Поняв и приняв сложившуюся ситуацию, некоторые топ-менеджеры российских компаний ставят перед службой персонала задачи по оптимизации рабочего времени специалистов, не связанных с прямым производством, вводят свободный график и переходят на сдельную оплату труда. Кроме всего прочего, данная кадровая стратегия приносит неплохую экономию. Прежде всего на занимаемой площади офиса, на компьютерных местах (большинство такого рабочего контингента имеет персональный компьютер у себя дома).
По мнению Вероники Симбирцевой из рекламного агентства "Шестое чувство", перед их фирмой стояла большая проблема выбора офисной площади – цены довольно высокие, коммунальные платежи обременяют предприятие. Немного поразмыслив, приняли решение четверым менеджерам и дизайнеру предоставить свободный график рабочего дня, и присутствовать в офисе лишь при необходимости.
"Сначала это было не совсем удобно, скорее всего с психологической точки зрения, – говорит Вероника, – как-то было не по себе сидеть в маленькой комнате с бухгалтером и секретарем, но спустя некоторое время мы свыклись с этим и подумываем вообще отказаться от офиса, ограничив себя электронным представительством в Интернете и присутствием в информационной службе".
Действительно, для агентств, занимающихся планированием рекламных и PR-акций, оказанием услуг по разработке фирменного стиля и рекламных графических "линеек", это очень выгодно. Экономия за счет снижения арендуемой площади и снижения коммунальных затрат у РА "Шестое чувство" в среднем в месяц составляет 700-950 долларов, что для небольшого предприятия весьма заметно.
Кроме того, по уверениям госпожи Симбирцевой, качественные показатели "конечного продукта" фирмы также улучшились. Это обусловлено тем, что в более спокойной домашней обстановке появляются дополнительные возможности подумать над решением поставленных задач, найти оригинальные и конкурентоспособные подходы к возникающим проблемам.
"За последние месяцы значительно поднялся престиж нашего агентства в глазах нетрудоустроенных специалистов. Все хотят получить работу ближе к дому, а желательно в нем самом. Все ценят свое свободное время, которое сейчас можно провести с большой пользой и интересом для себя и, следовательно, получить новые впечатления, которые благотворно сказываются на креативном процессе, а для нас он является ключевым. Конечно, я понимаю, что добрая половина претендентов – люди, ищущие "халявы", и нам нужно быть предельно внимательными при выборе будущих сотрудников, но в любом случае я надеюсь на благоприятный исход", – отметила Вероника Симбирцева.
Вот такой оригинальный способ мотивации был изобретен в одной российской компании. Я согласен с теми, кто будет возражать в широком применении данного примера на практике, но все же поинтересоваться или даже провести небольшой эксперимент с вашими креативными личностями я бы попробовал. Возможно, это даст неожиданные результаты, поможет в решении давних проблем, которые требуют прежде всего интеллектуального и творческого вмешательства. В любом случае, как говорил Лаврентий Берия, попытка не пытка.
Эксперименты с рабочим временем все чаще и чаще становятся лакомым кусочком для HR-менеджеров, и если не все стремятся разогнать офисы по домам, то привнести определенные изменения в обычный трудодень пытаются многие российские компании.
Пять вместо восьми
На циферблате одной из торговых компаний три часа дня, и половина офиса идет по своим делам. Нет, это не массовое сокращение и не весть о заложенной бомбе. Это норма, которая была введена в августе 2003 г. по предложению начальника отдела персонала – Дмитрия Шестакова.
В течение 2002 г. проводились многие анонимные исследования с привлечением "скрытых" агентов – консультантов в области управления персоналом, оптимизации рабочего дня, а также изучение основных пожеланий и предложений коллектива. Подведя результаты 9 выборок, выяснили, что после 15.00 большая половина офиса просто бороздила Интернет-просторы, общалась по личным вопросам по телефону или создавала видимость работы. В любом случае это приносило дополнительные убытки компании и не способствовало мотивации служащих.
Как рассказал нам г-н Шестаков, по предложению службы персонала руководство пошло на отважный шаг и ввело в качестве эксперимента "условный" пятичасовой рабочий день. В чем заключался этот офисный "переворот"?
