9. Крупные и важные задачи поручайте приказным путем, а если необходимо – в письменном виде (см. на обороте, как правильно оформить резолюцию).
10. Предоставляйте сотруднику возможность дальнейшего профессионального обучения в целях лучшего выполнения порученных ему ответственных задач.
11. Обеспечьте сотруднику доступ к любой необходимой информации.
12. Избегайте того, чтобы без всяких веских причин вмешиваться в рабочий процесс и тем самым "перечеркивать" делегирование.
13. Вместе с тем придавайте работнику уверенность в том, что в случае возникновения трудностей и проблем он всегда сможет попросить у Вас совета и поддержки.
14. Контролируйте промежуточные и конечные результаты порученного дела и немедленно информируйте сотрудника о результатах контроля.
15. Позвольте сотруднику представлять работу в высших инстанциях либо участвовать в ее представлении на соответствующем уровне.
10.5. Развитие карьеры
Развитие карьеры зависит прежде всего от самого сотрудника. При этом необходимо иметь в виду набор условий, делающих это возможным:
1) результаты работы в занимаемой должности. Успешное выполнение должностных обязанностей является важнейшей предпосылкой продвижения. Случаи повышения не справляющихся со своими обязанностями сотрудников крайне редки;
2) профессиональное и индивидуальное развитие. Сотрудник должен не только пользоваться всеми доступными средствами профессионального развития, но и демонстрировать вновь приобретенные навыки, знания на практике;
3) эффективное партнерство с руководителем. Реализация плана развития карьеры в огромной степени зависит от руководителя, который формально и неформально оценивает работу сотрудника в занимаемой должности и его потенциал, является важнейшим каналом связи между сотрудником и высшим руководством организации, принимающим решение о продвижении;
4) заметное положение в организации. Для продвижения в организационной иерархии необходимо, чтобы руководство знало о существовании сотрудника, его достижениях и возможностях. Заявить о себе можно с помощью удачных выступлений, докладов, отчетов, участия в работе творческих коллективов, массовых мероприятиях. Исключительно важным является в данном случае успешное партнерство с отделом человеческих ресурсов, положительное мнение сотрудников которого о потенциале работника является необходимым условием поступательного развития его карьеры.
Планировать карьеру в наше нестабильное время очень трудно Часто организация не знает, что может произойти с ней через несколько месяцев, не говоря уже о годах. Многие сотрудники не рассматривают свои отношения с организацией иначе как временный союз, продолжающийся ровно столько, сколько выгодно обеим сторонам. При таком взгляде сотрудники пытаются планировать свою карьеру в глобальном масштабе, а работу в рамках отдельной организации рассматривают как один из шагов к конечной цели. Их интерес состоит в повышении профессионального мастерства, приобретении новых знаний и навыков, увеличении собственной ценности на внешнем рынке труда. Естественно, что долговременное планирование карьеры внутри организации в таком случае практически лишено смысла.
10.6. Формальные и неформальные группы. Их роль
Люди – это наиболее значимый элемент внутренней среды организации. Цели организации достигаются через труд людей.
В каждом трудовом коллективе наряду с формальной структурой взаимоотношений существуют и неформальные отношения между членами коллектива.
Группы людей, созданные по воле руководства для достижения целей организации, называются формальными.
Стихийно образовавшиеся группы людей, вступивших в регулярное взаимодействие для достижения определенных целей, признаются неформальными группами. Неформальная группа возникает на основе взаимных симпатий. Такая группа ограничена численностью от двух до пятнадцати человек. Неформальные группы могут возникнуть на положительных и отрицательных основах. Что может являться положительной основой? Например, любовь к эстрадной музыке, театру, рыбалке, изобретательству и т. п. Отрицательной основой может являться склонность к спиртному, желание напакостить руководству, работа против фирмы. Несанкционированное установление производственных норм – это один из путей, благодаря которому неформальные группы оказывают негативное влияние на людей. Вместе с тем некоторые организации могут быть спасены, так как неформальные группы могут работать более усердно, чем установлено нормами, о чем уже говорилось выше. Суть состоит в том, что неформальная группа может работать на то, чтобы продвигать вперед или тормозить развитие организации. Задача менеджера по персоналу состоит в том, чтобы заставить неформальную организацию людей работать на вас.
Как это сделать?
1. Руководитель должен согласиться и принять тот факт, что неформальная организация существует.
