Поведение Линкольна было обдуманным и в то же время искренним. Он действительно устанавливал прекрасный контакт с простыми людьми. Сегодня ему, наверное, посоветовали бы нанять стилистов, которые подобрали бы одежду такого цвета и фасона, чтобы можно было компенсировать недостатки его костлявой фигуры. Что же делал Линкольн? Фактически он подчеркивал свою непривлекательную внешность. Его знаменитый цилиндр увеличивал его рост до двух метров. Его брюки всегда были слишком коротки, что подчеркивало худобу его длинных ног. Он одевался в черное, а это также подчеркивает худобу. Он всегда ездил на такой низкорослой лошади, что любые стремена, подходящие для его ног, почти волочились по земле. В седле он выглядел комично. Все это было тщательно рассчитано, работало на созданный Линкольном образ простого человека, Дядюшки Эба, которому избиратели могут полностью доверять. Рональд Рейган, намеренно или случайно, выглядел "не в порядке" на пресс-конференциях. Он имел обыкновение запинаться и смеяться над собой, не ответив на вопрос, а иногда ответ вообще не имел никакого отношения к вопросу. Но в результате он пользовался популярностью, не правда ли? Уинстон Черчилль был малопривлекательным толстяком-коротышкой и любил фотографироваться со своим еще менее привлекательным бульдогом. Вы, конечно, обращали внимание, что популярные программные ораторы и докладчики на мероприятиях обычно начинают выступление с какого-нибудь анекдота, умаляющего их достоинства. В нем зашифровано послание к аудитории: вы заплатили мне 20 тысяч долларов за выступление, мой костюм, может быть, дороже вашего, но я ничем не лучше вас. Я такой же человек. Со стороны оратора это вовсе не игра. Это честность, поскольку, в конце концов, каждый человек на планете – только человек, один из нашего стада, безусловно, огромного, но только стада. Мы все вместе в одной лодке. Мы все люди. Мы все совершаем ошибки сегодня, все будем совершать ошибки завтра, вполне возможно, колоссальные ошибки. Те, кто притворяются не такими, не обманут никого, кроме себя (если они действительно обманывают себя).
Именно такой подход должен использовать переговорщик. Если вы можете хотя бы в малой степени подражать Линкольну, Рейгану или даже Коломбо, если вы умеете по-своему выглядеть "не совсем в порядке", ваш успех на переговорах возрастет в геометрической прогрессии.
В своем проникновенном эссе "О возмещении" Ральф Уолдо Эмерсон писал: "Наши главные достоинства – это наши главные слабости". Как это верно! Часто мы, так сказать, переигрываем, но переговорщик должен контролировать этот инстинкт в себе, одновременно поощряя его во всех остальных. Если вашему оппоненту нравится демонстрировать красноречие, дайте ему такую возможность, внимательно наблюдая за ним, так как из-за отсутствия тормозов он может выдать больше информации, чем должен. Если он не может устоять перед возможностью пустить в ход свое обаяние, сделайте вид, что вы очарованы. Если он не может не похвастаться своими глубокими знаниями морского права, пусть хвастается. Опытный переговорщик всегда рад дать любому человеку шанс пустить пыль в глаза абсолютно любым образом, потому что главное достоинство может впоследствии обернуться главной слабостью.
Вспомните рассказанную во введении историю о компании, терявшей деньги на каждой поставке. Если бы она продолжала поставки основному клиенту по согласованной цене, то давно бы обанкротилась. В обязательном порядке требовалось провести переговоры о пересмотре условий контракта. Но ни один человек в компании не считал это возможным. Менеджерам казалось, что при этом они будут выглядеть непрофессионально. Они твердили одно: "Мы будем выглядеть дураками". Президент компании тоже был против, пока я не заставил его задуматься над вопросом: "Как долго вы намерены продолжать приклеивать чек на 100 тысяч долларов к каждой машине?"
Вспомните, что сказал президент, позвонив своему коллеге из другой компании: "Мы допустили огромную ошибку на тех переговорах. Наверное, вы это понимали уже тогда. Я понял только сейчас. Мы не можем продолжать работать на таких же условиях. Как мы можем решить эту ситуацию?" Действительно, иначе было не обойтись. Это был лучший способ сказать: "Мы больше не можем продолжать выполнять этот контракт". Вместе с тем это было эффективно, так как позволило "показаться не в порядке". Этот прием разоружил другую сторону. И никто не посчитал его непрофессиональным.