С 1 августа 2003 г. сотрудникам офиса было объявлено о переходе на "осеннее время", с этого момента рабочий день в компании начинался в 9.00, а заканчивался в 15.00, обеденный перерыв длился с 12.00 до 12.30. Весть о новом революционном подходе все приняли с огромным ликованием, как новость о первом полете человека в космос. Настроение приободрилось донельзя. Глаза у мужчин засияли, галстуки приняли празднично-свадебный вид, а представительницы прекрасного пола перешли на яркие тона губной помады и краски для окрашивания волос. Совет да любовь! Просто мечта коммунизма!
"Первое, чего мы испугались, – это определенного "разгула" персонала, – признался гражданин Шестаков. – Но в конце первого рабочего дня половина офиса продолжала работу. Это было и удивительно, и необычно странно. Некоторые продолжали трудиться над "текучкой", кто-то приводил в порядок рабочий стол, а кто-то свое виртуальное рабочее пространство. Одним словом, работа кипела".
Как оказалось позже, по-настоящему использовали благо пятичасового рабочего дня только 30 – 35 % офиса, причем постоянных "лентяев" не обнаруживалось. Люди работали в обычном режиме, вели переговоры, назначали необходимые встречи, и зачастую некоторые засиживались далеко за пределы обычного "восьмичасового" дня. Только небольшая часть сотрудников, которые действительно решили все текущие проблемы и в дальнейшем присутствии которых фирма не нуждалась, расходилась по своим делам.
В результате такой политики фирма не понесла каких-либо убытков и не вызвала у партнеров по бизнесу впечатление безответственной организации. А экономия на "левых" телефонных звонках, Интернет-доступе и электроэнергии составила за полгода в среднем 12 %. Результат налицо.
Но самое большое достижение, которого достигли в своей работе HR-менеджеры, – это мощная мотивация персонала. Сотрудники стали более активными, заинтересованными в производственном процессе, они делятся своими предложениями и крайне положительно отзываются о руководстве организации.
По заверениям одной из сотрудниц компании, если раньше она сидела и отсчитывала время до конца рабочего дня, то теперь на это просто нет причин, появилась уверенность в том, что, если потребуется время в личное распоряжение, можно всегда уйти после трех часов, когда у других организаций рабочий день не закончен, что позволяет решить все семейные и личные вопросы, связанные со сторонними организациями. К тому же такая забота обязывает сделать что-то ответное своей фирме, предложить свою помощь в разрешении возникающих проблем.
"Мы дали им понять, что ценим каждого из них не только как сотрудника, но и как человека, имеющего право на личную жизнь, и стремимся помочь им как в стенах организации, так и за ее пределами, предоставив дополнительную свободу действий, доказав свою заботу о них. В результате текучка кадров сократилась вдвое, что само по себе удивительно. Дайте почувствовать сотрудникам свободу, и они вам будут благодарны!" – утверждает Дмитрий Шестаков.
Но мотивационный фактор и экономия – это далеко не все хорошее, что извлекла для себя компания. Престижность компании как работодателя также возросла, за один день на электронный адрес отдела персонала и HR-менеджмента поступает до 70 резюме на офисные вакансии, некоторые претенденты согласны даже на переезд из другого города.
Одним выстрелом трех зайцев – иногда это вполне реально.
Еще один пример подобной мотивации был использован на производственном предприятии "Гранит-Север".
Хороший работник – хорошо отдохнувший работник!
Вы не задавались вопросом о том, можно ли использовать рекламные технологии в мотивации персонала? Конечно, не стоит представлять себе главную улицу города, где посредине тротуара в разгар рабочего дня стоит рабочий в каске и промасленной спецовке с цветной табличкой: "Мой завод меня любит! Очень!" Или длинноногих девиц в ультра-бикини, проводящих массажные процедуры рабочему классу в обеденный перерыв. Нет, речь не об этом. Возможно, это вовсе не рекламный прием, но мысль, пришедшая руководителю департамента персонала нижеописанного предприятия, посетила его именно во время телевизионной рекламной паузы.
На предприятии "Гранит-Север" ввиду производимой им продукции сезонность приходится на летние месяцы, каждый работник в такие дни на счету, а всем хочется отпуска, отдыха, моря и прочих мирских радостей. Каждое лето часть персонала подавала заявления об увольнении. Среди увольняющихся были высококлассные специалисты, потеря которых не замедляла сказываться на прибыли предприятия.
