В американских компаниях также широко распространена ротация управленческого персонала, когда менеджера низового звена перемещают в различные отделы компании, где он узнает тонкости производства, принимаемых решений на других местах и в результате формируется очень хорошо информированный специалист, способный мыслить в масштабе всего производства и принимать качественные управленческие решения. И только такого менеджера допускают к более высшим уровням управления.
Постоянное развитие в области теории управления, основанной на изучении практики множества компаний, разумное заимствование и применение иностранного опыта, опыта конкурентов приводят к появлению принципиально новых решений, эффективных решений, реализация которых возможна, потому что теория прочно зиждется на практике и исключается возможность "маниловских" идей.
Дух свободы и равноправия на рынке труда позволяет работникам менять места работы в поисках собственной выгоды. При этом работник, меняющий места работы, ценится в компаниях выше, чем работник, проработавший долгие годы на одной должности в одной фирме, потому что тот, кто меняет места работы, более приспосабливаемый, более компетентный специалист, уверенный в своих способностях и возможностях. Такого работника следует ценить, потому что он способен на принятие самостоятельных решений, отличается смелостью и предприимчивостью, а также глубокими знаниями своей специальности за счет разнообразия сфер ее применения. Это следовало бы учитывать менеджерам по персоналу и в России.
К чертам менталитета американцев можно также отнести совпадение слова и дела, т. е. обещание, данное американским работников, будет сдержано и выполнено, слово дается краткое и ясное, но этого вполне достаточно, чтобы мотивировать работника к труду.
Любовь к экономии и рациональному использованию ресурсов приводит к тому, что в Америке каждый выполняет "свою" работу, сложность работы и заработок определяются квалификацией. Зачем использовать квалифицированного работника для выполнения работы низкой квалификации и платить ему больше? Для этого можно использовать других работников и получить экономию на зарплате. Это приводит к рациональному использованию трудовых ресурсов и сохранению принципа "все для дохода", так любимого американцами, т. е. любое знание, любое дело используются для получения более высокого уровня дохода.
Однако существуют и недостатки американской школы управления.
Стремление к точности и четкости приводит к тому, что строго регламентированы должностные обязанности, на каждый вид деятельности написаны четкие должностные инструкции, что лишает возможности творчества и свободы, подавляет инициативу и создает впечатление монотонности обязанностей. В результате это приводит к недовольству персонала, хотя изначально (в разумных пределах) приводит, наоборот, к знанию своих обязанностей и мотивирует работников отсутствием произвола и почвы для использования трудовых ресурсов вне должности. Следовательно, инструкции должны быть, но слишком высокий уровень разграничения труда и обязанностей приводит к нежелательным последствиям – недовольству персонала, отсутствию интереса к работе.
Не налаженная и несовершенная иерархическая структура управления, процветание во многих компаниях бюрократии, слишком большое количество управленцев, неоправданно большое приводят к появлению многовластия, перекрещиванию обязанностей. Японский стиль управления в этом отношении совершенен, там определено необходимое количество управленцев на каждый отдел, сохраняются принцип эффективной работы управленческого персонала, стремление к повышению производительности труда "белых воротничков".
Быстрота и стремительность принимаемых решений часто приводят к отрицательным последствиям. Любовь к свободе, смелость и решительность американцев часто играют против них, потому что управленческие решения должны приниматься не только быстро, они также должны быть и эффективными по всем направлениям.
Погоня за выгодой связывает руки в плане истинного развития компании, часто из-за сиюминутной выгоды теряются хорошие перспективы получения постоянной прибыли и роста предприятия не за счет скупки новых компаний, а за счет повышения эффективности собственных ресурсов; склонность к экстенсивному развитию.
Перечисленные недостатки, конечно, имеют место если не во всех американских компаниях, то во многих из них, но, однако, идеальной системы управления пока не существует, и американская школа является тем не менее очень эффективной и сильной.
Таким образом, в мировой практике менеджмента сложились две сильные школы, две теории, два опыта. Оба метода успешны, и доказывать их эффективность будет излишним. Опыт Запада и его концепция управления и мотивации персонала выражаются в принципах американского менеджмента, опыт Востока – в школе японского менеджмента.