На переговорах вы можете столкнуться с оскорбительным поведением. Некоторые переговорщики специально учатся оскорблять, а некоторые просто сами по себе неприятные люди. Независимо от их мотивации вы не должны поддаваться на их уловки. Они могут обзывать вас и обвинять в непрофессионализме. Что делать? Впасть в состояние нужды, потом защищаться, накопить агрессию и дать отпор? Нет. Спокойно выслушать и не проявлять никаких признаков нужды. Рассмотрим пример. Джефф – агент по закупкам крупной фармацевтической компании, обученный приемам оскорбительного поведения. Сьюзан – представительница глобальной химической компании. Она осуществляет продажи Джеффу. Встреча проходит в офисе Джеффа. Джефф: "Начну прямо с главного, Сьюзан. Ваша самонадеянность может стоить вам покупателя. Мы неоднократно просили вас о скидках, но вы самоуверенно отвечали отказом на каждый наш запрос. Вы знаете, что нам нужны ваши химикаты, поэтому поджариваете нас на медленном огне. Так продолжаться не может. Вы недобросовестный партнер, и мы не можем рассчитывать на вашу помощь. Ваша самонадеянность будет стоить вам этой сделки".
Как должна реагировать Сьюзан? Надеюсь, как-нибудь так: "Джефф, наверное, вы должны отказаться от нас. Я не вижу способа решить этот вопрос. Я в недоумении. К тому же это не в моей компетенции. Проблема в том, что до окончания действия этого контракта, т. е. еще в течение 90 дней, я не могу начать согласовывать действующий контракт. Я могу только обсуждать новый контракт. Как вы хотите, чтобы я поступила?"
Спор продолжается:
– Вы не понимаете, Сьюзан. Если не будет скидок по этому контракту, о новом речи быть не может. Вы можете убираться. Точка. Пойдите и скажите об этом своему начальнику.
– Джефф, все гораздо хуже, чем вы думаете. Даже если я подниму вопрос о текущем контракте в разговоре с начальством, сюда я уже не вернусь, разве только для того, чтобы попросить вас принять меня на работу. Если серьезно, на какой риск вы готовы пойти, привлекая иностранного поставщика?
– Что значит – риск?
– Проблема вот в чем. Нашим другим клиентам мы выплачиваем неустойку, если поставки сорваны по нашей вине. Какой риск вы готовы принять, если поставки задержатся?
Позволю себе повториться: я не призываю вас выглядеть непрофессионально. Я просто прошу вас не бояться честности, не бояться быть несовершенным. Вам нравится находиться рядом с идеальным человеком? Большинству из нас это не совсем по душе. Люди любят общаться с нормальными людьми. На переговорах "быть не совсем в порядке" означает периодически проявлять некоторые слабости. Немножко напрягитесь. Попросите противника одолжить вам ручку и бумагу, чтобы делать записи. Сделайте вид, что вам сложно сформулировать вопрос. Позвольте другим помочь вам – это отличный способ дать им почувствовать себя в порядке. Вы как бы говорите: "Никакого подвоха нет".
Своим студентам я часто советую не брать портфель или визитные карточки на первые переговоры. Может быть, вы не захотите применить такой прием, но я только имею в виду, что такая небезупречность очень эффективна. Однажды я занимался с профессором права, назовем его Лоренс, который считал, что он постоянно должен быть безупречен. Смешно: у него не получалось привести людей к согласию по самым важным пунктам. Я попросил его провести для меня эксперимент. На очередной дискуссии он должен был снять пиджак, ослабить галстук, закатать рукава или, по крайней мере, завернуть манжеты. Кроме того, я предложил следующее: если дискуссия станет накаляться, он должен отойти на два шага в сторону и "сократить свое присутствие". Вскоре после этого занятия рано утром мне позвонили из Японии. Это был Лоренс, который только что провел лучшую встречу за всю свою карьеру. Японцы решили заключить с ним контракт на преподавание в университете на весь следующий год за очень привлекательное вознаграждение.
Вы можете назвать все это приемами игры, но я не согласен. Профессор заключил контракт не потому, что он ослабил галстук, а потому, что, увидев в нем нормального человека, аудитория почувствовала себя свободно, удобно, безопасно и "в порядке". Это не банальные правила игры. Это – честность. Честность, не скрывающая, что "не все в порядке", и устраняющая любые барьеры.
Чем труднее переговоры, тем важнее понимать, что если кто-то в этой комнате должен чувствовать себя в порядке, то это не вы. Если кто-то должен чувствовать себя не в порядке, то это вы.