Ситуация достаточно неприятная и опасная. Большинство руководителей относятся к персоналу как к "пушечному мясу", руководствуясь старым принципом: "Незаменимых людей не бывает". Но самые грамотные и современные руководители взяли на вооружение также давний, но единственно правильный лозунг: "Кадры решают все!" Немного поразмыслив, и подсчитав убытки, связанные с набором, адаптацией, обучением нового персонала, генеральный директор пошел навстречу массам и дал задание HR-менеджеру на разработку программы по решению данной проблемы.
После некоторых экспериментов решили остановиться на увеличении срока гарантированного оплачиваемого отпуска на одну неделю, но с обязательным условием, что на летний период работник может распределить только полученный бонус – семь дней.
Единственная проблема, которая оставалась у руководства, – это то, в каком виде преподнести рабочим благую весть? Бурная фантазия менеджеров породила на свет буквально целую рекламную акцию, были изготовлены плакаты о нововведении, розданы листовки, содержащие условия предоставления такой "надбавки", ну а в продолжение всего проведена концертная программа в актовом зале завода, где директор подвел черту под всем сказанным и поздравил рабочих с "прибавлением".
Персонал ответил взаимностью. Столь неожиданная "расслабуха" выпадает далеко не каждому рабочему российского производственного предприятия, а тем более и за счет организации. Это кажется просто сказкой. При участии HR-менеджера был составлен график отпусков, который учитывал пожелания каждого работника и не наносил ущерба производству.
Еще одним достижением данного приема послужили новости о том, что прежние специалисты, когда-то работавшие на этом предприятии, изъявили желание вернуться в коллектив.
Таким образом, старый рекламный прием стимулирования продаж послужил неплохим мотивационным инструментом.
О мотивации можно говорить очень много, а об эффективной и говорить не стоит. Ее следует воплощать в дело, чтобы ваши сотрудники были благодарны своему руководству и фирме не только в день выдачи заработной платы, но и на протяжении всех трудодней. Правильный подход к вверенной команде, умение сплотить вокруг себя классных специалистов, творческих и неординарных личностей, а также создать внутри этой команды заинтересованность в работе на качественный результат – вот первостепенная задача любого из руководителей. Необходимо помнить, что, кроме финансового стимулирования, существуют многие другие способы воздействия на качество выполняемой подчиненными работы и заинтересованность в положительном конечном результате своего труда.
Одно из важнейших качеств, характеризующих настоящего лидера, – это умение мотивировать ординарных людей на неординарные свершения. Каждый лидер вдохновляет людей своими способами, свести их в общую систему вряд ли удастся, общим для всех выдающихся лидеров можно считать умение найти чувствительные струны в душах подчиненных, воздействуя на которые, можно мотивировать их на достижение выдающихся результатов. Но не менее важно персонифицировать успехи и достижения ваших сотрудников. В советском государстве многих изобретателей грела мысль, что их разработки, принадлежащие государству, будут защищены персональными авторскими свидетельствами. Вот и сейчас нужно говорить: этот проект делал менеджер Иванов. Это его личный проект и личный успех. Хотя, естественно, право собственности на все созданное по этому проекту принадлежит компании. Достижения менеджера Иванова должны фиксироваться в книге почета или в какой-либо другой форме, так чтобы свидетельство вклада сотрудника в общее дело осталось и после его увольнения. В СССР в одной только угольной промышленности существовало 20 тыс. форм нематериального поощрения трудящихся! Возродить хотя бы малую часть этих форм было бы весьма полезно.
Глава 4. Советы руководителю при организации вознаграждения
Руководитель должен объяснить своим сотрудникам, что они должны сделать, чтобы получить поощрение. Четкое определение стандартов деятельности позволяет сотрудникам своевременно и правильно ориентировать свое поведение на получение вознаграждения и улучшать достижения.
Сотрудников необходимо поощрять за эффективную и качественную работу, чтобы в будущем они старались выполнять поручения добросовестно.
Только при конкретном поощрении сотрудник будет точно знать, за какие достижения назначено ему вознаграждение. Позитивный эффект от вознаграждения может быть достигнут, если он непосредственно зависит от деятельности работника.
Вознаграждение работника должно зависеть от качества и эффективности исполненной работы, иначе оно будет вдохновлять только на посредственное исполнение. В результате этого понижается мотивация добросовестных работников на дальнейшее повышение качества работы.
Чтобы работник мог предвидеть результаты своей деятельности, необходимо придерживаться последовательности в вознаграждениях.