Американский и японский стили управления имеют некоторые сходства, и часто можно наблюдать заимствование и смешивание этих школ. Сходство проявляется в принципе движения кадров, участии персонала в прибылях, подготовке кадров.
Различия можно увидеть, если обратить внимание на то, какими принципами руководствуются менеджеры Японии и США при активизации персонала. Если менеджеры США в большинстве компаний делают акцент на денежное вознаграждение, конкуренцию, страх потерять работу, сокращение, увольнение и другие методы, которые абсолютно не отвечают представлениям о гуманности, то в Японии больший акцент делается на внутреннюю сознательность, причастность к группе, объединение и отождествление целей работника с целями компании, подготовку, повышение уровня квалификации, признательность работника компании, в которой он работает, за хорошие условия жизни и труда, которые она ему предоставляет, за стабильность и гарантии. Следовательно, мотивация в Америке носит больше внешний характер, как внешнее воздействие и влияние, а в Японии, напротив, мотивация определяется внутренними качествами работника, его потребностями. Мотивацию в США условно можно назвать экстенсивной, потому что она направлена на использование внешних исчерпаемых ресурсов (денег, льгот благ), в то время как интенсивность японского метода мотивации персонала определяется использованием внутренних неисчерпаемых ресурсов – индивидуальных талантов и способностей, потребностей, безграничных возможностей самосовершенствования и образования, технического и научного прогресса, последних достижений в области психологии и управления личностью.
Японский метод управления кажется более прогрессивным, потому что безграничны его рычаги и механизмы, но, несмотря на его прогрессивность, становится понятно, что эта прогрессивность не появилась бы, не будь поставлены японцы в такие жесткие условия существования, как нехватка природных ресурсов и даже пространства. Отсюда – формирование рационализма и поиск внутренних резервов для развития.
Если сравнивать американский стиль управления и мотивации работников с российским, то можно сказать лишь то, что они кардинально различны. Определяются эти различия особенностями российского и американского народа, а также особенностями истории развития России. Долгое время Россия шла по пути развития коммунизма, эта идеология мотивировала к труду на уровне идеи, внутренней потребности, веры в светлое будущее, но сейчас все изменилось. Идеология потерпела поражение, нет духовности, идеи, надежды и туманны перспективы. Население до сих пор не может полностью перестроиться на рыночные отношения, целые поколения оказались "выбитыми" из привычной колеи, люди оказались уязвимы и растеряны. Подрастает новое поколение, которое на опыте усваивает новые законы жизни и деятельности. Но для этого нужно время.
Нужно отметить, что американский стиль управления никогда не сможет быть в России эффективным за счет того, что формирование нации происходило по-другому и россиянам свойственны другие черты характера.
Пройдет время, и необходимо будет выработать свои концепцию и методы управления и мотивации, которые будут отвечать потребностям и будут эффективны в России.
России не следует слепо перенимать какой-либо стиль управления и мотивации, но полезно было бы изучить иностранный опыт, чтобы ускорить процесс создания собственного стиля. Следует обратить внимание на японский менеджмент и попробовать перенять не столько их методы управления, сколько умение пользоваться внутренними ресурсами и искать пути постоянного развития. Конечно, полезными могли бы оказаться и готовые методы, например опыт движения кадров внутри предприятия, подготовки новых специалистов и управленцев, методы формирования и объединения команды, принципы равенства и доверия, забота о сотрудниках и направление кадровой политики "для людей", а не напротив, сохранение атмосферы семейственности на предприятии. Все это служило бы хорошим стимулом и мотиватором к хорошей работе.
Но нужно заметить, что мягкий японский подход к управлению был бы слишком расхолаживающим для работников, потому что Россия всегда нуждалась не только в прянике, но и в кнуте одновременно. Поэтому нельзя формировать кадровую политику только на основании разумного вознаграждения, иначе это приведет к поголовному пренебрежению должностными обязанностями, потому что у русских не так сильно развито чувство ответственности и долга, как у японцев.
Политика кнута может быть частично позаимствована у американского опыта, потому что американский подход более жесткий и даже жестокий. Тут следует обратить внимание на политику найма на работу, составление контрактов, оценку профессионализма и зависимость дохода от уровня квалификации. Необходимо перенимать их методы и способность к объективной оценке способностей и качеств персонала.
