• Стэн (один из ведущих переговорщиков японской фирмы) считает, что переговорный процесс выявил нашу неподготовленность. Стив (также представитель японской фирмы) добавляет, что они учитывают тот факт, что у нас новый торговый агент, но все же относят нас к категории компаний, не реагирующих на запросы другой стороны.
Таким образом, группа Principa обвиняется в неподготовленности и неотзывчивости.
Поднимается шум.
• Стэн называет два вопроса повестки дня: 1) условия контракта; 2) отсутствие с нашей стороны готовности пойти навстречу. Они считают, что проявили заинтересованность в целях проекта, – они обсуждали этот вопрос на корпоративном собрании, но мы не выразили никакой готовности пойти им навстречу. Несколько раз они повторяют: они не знали, что нам, чтобы приступить к составлению плана проекта, необходим договор. По их мнению, принятые обязательства отменяют необходимость заключения договора, при этом мы должны принять их порядок работы.
Таким образом, кроме всего прочего, мы не готовы пойти им навстречу.
Тон обсуждения повышается. Другая сторона пытается оказать на Principa значительное давление.
• Г-н N говорит, что ради этого проекта они рискуют карьерой.
Итак, наши промахи на переговорах даже поставили под угрозу карьеру участников с другой стороны.
Оппоненты реагируют эмоционально, но группа Principa сохраняет спокойствие.
• Г-н N заявляет, что все поставщики приняли их порядок работы. Каждый поставщик понимает, что это порядок ведения бизнеса с данной компанией и японскими банками. Он подразумевает, что мы ничего не понимаем в японской культуре.
Итак, мы не подготовлены, не отзывчивы, не готовы пойти навстречу, а теперь еще и невежественны, глупы и несведущи.
• Стэн подчеркивает, что, видимо, мы не знаем, кто такой г-н N. Он занимает очень важное положение в Японии. Очень почетное. Он очень известный человек.
Какая жалость, что мы так глупы! Мы спокойно слушаем и продолжаем делать записи с максимально возможной скоростью.
Они уже кричат.
• Стив, глядя на г-на N, сообщает, что мы поступаем неэтично и недобросовестно, г-н N соглашается, что мы безусловно недобросовестны.
К длинному списку пороков Principa добавляется неэтичность и недобросовестность.
При таком шуме давление начинает действительно ощущаться.
• Они резко встают и уходят. Никаких рукопожатий.
Они надеются, что из-за своего непростительного поведения на этих переговорах Principa как минимум лишится сна, если не сгорит в аду. На этой ноте они неожиданно покидают зал для переговоров.
Согласен, это заседание проходило слишком бурно, но нельзя отрицать, что эмоции могут выходить из-под контроля на любых переговорах, и один из лучших способов их контролировать – применить принцип "чистого листа". А ведение записей – способ своим примером попытаться воздействовать на эмоции другой стороны. На описанной встрече сосредоточенность на записях не помогла снять агрессивность оппонентов, но удержала группу Principa под контролем. Делая записи, взорваться очень трудно.
С практической точки зрения записи – это документ. Сколько раз вы не могли вспомнить какой-то важный момент переговоров? Вы помните только смысл, но не конкретную формулировку? Бывает хуже: когда в последний раз вы пытались вспомнить, кто что сказал, так как не потрудились записать имена? Кто это был – Сью или Салли, Джим или Джон? Оправдание "я плохо запоминаю имена" не принимается. А если вы не можете вспомнить даже имен, что говорить обо всем остальном?
Вот еще одна история. Мои клиенты, братья Джон и Джефф, вели переговоры о договоре по оказанию консультационных услуг с Луизой и ее группой. Изначально планировалось привлечь группу Луизы для предоставления 24 часов консультаций по 11 различным темам. Луиза назначила цену за весь объем работ в сумме 48 тысяч долларов. В ходе различных бесед, проведенных в течение трех месяцев, количество консультационных часов было сокращено до 14, а тем – до шести или семи. Луиза согласилась, что цена будет снижена как минимум пропорционально, но окончательная сумма определится в конце по итогам общего количества индивидуальных часов. В процессе этих обсуждений никто из ее группы записей не делал. Окончательное предложение Луизы предусматривало 18 часов консультаций в течение двух дней по 10 темам. Новое ценовое предложение составило 42 тысячи долларов. Джастин и Джейсон вели записи. В своем предложении Луиза ошиблась в количестве часов и тем, даже не упомянув об индивидуальных часах. Расхождения между устными договоренностями и предложением Луизы заставили моих клиентов усомниться в ее компетентности и возможностях, либо она просто пыталась их обмануть. В любом случае она находилась на грани потери заказа, даже не догадываясь об этом. Джон и Джефф решили позвонить владельцу компании, где работала Луиза, который сразу же попросил два дня отсрочки на решение всех вопросов. Он также обратился к ним с просьбой поделиться своими записями. Конечно, в результате все выяснилось.