Когда человек чувствует себя "не в порядке", он начинает возводить барьеры значительно быстрее, чем вы сможете их устранять. Но состояние "не в порядке" с вашей стороны разрушает созданные другими барьеры. Зачастую как по волшебству.
Конечно, сказать легче, чем сделать, потому что с первого дня рождения мы привыкли бороться за состояние "в порядке", и мы практически обучены этой борьбе. Кроме того, перед нами постоянно маячат образы титанов индустрии – может быть, даже руководство компании, где мы работаем, – шикарно одетые, респектабельные, наслаждающиеся своими изысканными завтраками, обедами и ужинами, роскошными аперитивами и сигарами. Эти люди совершенно в порядке, без всякого сомнения. Я вспоминаю, как Мерил Стрип в фильме The Devil Wears Prada ("Дьявол носит "Прада"") входит в кабинет и швыряет свои меха на стол, даже не поздоровавшись с сотрудниками, или идет по вестибюлю, и все сотрудники в ужасе провожают ее взглядом, замирая от страха, – вдруг она направится в их сторону. Такая жизнь магнатов и их состояние "в порядке" должны не только нравиться, но и стать объектом нужды. А тут я со своим заявлением, что наверх нужно пробиваться, стараясь выглядеть "не в порядке".
В контексте переговоров, да, я прав. Я не говорю, что нужно являться с пятном на блузке или рубашке. Просто небольшой штрих из серии "не в порядке" – немного человечности, немного уязвимости. Если вам повезет, как бывшим президентам Джеральду Форду и Биллу Клинтону, у вас проявится природный талант заставлять людей чувствовать себя в порядке. Президент Форд всегда выглядел как школьник-спортсмен с соседней улицы, с которым каждый может поболтать. У него не было врагов. А президент Клинтон умел улыбаться и смеяться так, что аудитория расслаблялась. У него есть враги, но даже они признают, что он может найти подход к любому человеку, пообщавшись с ним наедине. Но если вам повезло не так, как этим президентам, то просто потребуется приложить больше усилий, и для того чтобы быть "не в порядке", придется потрудиться. (Если честно, есть люди с особым талантом заставлять других чувствовать себя "не в порядке" в их присутствии. Им я не посоветовал бы выбирать профессию переговорщика.)
Если у вас возникли сомнения относительно того, насколько разумны советы в этой главе, попробуйте самостоятельно проверить их на практике.
Тест-драйв В следующий раз, когда вы окажетесь в ситуации общения с несколько чопорным или непредсказуемым человеком, постарайтесь быть немного несовершенным. Притворитесь, что у вас не пишет ручка, и попросите ее у вашего оппонента. Или поройтесь в карманах в поисках блокнота и, не найдя его, попросите у оппонента листок бумаги. Сделайте вид, что у вашего карманного компьютера разрядился аккумулятор. И после этого попробуйте рассказать мне о том, что вы не заметили изменения, положительного изменения, в атмосфере переговоров.
Трехминутный тест
• Остановитесь, оглянитесь, прислушайтесь. Определите соблазны нужды в данной ситуации. Простое выявление и определение поможет вам установить над ними контроль.
• Аналогичным образом найдите соблазны чувствовать себя в порядке за счет другой стороны. Простое выявление и определение поможет вам управлять своим состоянием "в порядке".
• Определите соблазны нужды другой стороны. Оппоненты хотят чувствовать себя в порядке? Предоставьте им такую возможность.
Если вы начинаете обдумывать, чем пожертвовать, чтобы заполучить этот контракт, остановитесь. Это начинает проявляться определенная нужда. Вернитесь к первому пункту теста.
Глава 2
Итак, вам нужен результат?
Сконцентрируйте усилия на объекте, который вы можете контролировать, – на себе
Могут ли бейсбольные игроки контролировать результаты своих мощных замахов? Нет. Некоторые подачи в буквальном смысле почти невозможно взять, или игроку в дальней части поля удается из последних сил поймать мяч, или реактивный поток удерживает мяч в поле. Бьющему игроку остается только усиленно тренироваться, совершенствовать свою технику и стараться во время игры делать чистый замах на мяч. Он мыслит только с точки зрения применения своей техники, силы и удара от плеча. Если он будет концентрироваться на выбивании очка для команды, то утратит всю силу удара от плеча, слишком замахиваясь и делая нерезультативные броски.
