но в сказки хочется верить. Это создает мотив для хорошей работы. Но только спустя некоторое время понимаешь, что это была манипуляция, и становится несколько обидно за себя.
Руководитель должен уметь планировать и ставить достижимые цели. Пожалуй, это можно назвать манипуляцией, я бы даже сказал, программированием будущего каждого члена коллектива. Вот почему полезно почаще проговаривать будущее, тем самым мотивируя людей. При этом надо помнить, что небольшие преувеличения людьми прощаются (они ведь понимают трудности и причины, изменившие ход событий), но серьезные – никогда (именно в этот момент люди чувствуют себя обиженными и обманутыми).
В бизнесе можно выделить четыре основных мотивирующих момента, благодаря которым люди работают. Это власть, креативность, общение и материальная составляющая (деньги). Реже к этому добавляется еще эротика. Любой руководитель, знающий эти основные мотивы, может эффективно управлять людьми. Но иногда одних мотивов недостаточно. Человек вроде бы и хочет, и ему надо. А дело не двигается. Тут человеку надо придать ускорение. Как человек начинает свое движение? Вот он стоит. Для того чтобы сделать первый шаг, его необходимо вывести из устойчивого положения. Придать ему импульс. И, качнувшись вперед, он делает первый шаг, второй, третий… Вот он уже и пошел. Манипуляции являются теми импульсами, которые выводят человека из ступора и заставляют его идти, двигаться, развиваться.
Стоит папа с двухлетним малышом-сыном. Подходит знакомый дядя. Присаживается перед мальчиком, протягивает ему руку с конфетой: "Бери, угощайся". Ребенок стоит, спрятав ручки за спиной. "Ну, возьми", – говорит дядя, делая вид, что расстроился, что мальчик конфету не берет. А мальчик уже хочет конфету, то есть мотив у него уже есть, но руку не протягивает. Может быть, он боится? Может быть, папа ему когда-то сказал не брать у этого дяди конфет? Мы не знаем. Знаем лишь то, что малыша что-то останавливает. А глаза его светятся. Он уже отвечает дяде робкой застенчивой улыбкой, а ручку свою из-за спины не достает. И тут вмешивается папа. Он, немного подталкивая сына вперед, говорит: "Ну, возьми же, возьми, не стесняйся. И скажи "спасибо"". Мальчик радостно протягивает ручонку, в которой тут же оказывается конфета.
Как вы уже поняли, ситуация могла бы затянуться на неопределенный срок, если бы не папа. Именно его манипуляция "Не стесняйся" решила эту простую и не простую ситуацию. Вероятно, он совершенно точно знает о таких свойствах характера своего сына, как робость и застенчивость. И сынишка, пусть пока бессознательно, но уже понимает, что мужчинам негоже робеть. Вот такой пример управления через манипуляцию.
Вернемся к основным мотивам, побуждающим человека к труду.
Самый простой, лежащий на поверхности мотивирующий фактор, – деньги. Многим наемным работникам (да и владельцам компаний иногда) искренне кажется и верится, что единственным двигающим и направляющим стимулом деятельности являются деньги. Это заблуждение. Да, действительно, любой человек, стремясь к свободе и независимости, мечтает о больших суммах денег. Но ведь на работе мы еще и общаемся (потребность в общении для некоторых основная), строим дружеские, а иногда и любовные отношения (потребность быть в социуме, потребность в признании). Есть люди, которые готовы творить даже "за так" (потребность самореализации). Для них акт творчества является главным мотивом. Кто-то делает все для удовлетворения своей потребности во власти над людьми. А кто-то ходит на ненавистную работу только для того, чтобы там встречаться с любимым человеком.
У каждого свой мотив, и хороший руководитель всегда управляет через мотивацию. Он точно знает, что, когда, каким человеком движет. Его задача в том, чтобы правильно выбирать мотивирующие человека нити и дергать за них с определенной силой и частотой. Если говорить точнее, дергать надо не за мотивы. Мотивы создает себе сам человек. Они находятся в нем. Дергать надо за струны души человека, выводя его из застоя, заставляя его двигаться, развиваться, работать.
Роли манипуляторов-руководителей
Описывать типологию руководителей довольно сложно, прежде всего потому, что хороший, яркий руководитель всегда разный и непредсказуемый. Непредсказуемость делает руководителя сильным, загадочным, харизматичным. Он может быть и "отцом родным", и "богом", и "судьей", и "своим парнем". Чем шире спектр ролей, тем лучше.
Любой руководитель – манипулятор. Он может поддеть своего работника на "слабо", бросив ему вызов: "Ты что, и с такой сложной работой справишься? Ну-ка, давай посмотрим". Он может надавить на чувство вины: "Слушай, ты так плохо работаешь, от этого мало зарабатываешь. Как тебя жена еще домой-то пускает?" Он может разжечь патриотизм: "Ну-ка, ребята, взялись, не осрамим флага нашей компании". Ему ничего не стоит сыграть на порядочности: "Не думал я, что ты так просто возьмешь, да и уйдешь раньше времени". Женщины-руководители легко управляют мужчинами на их мужественности: "Ну вы что, мужики, поднять, что ли, это не можете? Дайте-ка я, баба, вам покажу, как надо".