Вы можете возразить, что никогда не путаете цифры. Надеюсь, это так. Если вы ведете подробные записи, я в этом уверен.
Аккуратные записи всегда имеют преимущество. Они фиксируют весь ход встречи. Большинство людей предпочитает нацарапать несколько заметок по ходу разговора, так как для ведения подробных записей нужен навык. Начните с краткого маркированного списка, который потом можно конкретизировать. Запишите ключевые слова и имя того, кто их произносил. До завершения собрания или разговора лучше всего просмотреть эти записи вместе с другой стороной. Потом не придется гадать. Сразу проверьте все, что было сказано. Именно сейчас стоит применить принцип "3+". Нет лучше способа убедиться, что вы и оппоненты остановились на одной и той же странице.
Тест-драйв Все очень просто. На следующей встрече вместо своей визитной карточки достаньте из портфеля блокнот для записей. Когда зазвонит телефон, снимите трубку, возьмите ручку, внимательно выслушайте, что вам говорят, и сделайте записи, даже если вам звонит мама. (Применение принципа чистого листа в беседе с близким человеком – непростая задача.)
Тест-драйв Сделайте сознательную попытку не думать во время разговора. Очистите свое сознание и обратите все внимание на каждое сказанное слово. В их мире, не в своем.
Раскрывайте секреты
Не раскрывайте свои секреты в коридоре. Предоставьте эту возможность другой стороне, т. е. не раскрывайте важную информацию непреднамеренно и всегда будьте готовы воспринять такие сведения.
Раскрытые секреты рано или поздно доведут вас до беды. Артур принимал на работу очень талантливого молодого человека, который должен был занять высокую должность в его компании. Я посоветовал Артуру не выкладывать весь финансовый пакет, пока он не заручится обязательством кандидата или отказаться от предложения работы, или принять его. Зачем такая оговорка? Затем, что без такого обязательства принять предложение или отказаться от него кандидат мог бы злоупотребить раскрытыми картами Артура, "продав" информацию о пакете конкурентам. Артур выложит свои карты, а кандидат, если он действительно такой умный, как кажется, возьмет эти карты и использует в переговорах с другими фирмами, может быть, даже с фирмой, где он работает сейчас, и таким образом Артур окажется в эпицентре войны ставок. Так все и произошло, поскольку Артур пренебрег моими рекомендациями. Его карты оказались не конечной точкой, а отправной. Он должен был сказать: "Мы собираемся взять на себя обязательства по предоставлению вам самого выгодного компенсационного пакета в нашей отрасли, но мы не хотим раскрывать его, пока не получим от вас окончательного обязательства отказаться от нашего предложения или принять его. Мы не хотим, чтобы наше предложение использовалось в войне ставок с компанией, где вы сейчас работаете". Это разумный подход, но компании боялись упустить кандидата, раскрывали свои карты и сразу теряли его из-за этого, а он использовал пакет как стартовое предложение на аукционе. Такое случается повсеместно.
Меня и моего партнера Фила пригласили предварительно ознакомиться с новым изобретением и, возможно, вступить в коммерческое предприятие для вывода этого продукта на рынок. На встрече после обмена любезностями мы задали естественный вопрос: что вы нам можете показать? Через три часа у нас было столько информации, что нам потребовалось два раза спускаться к машине, чтобы все это туда погрузить. От нас не потребовали подписания договора о неразглашении информации или соглашения о конфиденциальности, хотя мы увозили всю возможную информацию по этому изобретению, которое могло произвести переворот в решении проблемы очистки воды. Мы не собирались воровать эту информацию, но как можно ручаться за других людей, которым группа изобретателей также передала эти данные? У меня были плохие предчувствия относительно возможных последствий.