2. Нужно попытаться понять, насколько неформальная организация может быть ценной, чтобы помочь менеджеру достичь его целей.
3. Выявить неформальных лидеров и управлять ими.
4. Необходимо попытаться объединить цели формальной и неформальной организаций.
5. Руководитель должен понять и согласиться с тем, что вне зависимости от того, что он делает, неформальные организации продолжают существовать.
Глава 11. Как работать без конфликтов?
Работая в большом или маленьком коллективе, любой руководитель, менеджер окружен людьми. С одними у него хорошие взаимодействия, а с другими отношения никак не налаживаются. Руководитель для всех одинаково никогда не может быть хорошим, хотя это один и тот же человек. Так зарождаются конфликты.
Конфликт (конфликтная ситуация) имеет различные определения и токования. Как одно из них: конфликт – отсутствие согласия между двумя и более сторонами, которые могут быть конкретными лицами или группами лиц. Каждая сторона старается предпринять все возможное, чтобы была принята ее точка зрения или цель, и мешает другой стороне достичь аналогичного.
Как бы ни был хорошо сбалансирован коллектив с точки зрения соционики, все равно на фирме возникают конфликты. Полное отсутствие стрессов, бесконфликтное организационное окружение свидетельствуют о полном застое в трудовом коллективе. Конфликт, не всегда имея положительный характер, во многих случаях помогает определить различие точек зрения, дает дополнительную информацию и помогает принять альтернативное решение.
Трудовой конфликт – это противоречие, возникающее между людьми в процессе трудовой деятельности из-за непонимания или противоположности интересов, отсутствия согласия между двумя или более сторонами.
11.1. Типы конфликтов
Различают следующие типы конфликтов:
1) внутриличностный конфликт – возникает тогда, когда к одному человеку предъявляются противоречивые требования или производственные требования не согласуются с личностными потребностями или ценностями. Приведу два примера на этот счет. Старший менеджер по продажам может потребовать, чтобы продавец все время находился на рабочем месте и "работал" с покупателями. Позже менеджер уже выражает недовольство тем, что продавец тратит слишком много времени на покупателей и не занимается подсортировкой товара. Внутриличностный конфликт налицо. Другой пример. Подчиненный планировал в субботу, в свой выходной, какие-то семейные мероприятия. А руководитель в пятницу вечером объявил, что он в связи с производственной необходимостью должен работать в субботу. Внутриличностный конфликт проявляется как ответ на рабочую перегрузку или недогрузку;
2) межличностный конфликт – проявляется как столкновение личностей с разными характерами, несовместимыми темпераментами, которые просто не в состоянии ладить друг с другом. Межличностный конфликт – самый распространенный, и применение соционики как раз позволяет подобрать людей таким образом, чтобы исключить именно этот тип конфликта;
3) конфликт между личностью и группой – проявляется тогда, когда эта личность займет позицию, отличающуюся от позиции группы;
4) межгрупповой конфликт – организация состоит из множества как формальных, так и неформальных групп, и даже в самых лучших организациях между ними могут возникнуть конфликты.
11.2. Причины конфликтов
Рассмотрим причины конфликтов в трудовых коллективах.
1. Устарелость организационной структуры, нечеткое разграничение прав и обязанностей. Следствием этого является двойное или даже тройное подчинение исполнителей. Естественно, выполнить все указания руководителей не хватает ни сил, ни времени. Тогда подчиненный вынужден:
1) сам ранжировать поступившие приказы по степени их важности по своему усмотрению;
2) требовать этого от своего непосредственного руководителя;
3) хвататься за все подряд.
В любом случае конфликтная ситуация налицо. Зреющий конфликт можно устранить только путем улучшения делегирования полномочий.
2. Ограниченность ресурсов. Даже в самых крупных организациях ресурсы всегда ограничены. Руководитель решает, как правильно распределить материалы, людей, финансы между различными группами, чтобы достигнуть целей организации. Выделение большей доли ресурсов одним будет означать недополучение их другими членами коллектива, что вызовет недовольство и приведет к различным видам конфликта.
3. Недостаточный уровень профессиональной подготовки. В этом случае возможность конфликта существует из-за неподготовленности подчиненного. В результате ему не доверяют выполнение отдельных видов работ, которые выполняет другой сотрудник. В результате одни работники недогружены работой, а другие перегружены ею.