В общем, у хорошего руководителя на любую "струну человеческой души" найдется манипуляция. Манипулятор так подведет своего адресата к цели, что тот искренне будет считать, что это его собственное решение.
Опишу лишь несколько наиболее ярких образов манипуляторов-руководителей.
"Князек"
У нас, россиян, свой особый менталитет. И ожидание того, что "вот барин приедет, барин нас рассудит", присутствует практически в каждом. Историю, знаете ли, не переделаешь! Как бы ни говорили современные специалисты в области управления персоналом, что в нынешнем менеджменте ценятся руководители-демократы, образ этакого "князька" живет и здравствует.
"Князек" четко контролирует все процессы, вверенные в его управление. Он может не знать каких-то деталей в работе своего подразделения, но он знает, у кого об этом можно спросить. У него неторопливая походка вразвалочку. Ах, как он себя несет! Министр-администратор из "Обыкновенного чуда", да и только. Он хорошо, со вкусом одевается. Многим более высокопоставленным, пожалуй, есть чему у него поучиться с точки зрения "крутизны". Подчиненные "князька" ценят за его талант "снизойти" до их уровня. С ним можно обо всем поговорить. При этом он будет контролировать время, так как оно для него очень дорого. Иногда он может позволить себе фамильярность. Но даже это не помешает многим из числа подчиненных его боготворить. Манипулирует подчиненными на струнах страха, патриотизма, справедливости, вины, порядочности.
"Генерал-самодур"
Властный и надменный. Приверженец авторитарного стиля управления. Рассчитывает на свою силу и энергичность. Любит порядок. От подчиненных требует полного и безоговорочного подчинения себе. Признает только свое мнение. Наказывает за любую самодеятельность, "шаг влево, шаг вправо – смерть". Отдает четкие команды ("упал, отжался"). На вопрос: "Что такое расстегай?", отвечает четко – "Это такая команда".
Манипулирует на чувстве страха. Иногда дергает струну патриотизма или мужественности. Может брать на "слабо".
"Серый кардинал"
Тихий, скрытный, осторожный, умный – так можно охарактеризовать этот типаж. "Серый кардинал" почти не заметен. Но зато как заметны его дела! Он может долго плести необходимые ему интриги. Он хитер, поэтому интриги ему удаются. Он хороший манипулятор. Манипуляции – это его стихия. Часто вместо него управляет его имидж, это когда его самого нет, но есть ощущение, что он за вами наблюдает. Подчиненные не любят его за непредсказуемость, они его боятся. Он прекрасный "спец", его ценят за профессионализм. Говорит тихо и вкрадчиво, часто намеками. Уходя, оставляет ощущение недосказанности.
Чаще всего манипулирует на страхе. Может играть на струнах порядочности, желания казаться значимым, справедливости, вины, зависти, патриотизма, мести, "слабо".
"Добрый папа"
"Папу" любят и уважают. Но скорее не за доброту, а за справедливость. Такой руководитель любит своих подчиненных, относится к ним по-отечески. Ведет задушевные разговоры, может мягко поучить, может жестко поругать. Подчиненные даже благодарны ему за это – "отец ведь!". Как у любого отца, у него среди детей есть свои любимчики. На этом и строится манипуляция. "Добрый папа" может рассердиться на кого-то из "любимых" подчиненных и дистанцировать его от себя. Теперь он уже не так смотрит на него, не так здоровается, не так доверяет, не так спрашивает.
Подчиненный – бывший любимчик это видит. Ему некомфортно. Он уже давно не был так несчастен. Он видит, как "папа" сейчас приветлив с другим подчиненным, запросто может потрепать его по волосам, похлопать по плечу. А ведь это все раньше было у него. Ревность – вот струна, которая зазвучит в первую очередь. Но "добрый папа" может играть и на других струнах: вины, "слабо", желания казаться значимым, гордости.
"Скользкий тип"
Руководитель-манипулятор, нагоняющий туман, создает ситуации неопределенности. Он оставляет вопросы, заданные подчиненными, повисшими в воздухе. Начинает фразы и не заканчивает их, многозначительно улыбаясь. От прямых вопросов уходит, уводит в сторону. Не показывает искренних чувств. Всегда одинаково нейтрален ко всему и всем. Подчиненные не любят его за его полную непредсказуемость. Они его боятся как всего неизвестного.
Избегает взгляда в глаза. Не торопится с принятием решений. Ждет, когда выскажутся все. Потом говорит: "Ну, вот и решили", и каждый понимает это решение по-своему. А если что-то потом не идет, обвиняет: "Но было ведь принято не такое решение". Тем самым постоянно выводит себя из зоны ответственности.
Его сила в его "мутности". Такой руководитель часто пользуется следующим приемом: он задает сразу несколько вопросов, не связанных между собой, – чем ставит в полное замешательство своего подчиненного.