России следовало бы попытаться объединить эти два стиля управления персоналом, переняв самое рациональное, эффективное и разумное применительно к менталитету российского народа. Конечно, этот стиль управления персоналом тоже не будет идеальным, но он будет наиболее эффективен в исключительных и неповторимых российских условиях.
Чтобы возможно было бы определиться с кадровой политикой для российских предприятий, возникает необходимость раскрыть особенности российского менталитета и характера.
13.3. Влияние менталитета в России на методы мотивации
Россия находится между Западом и Востоком, и необходимо учитывать, что менталитет российского народа формировался именно на пересечении двух противоположных и противоречивых влияний. Поэтому система мотивации в России довольно сложная и такая же противоречивая.
Нужно отметить некоторые особенности русского характера, чтобы понять, в каком направлении нужно развивать систему мотивации в настоящее время:
1) нежелание работать;
2) необязательность;
3) желание получать большие результаты при минимуме затрат;
4) склонность к коллективизму;
5) мечтательность, несоответствие планов на будущее возможностям и имеющимся ресурсам;
6) склонность давать пустые обещания и откладывать дела на завтра;
7) склонность к подчинению и вере признанному лидеру;
8) деятельность, но только в критические моменты;
9) склонность к творчеству;
10) смирение.
Долгое время мотивация была связана с идеологией коммунизма. Основными чертами мотивации при социалистическом строе были следующие.
Модель кнута и пряника. Этот метод наиболее эффективен, потому что сочетает в себе систему наказаний и поощрений. При отрицательном результате деятельности следуют наказания и санкции недобросовестного сотрудника, в случае получения хороших результатов работы работник получает признание, похвалу и денежное вознаграждение. Это стимулирует работника к интенсивной работе. Такой метод остается актуальным и в наше время.
Мотивация подчинялась некоторым стандартам и нормативам, и менеджеры могли использовать только те методы, которые "спускались сверху". Например, оплата труда персонала могла рассчитываться только по некоторым стандартам, и не было возможности ввести более эффективный метод оплаты труда для данного предприятия. Отсюда следует, что у руководителей были связаны руки и не было свободы действия и решения.
Даже премии, предназначенные для признания заслуг лучших сотрудников, превращались в постоянную надбавку к зарплате и теряли свое стимулирующее значение. Это в результате приводило к косности рабочего штата, непрогрессивности и неэффективности его работы.
Недостаточная оценка трудового вклада или полное его игнорирование, вызывающие снижение инициативности, иногда приводили к работе принципа "инициатива наказуема".
Отсутствие возможности использования своего потенциала на другой должности и совмещения должностей не редко способствуют снижению мотивации. Совместительство только сейчас стало признаваться (и то не во всех компаниях и организациях).
Сильно развитый коллективизм – это, с одной стороны, хорошо, потому что "отстающих" в коллективе "поднимали" и заставляли идти "в ногу" со всеми, но, с другой стороны – тормозились те, кто должен был возглавлять и руководить. Коллективная ответственность – это хороший стимул к повышению производительности и улучшению качества, но в то же время коллективное вознаграждение и стирание индивидуальных проявлений – прямой путь к снижению индивидуальных достижений и индивидуального роста.
Широкое распространение и развитие моральных поощрений всегда очень положительно сказывалось на мотивации к труду. Этого у России, пожалуй, не отнять, и этому следует научиться европейским компаниям. Деньги – это основанное средство стимулирования, но, кроме материальных мотивов, существуют еще и потребности в стимулировании духовном, идейном.
Социалистическое соревнование получило большое распространение в годы развития социализма и приводило к колоссальным результатам. Ничто так не стимулирует, как соревнование и желание быть первым, лучшим. В настоящее время в России этот метод стал реже использоваться, но очень хорошо он применяется за рубежом, что приводит к повышенной мотивации и заинтересованности.
Многие черты мотивации социалистического общества ушли в прошлое, но многое сохранилось на практике и сейчас. Вопрос лишь в том, насколько эффективные методы сохранились? И, может, следует возродить некоторые ушедшие традиции?