Стремление изобретателей создать ви́дение у возможных инвесторов и партнеров только затуманило наше сознание. Как переговорщики они, естественно, должны были проводить большую часть времени в нашем с Филом мире. Обсуждение наших возможностей сотрудничества с изобретателями и небольшими предпринимательскими фирмами обеспечило бы им значительно больший интерес с нашей стороны. Используя наш опыт в бизнесе, они могли бы помочь нам сосредоточить свои мысли на потенциальном бизнес-плане и необходимых действиях. На самом деле они нас отпугнули. Все их секреты были растрачены на создание представления о них как о группе деловых людей, слишком озабоченных продажей своего изобретения.
Вам может показаться, что в письменной коммуникации карты раскрываются не так легко. Наоборот. Взять хотя бы "случайную" почту. Сколько раз вы получали электронные письма, попавшие к вам по неосторожности отправителя и не предназначенные для ваших глаз? Сколько раз вы отправляли или получали не ту копию документа – копию с некоторыми интригующими разночтениями с официальным письмом? Сколько раз вам в электронном письме задавали вопрос, на который вы, пользуясь возможностью, отвечали подробно – слишком подробно, раскрывая свои карты? Уверен, что такое имело место, потому что сам ежедневно пользуюсь раскрытыми в письмах секретами.
И вот сюрприз, – по крайней мере для меня это было сюрпризом в начале моей тренерской карьеры: достаточно часто люди сами открыто признаются вам в своем намерении раскрыть жизненно важные секреты. Они считают, что, передавая информацию, они помогают себе, хотя в реальности только вредят. Такой тип людей я называю "агентами поневоле".
Вы знаете, что я готов на все, чтобы сохранить наши отношения. Я не хочу, чтобы с ними что-то случилось, поэтому прошу вас никому ничего не говорить. Мы готовы увеличить скидку, если вы еще немного поднажмете на них. Такое решение было утверждено исполнительным комитетом по причине исключительной значимости наших отношений. Поэтому не волнуйтесь, немного усильте нажим и вы заключите выгодную сделку.
Эту карту нужно срочно спрятать в сейф.
Прошу вас не ссылаться на меня, но мне действительно нравится работать с вами, и я хочу сообщить вам, что наш бюджет предусматривает значительную гибкость. Этот год был удачным, поэтому у нас образовался определенный запас. Больше я ничего не могу сказать, но если до подачи предложения у вас возникнет вопрос, на который я, по вашему мнению, смогу ответить, просто позвоните мне.
Это не самый вопиющий случай, когда раскрываются карты, но конечный результат должен оказаться весьма полезным для вас.
Почему люди так поступают? Зачем они подрывают собственные переговоры? Как уже не раз говорилось, все происходит из-за состояния нужды. Им необходимо ощущать свою значимость, чувствовать себя в полном порядке, отличаться от других. Иногда они сами сдают эти карты, т. е. фиктивную информацию, рассчитанную на стимулирование ваших ожиданий.
Сьюзан, наверное, уволила бы меня за то, что я скажу… но дело в том, что ваша продукция полностью вписывается в ее бюджет и в технологическом отношении превосходит предложения других участников конкурса.
Что делает этот информатор – сдает карты или раскрывает их? Выясняйте. Всегда с осторожностью относитесь к раскрытым секретам. Никаких ожиданий. Никаких предположений. Задавайте вопросы. Придерживайтесь своих принципов.
В этой книге вы не раз читали о том, как переговорщики используют намеки на крупные закупки, долгосрочные союзы и т. п., чтобы вызвать у неопытных собеседников нужду и положительные ожидания. Теперь я могу добавить, что такие переговорщики надеются еще и на то, что положительные ожидания заставят вас раскрыть карты. "Джефф, скажи, сроки, которые вы установили, действительно такие жесткие?" Или просто наводящее замечание: "Да, Джефф, вы действительно установили очень жесткие сроки". Обе приманки рассчитаны на то, что вы из дружеских чувств и под влиянием приятных впечатлений от переговоров скажете в ответ: "Ты же знаешь, Пол, что такое сроки. Они часто меняются".
Слишком много болтовни – слишком мало внимания. Слишком много болтовни – слишком много раскрытых карт. Это практически неизбежно. Если переговорщик не может контролировать свой речевой поток, он обязательно скажет что-то такое, о чем будет сильно жалеть. Но если обращать пристальное внимание на слова другой стороны, вы станете счастливым обладателем целой колоды раскрытых карт, так как другая сторона не смогла сдержать свой речевой поток. Нужда толкает их на борьбу за хорошее самочувствие, за собственную значимость.