4. Необоснованное публичное порицание одних и незаслуженная авансированная похвала других сотрудников. В результате появляются "доверенные лица" и "любимчики". Такое положение всегда провоцирует конфликт.
5. Различия в манере поведения и жизненном опыте. По склонности к конфликтности выделяются группы тех, для которых конфликтность – это не черта характера, а поведение в конкретной ситуации, и тех, для кого конфликтность – постоянный признак их поведения, связанный с особенностями характера. Конфликтность личности в значительной мере связана с завышенной или заниженной самооценкой. На основе осознания человеком самого себя (своих умственных способностей, физических возможностей, поведения, достигнутых ценностей) у него формируется своя шкала ценностей. Очень часто представления человека о себе не соответствуют оценке окружающих. Это и является одним из источников возникновения конфликта в общении. Завышенная оценка проявляется в эгоистичности, болезненном самолюбии, стремлении подавлять и лидерствовать. Заниженная, напротив, выражается в обидчивости, скованности, зависти (у других все лучше, другие удачливее и т. д.). При приеме на работу людей обязательно подвергайте их тестированию по тесту Айзенка и обращайте внимание на их психотизм. Повышенные оценки по психотизму говорят о конфликтности личности. Не принимайте таких людей на работу.
6. Неопределенность перспектив роста. Если сотрудник не имеет перспективы роста или сомневается в ее существовании, то работает он без энтузиазма, а трудовой процесс становится для него тягостным и бесконечным. В таких условиях вероятность конфликта наиболее очевидна.
11.3. Реалистические и нереалистические конфликты
Независимо от типа конфликта и причин его возникновения все конфликты делятся на реалистические и нереалистические.
Цель реалистического конфликта – достичь конкретных результатов, каких-либо материальных или нематериальных преимуществ. Такой конфликт может развиваться в конструктивной и деструктивной фазах.
Цель нереалистического конфликта – снятие напряжения, своеобразная разрядка. Этот вид конфликта имеет лишь деструктивную форму.
Конструктивная фаза конфликта отличается тем, что сохраняется направленность на предмет спора, оппоненты ясно осознают цели и средства совместной деятельности. Разногласия при этом не принимают необратимого характера. Проявляется лишь взаимная неудовлетворенность ходом ведения общения и друг другом. К признакам конструктивной фазы конфликта относятся изменения в стиле ведения разговора – повышение его эмоциональности, оправдательности в ориентации на собственные интересы и игнорирование реакций партнера. Кроме того, происходят изменения и в поведении – напряжение позы, усиление жестикуляции, увеличение дистанции общения, проявление "закрытой позы" и другие невербальные особенности поведения, говорящие об отрицательном отношении к разговору.
Деструктивная фаза конфликта возникает тогда, когда взаимная неудовлетворенность партнеров друг другом и способом решения проблемы достигает "критического порога" и становится неуправляемой. Начальная ее стадия проявляется в стремлении завысить свои возможности, самоутвердиться за счет ущемления интересов оппонента, в необоснованной критике, пренебрежительных репликах в его адрес. Противоположной стороной они могут восприниматься как личные оскорбления и вызывать соответствующее противодействие. Следующая стадия связана с резким повышением активности оппонентов при значительном ослаблении самоконтроля, с нарушением восприятия, приводящим к искажению мыслей и слов оппонента, с полным уходом от предмета обсуждения и переключением на личности и взаимные оскорбления. На этой стадии возврат к конструктивным формам общения становится невозможным.
11.4. Поведение в конфликте
1. Дай партнеру "выпустить пар". Если он раздражен и агрессивен, то нужно помочь ему снизить внутреннее напряжение. Пока этого не случится, договориться с ним трудно и невозможно. Во время его "взрыва" следует вести себя спокойно, уверенно, но не высокомерно. Он – страдающий человек независимо от того, кто он. Если человек агрессивен, это значит, что он переполнен отрицательными эмоциями. В хорошем настроении люди кидаться друг на друга не будут, наилучший прием в эти минуты – представить, что вокруг тебя оболочка (аура), через которую не проходят стрелы агрессии. Ты изолирован, как в защитном коконе. Немного воображения, и этот прием срабатывает.
2. Попробуй спокойно обосновать претензии, но скажи, что будешь учитывать факты и объективные доказательства. Людям свойственно путать факты и эмоции, поэтому эмоции отметай вопросами: "То, что вы говорите, относится к фактам или мнению, догадке?"