Однако каковы бы ни были наши традиции и менталитет, в настоящее время основным методом мотивации является все-таки хорошее материальное вознаграждение. Это не менталитет и не особенности русского характера, это вызвано внешними условиями, в которые поставлено население. За хорошее вознаграждение люди пренебрегают здоровьем, уважением, саморазвитием и даже личной жизнью.
В США хорошо работает система "плата за исполнение". Аналогом этой системы в нашей стране является система так называемого Механизма Активного Развития (МАР), которая была разработана С. В. Хайнишем.
МАР представляет собой совокупность средств и методов, обеспечивающих реализацию инновационной деятельности в процессе активного развития предприятия.
Основу реализации МАР составляют 4 этапа:
1) выявление потребности;
2) генерирование идеи (или выбор) инновации;
3) разработка;
4) внедрение.
Первый этап осуществляется руководящим звеном или специально созданным отделом, который занимается инновационной деятельностью.
Последующие этапы осуществляются либо в порядке функционирования предприятия включением инновации в планы и их реализацией, либо реализуются специально созданными временными группами по разработке и реализации инновации. В этом случае мотивация работников заключается в том, что они получают возможность использования своего творческого потенциала и развития собственных идей. Это стимулирует к труду, потому что группы реализации проектов обычно формируются из добровольцев, а добровольная работа уже мотивирована внутренней потребностью. При этом мотивирующей должна быть и сама обстановка, которая должна быть дружеской, уважительной, располагающей к творчеству и некоторой смелости.
При этом предприятие получает двойную пользу – во-первых, от внедрения проекта, качественного выполнения работы и, во-вторых, от мотивирования персонала. Создается атмосфера заинтересованности, инициативы, работа превращается в приятное занятие.
Мотивированный персонала – это один из атрибутов будущего развития предприятия. Кроме того, должна быть хорошая организация работы, система выявления способных и талантливых, система использования имеющихся талантов для пользы фирмы.
Только постоянный поиск может привести к хорошему результату, нельзя останавливаться на достигнутом. Это касается и работников, и компаний, в которых они работают. Развитие – в движении, постоянный поиск новых решений принесет хорошие плоды в будущем.
В заключение хочется описать черты идеальной работы. Критерии идеального рабочего места едины по всему миру, и в качестве главной мотивации следует пытаться достичь этого идеала на практике. Тогда, возможно, не придется так много думать о вопросе постоянного заинтересовывания, потому что интерес кроется в самой организации деятельности, все остальное – лишь подкрепления, но никак не основной движущий фактор.
Согласно исследованиям Талани Алкулы идеальная работа должна обладать следующими чертами, такими как:
1) интерес и разнообразие;
2) определенная степень свободы и независимости;
3) возможность видеть результаты своего труда;
4) возможность приносить пользу обществу;
5) хорошие отношения в коллективе;
6) высокий доход;
7) возможность использования творческого потенциала;
8) возможность карьерного роста и справедливое признание заслуг.
К чертам нелюбимой работы отнесли следующие:
1) монотонный труд;
2) невозможность видеть результаты работы или долговременное ожидание результатов (в течение нескольких лет);
3) вредные тяжелые условия труда;
4) маленький заработок;
5) отсутствие свободы, неудобный график работы;
6) частые стрессовые ситуации, конфликты;
7) недостаток творчества;
8) отсутствие карьерного роста;
9) бесполезность работы для общества.
Таким образом, можно выделить некоторые общие черты работы, которая сама по себе будет мотивом, чтобы работать и будет приносить счастье выполняющему ее.
Чтобы облегчить работу менеджерам по персоналу и упорядочить их представления, введем систему ориентиров, которые должны учитываться и использоваться при формировании концепции кадровой политики.
Существуют некоторые ориентиры, которые должны сохраняться:
1) инструментальные (материальное стимулирование, благоприятные условия труда, то, что можно оценить критериями и оценками, определенными показателями и нормативами);
2) ценностные (заключаются в стремлении морального удовлетворения работников);
3) социальные (ориентация на желание работника выполнять определенную общественную функцию, приносить пользу обществу, быть участников социального развития).