Мне много раз задавали вопрос: если я вижу их настоящую проблему, а они нет, дает ли мне это какое-то преимущество? Может, у меня появляется возможность подкрасться к ним тайком? Нет, это полный вздор. Так в жизни не бывает. Если люди по другую сторону стола не понимают, почему они должны закончить модернизацию вовремя, или купить ваше устройство, или нанять вас в качестве консультанта, в чем смысл таких переговоров? Если они не понимают собственной проблемы и не представляют, что вы можете решить эту проблему, вы никогда не достигнете соглашения с ними.
Невозможно сказать все и всем
Многие делают непоправимую ошибку, считая, что с помощью своего красноречия, или модной презентации в PowerPoint, или того и другого вместе, цифрами либо фактами они могут убедить другую сторону принять рациональное решение. Такие переговорщики стараются заставить другую сторону понять. Но что плохого в попытке убедить кого-то понять то, что понимаете вы, узнать то, что знаете вы? Во-первых, вы приглашаете других людей посетить ваш мир. А где вы должны находиться во время переговоров? Конечно, в их мире. Во-вторых, вы не учитываете значение эмоций в процессе принятия решений. Естественно, вам нужны факты, но факты рассматриваются в эмоциональном контексте. С самого начала и до конца решения принимаются не головой, а на эмоциональном, интуитивном уровне. Именно поэтому невозможно заставить другую сторону рационально понять вас и вам даже этого не требуется, по крайней мере, вначале. Вы хотите, чтобы они сами увидели. Невозможно вбить факты в их головы. Это только блокирует ви́дение. Интеллектуальная информация гасит ви́дение. Она переводит людей в аналитический режим. Лучше вообще ничего не говорить, чем забрасывать собеседников цифрами и фактами.
Существует принципиальная разница между "видеть" и "понимать", причем ви́дение должно иметь преимущественное значение. Прежде чем понять что-то на рациональном уровне, мы должны увидеть это внутренним зрением.
Классический пример: история о том, как великий изобретатель Томас Эдисон (см. главу 1) молча продемонстрировал действие своего последнего изобретения – тиккера. Он мог бы сначала прочитать получасовую лекцию о возможностях устройства, но гений Томас и его партнер, мудрейший полковник, понимали, что лучший способ продемонстрировать инвестору преимущества изобретения и создать ви́дение его ценности – дать возможность прибору говорить самому за себя. Затем можно было объяснить, как работает хитроумное устройство.
Чтобы проверить этот принцип, один мой очень способный клиент Роджер придумал интересный ход своей презентации для финансового аналитика. Он провел презентацию дважды: один раз – традиционным путем, изложив свою концепцию по пунктам (все пункты были тщательно продуманы), а во второй раз он только задавал аналитику вопросы. Какую прибыль от инвестированного капитала можно ожидать в данной отрасли? Что вы считаете стандартом или контрольным показателем рентабельности инвестиций в данной отрасли? И так далее. На первой презентации аналитик сидел спокойно и сделал несколько записей в блокноте. На второй, пока Роджер с энтузиазмом задавал вопросы, он исписал несколько страниц. Так Роджер окончательно убедился, что вопросы как способ прорисовки ви́дения у другой стороны имеют огромный потенциал, помогают оппоненту определиться во мнении. Если вы, опираясь на рациональные доводы, хотите убедить кого-то приобрести продукцию или услугу, подписать договор, то выбираете самый трудный путь переговоров и самый трудный путь общения с людьми в целом. Вместо этого во всех случаях полезнее нарисовать картину, которая создаст ви́дение, – так оппонентам легче воспринять вашу идею. Самый простой и безопасный способ сделать это – задавать правильные вопросы. Это тема будет рассмотрена в следующей главе, но мне хотелось бы предварить ее историей, демонстрирующей, как всего один или два простых вопроса или точно сформулированных утверждения могут создать ви́дение и быстро привести к решению. История завершается неожиданно.