3. Сбивай агрессию неожиданными приемами. Например, попроси доверительно у конфликтующего партнера совета. Задай неожиданный вопрос совсем о другом, но значимом для него. Напомни о том, что вас связывало в прошлом и было очень приятным, скажи комплимент ("В гневе вы еще красивее... Ваш гнев гораздо меньше, чем я ожидал, вы так хладнокровны в острой ситуации...). Вырази сочувствие, например тому, что он потерял слишком много. Главное, чтобы твои просьбы, воспоминания, комплименты переключили сознание твоего разъяренного партнера с отрицательных эмоций на положительные.
4. Не давай отрицательных оценок, а говори о своих чувствах. Не говори: "Вы меня обманываете", лучше звучит: "Я чувствую себя обманутым".
Не говори: "Вы – грубый человек", лучше скажи: "Я огорчен тем, как вы со мной разговариваете".
5. Попроси сформулировать желаемый конечный результат и проблему как цепьпрепятствий. Проблема – это то, что надо решать. Отношение к человеку – это фон или условия, в которых приходится решать. Неприязненное отношение к клиенту или партнеру могут заставить тебя не захотеть решать проблему. А вот этого делать нельзя! Не позволяй эмоциям управлять тобой! Определите вместе с партнером проблему и сосредоточьтесь на ней.
6. В любом случае дай партнеру "сохранить лицо". Не позволяй себе распускаться и отвечать агрессией на агрессию. Не задевай его достоинств. Не затрагивай его личности. Давай оценку только его действиям и поступкам. Можно сказать: "Вы уже дважды не выполнили своего обещания", но нельзя говорить: "Вы – необязательный человек".
7. Держись как на острие ножа в позиции "на равных". Большинство людей, когда на них кричат или их обвиняют, тоже кричат в ответ или стараются уступить, промолчать, чтобы погасить гнев другого. Обе эти позиции (сверху – "родительская" или снизу – "детская") неэффективны. Держись твердо в позиции спокойной уверенности (позиция на равных – "взрослая"). Она удерживает и партнера от агрессии, помогает обоим не "потерять свое лицо".
8. Не бойся извиниться, если чувствуешь, что виноват. Во-первых, это обезоруживает партнера, во-вторых, вызывает у него уважение. Ведь способны к извинению только уверенные и зрелые личности.
9. Оформи принятую договоренность и оговори взаимоотношения на будущее.
10. Независимо от результата разрешения противоречия старайся не разрушить отношения. Вырази свое уважение и расположение партнеру и выскажи согласие по поводу возникших трудностей. И если ты сохранить отношения и дашь партнеру "сохранить лицо", ты не потеряешь своего делового партнера. Найти нового, надежного, неконфликтующего – это тоже задача не из легких в условиях конкуренции и сохранения конкурентоспособного уровня организации.
11.5. Разрешение конфликта
Разрешение конфликта не путайте с уходом от проблемы.
Согласие обеих сторон рассмотреть все возможные компромиссные решения и успешное разрешение конфликта приводят к объединению конфликтующих сторон.
При разрешении конфликта необходимо применять жесты и позы, выражающие уверенность и соответствующие сказанным словам:
1) расслабившись, стоять или сидеть, слегка наклоняясь вперед;
2) смотреть в глаза оппонента, но не слишком пристально;
3) внимательно слушать, при этом периодически кивать головой;
4) не провоцировать противоположностью сигналов тела и слов.
Что же должен сделать руководитель, чтобы определить пути выхода из конфликта?
Выделить основную проблему, для чего ответить на следующие вопросы.
1. Как я, руководитель, понимаю проблему? Что в действиях конфликтующих сотрудников привело к возникновению и закреплению конфликта?
2. Как конфликтующие стороны понимают проблему?
3. Соответствует ли поведение каждого из них сложившейся ситуации?
Определить причины конфликта.
1. Как можно полнее и правильнее уяснить для себя, какие действия конфликтующих партнеров были неприемлемыми.
2. Определить причины возникновения конфликта.
Рассмотреть варианты возможного разрешения конфликта.
1. Что можно сделать со стороны менеджера по управлению персоналом и со стороны конфликтующих сторон для разрешения конфликта?
2. Каковы общие цели, во имя которых необходимо найти выход из конфликта?
3. Что нужно сделать для достижения намеченных целей?