Я не собираюсь шутить с вами. Чтобы избавиться от ожиданий, не допустить предположений, научиться слушать и молчать, постоянно делать аккуратные записи, следить за сохранностью нужной информации, требуется постоянная тренировка. Но по мере накопления практического опыта принцип чистого листа может стать поведенческой целью и привычкой. Вы убедитесь, что ваш лист можно очищать и легко приводить в порядок. У вас появится привычка постоянно анализировать атмосферу переговоров. С изменением обстановки будете меняться и вы сами. Но даже при всей дисциплинированности и осмотрительности мир за рамками переговоров может бесцеремонно помешать созданию "чистого листа". Если вы слишком устали, сконцентрироваться очень сложно. Если вы боретесь с последствиями "вчерашнего", превращение сознания в чистый лист может оказаться непосильной задачей. Если у вас дома сложилась кризисная ситуация, вы вообще не сможете использовать принцип "чистого листа". Поэтому я серьезно вас предупреждаю: если по какой-то причине вы не в состоянии применить принцип "чистого листа", вам остается только одно – отменить переговоры. Вот каково значение этого принципа.
Тест-драйв Перед переговорами мысленно представьте себе весь процесс: как вы будете задавать вопросы, делать записи, вести переговоры, вооружившись всеми безупречно настроенными инструментами. Представьте себя уравновешенной личностью, без ожиданий, предположений, нужды, страха – идеальный чистый лист. Такое упражнение очень помогает даже многоопытным, крепким как кремень переговорщикам.
Трехминутный тест
• Прежде чем позвонить по телефону, написать электронное письмо, прийти на встречу, потратьте время на оценку своего отношения и настроя мыслей.
• Положительные ожидания, откровенные или едва различимые: вы осознаете их, вы сумели избавиться от них?
• Негативные ожидания: вы осознаете их, вы сумели избавиться от них?
• Есть ли у вас какие-либо предположения?
• Вы должны быть готовы меньше говорить, задавать вопросы, внимательно слушать и выяснять, что происходит на самом деле.
Глава 9
Кто здесь главный?
Поиск настоящего "стрелочника"
Кто здесь главный? Кто является фактическим "стрелочником" (как говорит президент Буш)? Кто принимает решения в других системах бюрократического управления? На первый взгляд вопрос может показаться обыденным, но на самом деле для любых переговоров он имеет принципиальное значение. Как можно эффективно создать ви́дение, не зная, кто фактически принимает решения? Это нереально, следовательно, процесс принятия решений другой стороной должен быть исследован и осознан в самом начале переговоров или сразу же после их завершения. Как правило, чем крупнее организация, тем сложнее и запутаннее процесс принятия решений. Когда вы имеете дело с корпорацией, разгадка секрета ее "наперсточных игр" может оказаться не менее трудной, чем любой другой аспект переговорного процесса. Сегодня они принимают решения в этом офисе, завтра – в том, послезавтра – где-то еще.
Покажите это мне, а я передам совету директоров.
Если мне это понравится, я дам вам рекомендацию – мои рекомендации всегда утверждают. Это чистая формальность.
Составьте ваше предложение на основе технических условий, а я обеспечу все остальное.
Но дело редко решается таким путем, ведь так? В электронном письме Т. Дж. однозначно подтвердил мне, что именно Крис принимает решения. Если Крис дал согласие, дело решено. Но, дав согласие, Крис добавил, что мне обязательно нужно встретиться с Лорен. В крупной компании такую практику "заманить и подменить" используют как стандартный способ действий, что совсем не обязательно свидетельствует о злом умысле. Вспомните ситуации, когда теоретически вам приходилось самостоятельно принимать решения относительно каких-то домашних или рабочих дел, но в результате вы каждый раз обращались за советом и помощью к кому-то еще. Переговорщики оппонентов не исключение из этого правила. Зачастую серьезный переговорщик даже не знаком с процессом принятия решений в своей компании и тем, как этот процесс связан с данными конкретными переговорами. Пути принятия решений могут быть запутанными и меняться в одночасье. Вам придется помочь такому переговорщику понять суть процесса.