Если результаты работы соответствуют высоким требованиям, то обязательно назначается вознаграждение, максимально возможное за конкретное достижение.
Вознаграждение должно быть персональным по воздействию, значимым для воспринимающих их людей и происходить после желаемого качества и эффективности работы.
Чтобы отличия в вознаграждении воспринимались как справедливые, руководителю необходимо не вознаграждать всех одинаково. Одинаковые вознаграждения лишь усиливают настрой на плохую или среднюю работу.
Задачей руководителей является не только обеспечение равного, справедливого вознаграждения, но и получение сведений о том, считают ли работники таковым это вознаграждение.
Каждая благодарность: награда, денежная премия и тому подобное ? действует тем эффективнее, чем меньший отрезок времени отделяет заслуживающий награждения поступок от полученного поощрения.
Поощрение за повседневную будничную службу по своему воспитательному воздействию эффективнее поощрений, мотивировки которых связаны с праздниками, событиями и т. д.
Руководитель должен выразить благодарность работникам именно тогда, когда они ее заслужили. При этом каждое поощрение сотрудников лучше всего "обнародовать" публично, в составе всего коллектива или всей организации, на служебном совещании или на общем собрании.
При вознаграждении сотрудников будьте честны и справедливы. Усиливающий эффект любого вознаграждения значительно снижается как в случае награждения тех, кто этого не заслужил, так и в случае неполучения заработанной или подходящей награды теми, кто ее действительно достоин. Это также снижает мотивацию работников, ухудшает их работу и в целом подрывает доверие к руководителю.
Если сотрудник заслужил похвалу, но не получил ее, то в следующий раз он будет работать хуже.
Руководителю важно помнить, что при поощрении работники не хотят подачек и просто ненавидят любимчиков. Не признавайте успехи там, где нечего признавать. Это ведет к потере к вам доверия ваших работников. Доверие коллектива является одним из важных факторов, которых вам следует добиваться. Если вы потеряете его, вы рискуете потерять все.
Каждый человек субъективно определяет отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и затем сравнивает его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Если сравнение показывает дисбаланс и несправедливость, т. е. человек считает, что его коллега получил за такую же работу большее вознаграждение, то у него возникает психологическое напряжение. В результате необходимо мотивировать этого сотрудника, снять напряжение и для восстановления справедливости исправить дисбаланс.
На практике таких дисбалансов происходит очень большое количество. И главная здесь причина в том, что работник непонятно, по каким критериям строится вознаграждение. Поэтому задачей руководства является четкое и ясное объяснение сотрудникам своей организации, что от них требуется в первую, вторую и так далее очередь вкупе с доходчивым объяснением, из чего строится вознаграждение. При этом желательно все это документально оформить, чтобы было на что потом ссылаться руководству и для большего понимания сотрудниками.
В обратном случае люди будут пытаться восстановить баланс или чувство справедливости либо изменив уровень затрачиваемых усилий, либо пытаясь изменить уровень получаемого вознаграждения. Таким образом, те сотрудники, которые считают, что им недоплачивают по сравнению с другими, могут либо начать работать менее интенсивно, либо стремиться повысить вознаграждение. Но статистика показывает, что обычно люди выбирают первый (худший для организации). Те же сотрудники, которые считают, что им переплачивают, будут стремиться поддерживать интенсивность труда на прежнем уровне или даже увеличивать ее.
Пока люди не начнут считать, что они получают справедливое вознаграждение, они будут стремиться уменьшать интенсивность труда.
Следует также знать, что каждый человек по-своему составляет комплексную оценку своего вознаграждения. И где для одного определенный вид вознаграждения является важным, там для другого этот вид может являться ничего не значащим. Поэтому задачей руководителей является не только обеспечение равного, справедливого вознаграждения, но и получение сведений о том, считают ли работники таковым это вознаграждение.
В зависимости от следующих факторов: какое будет получено вознаграждение, как оно ценно для работника, степень уверенности в том, что данный уровень усилий действительно повлечет за собой вполне определенный уровень вознаграждения, ? будет приложено соответствующее количество усилий.
Глава 5. Наказание не так эффективно
Трудовая дисциплина в организации поддерживается как мерами поощрения, которые записываются во второй раздел трудовой книжки (Сведения о награждениях), так и применением дисциплинарных взысканий.
Мотивация – это не только поощрение, но и наказание.
При этом не следует забывать, что пряник более эффективен, чем кнут.