У меня есть друг и коллега, он не новичок в бизнесе и очень опытный переговорщик. К тому же он счастливый и гордый отец. Но в первые дни жизни его дочки ему было о чем беспокоиться. Девочка родилась недоношенной, с пороком сердца. Иногда это заболевание поддается медикаментозному лечению, в остальных случаях требуется хирургическое вмешательство. Дочери Боба лекарства не помогли. Тогда врачи решили срочно делать ребенку операцию в другой больнице, где практиковали лучшие кардиохирурги. Боб и его жена не видели оснований для смены больницы. Они боялись, что транспортировка ребенка создаст риск для его жизни. Да и в больнице, где они находились, было самое современное отделение для новорожденных с прекрасно оборудованной операционной. Они договорились о встрече с главным врачом отделения для новорожденных. Ведь это тоже переговоры, правда? Боб понимал, что необходимо держать себя в руках, иначе врач мог занести их с женой (что, наверное, вполне понятно) в категорию эмоционально неустойчивых пациентов, с которыми нельзя вести серьезный разговор о лечении, поэтому Бобу требовалось с помощью нескольких слов создать у врача впечатление о себе как о серьезном человеке.
Он задал только один вопрос: насколько вы готовы рисковать жизнью моей дочери? Его целью было заставить врача задать этот вопрос самому себе, в своем собственном мире: насколько я готов взять на себя риск транспортировки драгоценного дитя этой молодой пары? Доктор задумался. К чести этого врача, он не стал рубить с плеча в стиле "мы лучше знаем". (Некоторые врачи склонны к этому, но есть и другие.) И хотя он ничего не знал о моих принципах ведения переговоров, все-таки интуитивно понял, что в предыдущих беседах с этими родителями он не смог нарисовать достаточно ясной картины, чтобы они полностью осознали свою проблему. Моему другу он ответил: "Да, при перевозке вашего ребенка существует определенный риск, и в нашей больнице есть прекрасная операционная; мы могли бы пригласить специалистов из другого госпиталя и предложить провести операцию здесь. Но настоящий риск в данном случае возникает не во время операции, самое опасное – возможные послеоперационные осложнения. Если перевести ребенка в ту больницу, за ним будет самый лучший уход, и если после операции возникнет критическое положение, ему окажут экстренную помощь в течение нескольких секунд. Если ребенок останется здесь, в такой ситуации мы сможем только вызвать скорую помощь".
Переговоры были по-настоящему эффективными: ведь обе стороны сделали все возможное, чтобы у оппонента сложилось ви́дение проблемы. Это самая оптимальная ситуация, именно в таких ситуациях рождается результат. В итоге родители сразу передумали и перевезли девочку в другую больницу. Операция прошла успешно с минимальными послеоперационными осложнениями, и теперь их дочь совершенно здоровый подросток.
Чем яснее ви́дение проблемы, тем проще процесс принятия решений.
Посмотрите на этот вопрос с другой стороны: если электрик не сможет предельно ясно описать вам проблему электрической сети, удастся ли ему убедить вас в необходимости долбить стены, чтобы полностью сменить проводку? Сомневаюсь. Это относится к любым переговорам. Люди по другую сторону стола должны сами все увидеть.
Как я уже говорил, действия в соответствии с поставленными задачей и конечной целью не позволят вам отклониться в отрицательном направлении, принимать решения, наносящие ущерб вашим задачам, конечным целям и переговорам. Создание ви́дения дает вам инструмент для ориентации в положительном направлении. Если все пошло не так, сосредоточьтесь на ви́дении. Оно никогда не подведет вас.
Если у оппонентов не сформировалось ви́дение – это не их ошибка. Не надо их винить. Подумайте о своей работе и спросите себя, как можно повлиять на их ви́дение и продвинуть переговоры. Если вы убеждены, что сделали все от вас зависящее, а они все равно не видят своей проблемы, не понимают, зачем им нужен этот договор (конечно, такое тоже случается: многих здоровых молодых людей невозможно убедить в необходимости приобрести медицинскую страховку), настал момент пожать руки и попрощаться. Если вы не можете создать ви́дения, то просто теряете время на этих переговорах.
Трехминутный тест
• Вы уверены, что ясно видите проблемы другой стороны? Вы точно знаете, как создать ви́дение у оппонентов?
• Вам ясно, что они должны представить, прежде чем понять?
• Вы готовы отложить цифры и факты, потому что невозможно сказать все и всем?
• Готовы ли вы задавать вопросы, чтобы создать ви́дение, вместо того чтобы давать ответы?