Или, например, гольф. Вместо того чтобы задаваться целью выполнить пар (или богги, если вы начинающий), т. е. достичь результата, не поддающегося контролю, нужно концентрировать усилия на оптимальном свинге на мяч – на действии, которое вы можете контролировать. Также следует направить все силы на целесообразное планирование "управления полем", как говорят профессионалы. Это тоже область вашего контроля. Для игроков-любителей управление полем часто сводится к тому, чтобы не делать ударов, превышающих их возможности, и ударов, которые они никогда не делали раньше. Вместо этого нужно принимать эффективные решения и забыть о своем эго.
Различие совершенно очевидно, однако некоторые люди, соглашающиеся с этими простейшими спортивными аналогиями, на практике полностью меняют мнение, считая, что их цель в бизнесе – заключить сделку до определенной даты или продать определенное количество устройств за определенный промежуток времени. Это общепринятая точка зрения в деловом мире, согласно которой необходимо ставить перед собой цели. Долгосрочные. Общие. Письменно сформулированные. Крупномасштабные. Недостижимые. Но возможно ли контролировать реализацию таких целей? Сомневаюсь. Это результаты, которые невозможно контролировать так же, как отбивающий игрок в бейсболе не может управлять количеством своих хоумранов за год. Тем не менее большинство компаний и профессионалов ставят перед собой именно такие задачи. В течение многих лет я работал как со специалистами, привыкшим к шестизначным комиссионным, и руководителями компаний, входящих в список Fortune 500, так и с выпускниками колледжей, искавшими первую работу. Неизменно все эти прекрасные люди сообщали мне, что они стремятся только к одному: к результатам!
Теперь давайте попробуем применить совсем иной подход, который может изменить вашу жизнь. Если вы хотите стать успешным переговорщиком в любой области – самым успешным менеджером по продажам, каким вы только можете быть, – нельзя ставить перед собой цели, достижение которых связано с количественным результатом: нормативами, цифрами или процентами. Отныне никаких "производственных целей". Вообще никаких. Никогда! Это результаты, которые вы никоим образом не можете контролировать.
Что можно контролировать фактически? Только свои действия и свое поведение. Что вы говорите, как говорите, как используете время, подготовку, цели и задачи – это темы последующих глав. Вы не можете контролировать действия и решения другой стороны, по крайней мере, напрямую, но вы можете контролировать свою оценку таких действий и решений, а при определенном опыте – и собственные действия, решения, поведение, эмоции, включая чувство нужды. Невозможно управлять своим гневом (самой эмоцией), если вас оскорбили, но вполне реально контролировать свою реакцию на этот гнев. Здесь вы решаете, нанести ли ответный удар или подставить другую щеку.
В жизни и на переговорах вырабатываются определенные особенности поведения, хорошие и плохие, при этом деятельность, которой вы занимаетесь, мешает или помогает вам. Переговорщик, хорошо усвоивший этот принцип, намного опережает большинство людей, включая специалистов. Есть только одна цель, которая достижима, – самосовершенствование, так как только это поддается контролю и приносит желаемые результаты на любых переговорах. А вот сосредоточенность на цифровых итогах – бесполезная трата времени и энергии.
Забудьте о результатах, думайте о поведении.
В предыдущей главе об опасности нужды я ввел правило: никаких компромиссов, так как слишком поспешное заключение сделки выдает вашу заинтересованность и таким образом приводит другую сторону в боевую готовность, что совершенно естественно. Это правило также применимо к данной главе о безрассудном стремлении к результатам, поскольку поспешность при заключении сделки означает стремление к результатам, которые фактически невозможно контролировать. Но именно так действуют многие специалисты в области продаж, особенно подчиненные руководителей, которым любой ценой нужна "сделка, сделка, сделка".
А если вы находитесь в подчинении у такого руководителя? Его ведь невозможно игнорировать. Как поступать? Я предлагаю применить новую систему переговоров, описанную в данной книге, чтобы помочь начальнику узнать то, что узнали вы, т. е. провести с ним переговоры. Дайте ему эту книгу. Изложите принципы. Попросите представить контрдоводы. Воспользуйтесь возможностью продемонстрировать то, чему вы научились.
Не удалось? Этот человек никого не слушает и ничему не хочет учиться? Лучше поискать новую работу, потому что здесь вам придется преодолевать слишком серьезные препятствия, а возможность реализовать свой потенциал вам вряд ли представится. Уже сам факт, что вы читаете эту книгу, ищете помощи, говорит о многом.