Глава 6
Вы не хуже Сократа
Искусство и наука задавать вопросы
Итак, как помочь другой стороне понять, в чем заключается их основная проблема? Как создать их ви́дение? Как помочь им увидеть то, что видите вы, не рассказывая о вашем ви́дении? Как устранить недопонимание? Как остановить уклончивые ответы, подтасовку фактов, бесконечные "может быть", даже прямую ложь? Как заключить надежный договор?
Самый безопасный способ – задавать вопросы. Полагаете, что вопросы играют несущественную роль? Я так не думаю. Накопленный опыт позволил мне сделать вывод, что вопросы пробуждают ви́дение другой стороны.
Задавать вопросы – действенный способ снять все наносное и выяснить, что в действительности происходит в головах людей по ту сторону стола, выявить их реальные проблемы и создать ви́дение этих проблем.
Наверное, вы не придали этому значения, но в предыдущих главах для привлечения вашего внимания к определенным тезисам я задавал вопросы. У меня простой план: я пытаюсь помочь всем консультантам в любых областях, а это значит помочь клиентам (в моем случае – читателям этой книги) создать собственное ви́дение принципов и практики, которым тренер хочет обучить. Самый лучший способ – правильно поставить вопрос, так чтобы он привлек внимание клиента и способствовал созданию ви́дения. Вспомните моего друга и коллегу Боба, отца больной девочки. Когда я спросил его, какой элемент моей системы оказался наиболее полезным в решении его проблемы, он не упомянул о предостережениях, связанных с нуждой, задачей, конечной целью или словом "нет". В его списке приоритетов они занимают второе, третье и четвертое места. На первую ступень пьедестала он поставил правильные вопросы. В беседе с врачом по поводу перевода дочери в другую больницу Боб был очень сосредоточен и сдерживал эмоции. Он мог рассчитывать только на свою способность задавать правильные вопросы. И он спросил врача: "Насколько вы готовы рисковать жизнью моей дочери?"
Я рассказал о Томасе Эдисоне и его партнере-полковнике; они создали у потенциального покупателя представление об устройстве, включив его. Ценность изобретения была настолько очевидна, что в словах не было нужды. Но если бы они потребовались, необходимого эффекта можно было бы достигнуть одним вопросом Эдисона: "Как вы думаете, каким образом вы могли бы использовать это устройство, сэр?" Чтобы ответить на этот вопрос, банкиру пришлось бы создавать собственное ви́дение.
Хорошие вопросы могут оказывать такое же магическое действие, как и новое устройство Эдисона, но многие приходят на переговоры, обремененные необходимостью доказывать собственное превосходство. Именно с этой необходимостью они прожили всю жизнь. Еще в школе они приобрели уверенность, что достичь результата (в их понимании) можно, правильно отвечая на вопросы (часто даже еще не заданные), произнося бесконечные монологи, объясняя, излагая, интерпретируя, инструктируя, разглагольствуя. Чем больше слов, тем хуже ситуация. Мало кто умеет задавать вопросы и внимательно слушать ответы. Даже специалисты, профессиональная состоятельность которых зависит от владения этим навыком (я имею в виду врачей), зачастую делают это очень неумело. Конечно, кому-то это удается, но большинство не справляется. Как правило, они настолько ограничены временем и бюрократическими обязанностями, так зависят от лабораторных исследований, что упускают из виду главный инструмент, позволяющий поставить точный диагноз, – правильные вопросы. В этой связи я хочу поделиться личным опытом. Моя мама болела сахарным диабетом, но дожила почти до 80 лет. Когда у нее случился сердечный приступ, мы отвезли ее в больницу, где ее сразу же положили в реанимацию. Врач расспрашивал меня и отца о том, что произошло. После этого он сразу приступил к необходимым процедурам. Пока все шло хорошо. Но он не поинтересовался факторами, например наличием хронических заболеваний, способных усугубить мамино положение. Когда поначалу мы попытались заикнуться о диабете, он даже не стал слушать. Но мы его заставили, потому что боялись диабетической комы. Аналогичный опыт был у меня с юристами – я не имею в виду зал суда, где обмен вопросами и ответами строго регламентируется правилами. Речь идет о снятии показаний, когда стороны общаются более свободно, и консультациях адвоката в его офисе. Обычно юристы задавали нужные вопросы, но часто формулировали их не лучшим образом и долго кружили вокруг да около. Честно говоря, я сомневаюсь, что эффективный обмен вопросами и ответами, который мы можем наблюдать по телевизору, является нормой. По собственному опыту знаю, что это далеко не так.
В идеале врач и юрист стараются получить как можно больше информации по конкретному случаю. Так же должен поступать и переговорщик. Его задача заключается в том, чтобы поселиться в мире другой стороны, поскольку решения изначально принимаются именно там. Это достигается путем постановки правильных вопросов о мире другой стороны, позволяющих взглянуть на него глазами оппонентов. Если вам удалось увидеть этот мир таким, каким другая сторона видит его в данный момент, у вас возникает еще больше правильных вопросов. Постепенно вы формируете собственное представление о том, что должны увидеть представители другой стороны, чтобы переговоры продвинулись.
Мистер Джонс, как бы вы могли использовать это устройство на вашей производственной линии?
Ответы на ваши вопросы создают у оппонентов ви́дение, необходимое для принятия эффективных решений, которые продвигают переговоры.
Ваши вопросы также выполняют полезную функцию – дополнительно контролируют состояние нужды. Даже наивный детский вопрос может быть полезен, поскольку, задавая его, в глазах оппонентов вы выглядите немного "не в порядке" (помните, мы говорили об этом в главе 1?).
Получение нужных ответов
Постановка вопросов – это и наука, и искусство. Наукой можно назвать умение конструировать вопрос, искусством – задать его с нужной интонацией, жестами, сделать предварительные замечания. Теперь мы обсудим некоторые технические детали: это необходимо, потому что техника играет здесь первостепенную роль.
Начнем с "науки". Вопросительное предложение может начинаться с местоимения. Назовем это "вопрос-подтверждение".
Вы действительно должны сделать это?
Вы хотели именно этого?
Вы можете это выполнить?
Вам действительно это необходимо?
Вы обладаете необходимыми полномочиями?
Вы не найдете пяти минут для встречи со мной?
На эти вопросы существует три возможных ответа: "да", "нет", "может быть".
Да, мне нужно это сделать.
Нет, это не то, что я хотел.
Может быть, я смогу это выполнить.
Да, мне это необходимо.
Нет, у меня нет таких полномочий.
Может быть, у меня найдется пять минут для встречи с вами.
В главе 3 я подробно рассказал о том, почему ответ "может быть" лишен смысла и не позволяет продолжить работу. Он только мутит воду. Забирает время. Он даже может вызвать нежелательные эмоции. Она сказала "может быть", но означало ли это "да"? Наверное, мы все-таки добились своего! "Да" – это палка о двух концах. Да, Ральф, мне это нужно. Позвони мне на следующей неделе. Я должен посоветоваться с шефом. Такое "да" абсолютно бесполезно. Вспомним диалог из главы 3:
– Джон, ты можешь привести свою комнату в порядок? Бабушка с дедушкой придут к нам ужинать.
– Конечно, мама, не беспокойся.
Как и в первом случае, это "да" не имеет смысла. Просто еще одно слово, которое произносится в нужный момент. Существуют миллионы способов и причин сказать "да", не имея в виду реального согласия. Поскольку "да" ненадежно, а "может быть" изначально бессмысленно, есть только один ответ на вопросы-подтверждения, несущий хоть какую-то информацию, – отрицание. Учитывая единственный значимый ответ из трех возможных, вопросы-подтверждения как минимум связаны с определенным риском и часто означают попусту потраченное время. Это – одна проблема.
Другая проблема заключается в том, что вопросы-подтверждения нередко создают впечатление, что вы стремитесь получить ответ "да". Вы можете это выполнить? Данное вопросительное предложение, кажется, построено таким образом, что исключает право ответить "нет". Вопрос выглядит искусной манипуляцией, обычно он ею действительно является. Как мы говорили, большинство людей на самом деле не хотят сначала говорить "нет", поэтому вопрос, еще больше затрудняющий возможность сказать "нет" в ситуации, когда вам хотят ответить именно так, создает атмосферу неловкости, заставляет противника защищаться, что вам совсем не на руку. Вы вызываете у собеседника оборонительную реакцию, и ему нужно (как он думает) защитить себя.
Сравните два вопроса:
Вы действительно этого хотите?
Разве не этого вы хотели?