Работа как поток
Как мы уже замечали в главе 3, переосмысление деятельности в соответствии с принципами бережливого производства дает возможность расширить свой "мыслительный" поток. Работники производственных ячеек Lantech теперь могут видеть весь поток работы от сырья до готовой машины. Применение времени такта, стандартной работы и средств визуального контроля (включая развешенные по заводу диаграммы) позволяет в каждый момент времени видеть всю ситуацию на заводе. Ротация кадров и выполнение множества задач одним специалистом позволяют полностью использовать потенциал каждого человека. Частые кайдзен-мероприятия (мы описывали их в главе 5) дают возможность каждому внести свой вклад в проектирование процессов. Постоянная ликвидация муда и перемещение людей из тех ячеек, для которых находился более эффективный метод работы, означает, что ситуация постоянно бросает вызов нашим способностям. К тому же работу теперь практически ничто не прерывает. Нет остановок линии, нет никаких авралов по давно просроченному заказу.
В офисе все выглядит примерно так же. Средства визуального контроля позволяют каждому знать, как работает фирма. Новая система приема заказов дает возможность осуществлять его в одиночку и потом немедленно видеть все результаты. Процесс кайдзен для офиса позволяет объединить мышление и действия, планирование и осуществление планов подобно тому, как это теперь делается на заводе.
Переосмысление процесса разработки позволяет каждому почувствовать свой личный вклад в результат работы команды. Ранее большая часть разрабатываемых проектов в Lantech заканчивалась ничем, так как рыночные условия успевали измениться быстрее, чем команда могла сделать что-то путное. Подобная проблема была у множества фирм, которые мы анализировали в течение нескольких лет. Работникам нравилось приобретать новые навыки, и они ценили то, что могут использовать все те знания, которые уже имеют. Существенно упростила работу четкая система приоритетов: что делать вначале, а что потом.
"Раньше мы жили в темноте, а теперь увидели свет", - именно такими словами охарактеризовал Боб Андервуд результат трансформации.
Однако не стоит преувеличивать и думать, что фирма Lantech теперь стала подобием рая для сотрудников. Ведь яркий свет не очень-то полезен для глаз! Реорганизация выполнения ежедневных задач в непрерывный поток сняла множество проблем и повысила удовлетворенность работой, но взамен возникла потребность в постоянных переменах. "Стоит нам только отладить один процесс, как его уже надо снова менять". Подобные слова регулярно звучат в компании, которая постепенно привыкает жить в обстановке перемен, а следовательно - и риска: "Сохранит ли Lantech обещание не увольнять высвобожденных людей? Будут ли признаны и вознаграждены мои усилия по улучшениям?" Но гораздо более часто люди задаются следующим вопросом: "Как отразятся все эти изменения на моей карьере? Развиваюсь ли я как личность или же просто просиживаю штаны в то время, как Lantech процветает?"
Все эти вопросы чрезвычайно важны. В случае если решено идти по дороге бережливого производства, на них придется искать ответ. Мы поговорим об этом еще раз в третьей части книги.
Последний шаг
Последний шаг в трансформации Lantech из "партий и очередей" в бережливое производство еще предстоит обсудить. В апреле 1995 года Пат Ланкастер создал для себя новую должность председателя (ему было пятьдесят два года) и устранился от выполнения текущих дел, назначив на должность исполнительного директора своего сына Джима. Сейчас Пат занимается новым переосмыслением ценности, которую его продукты могут нести потребителям.
В результате проведенной трансформации клиенты Lantech были вполне довольны текущим поколением упаковочных машин (в терминах производительности, цены и сервисной поддержки). Поэтому вопрос о ценности выпускаемых продуктов для потребителей уже не стоял, и можно было безболезненно пропустить первый этап перехода к бережливому производству, который мы обсуждали в главе 1.
Каким-то совершенно удивительным образом получилось так, что фирма Lantech ликвидировала работу партиями и уничтожила муда в производстве, созданном производить машины для упаковки как раз... партий! Упаковочные машины служили для быстрой и дешевой упаковки больших грузов товаров, перемещаемых с фирмы на фирму в рамках громоздкой системы производства и распределения.
Пат Ланкастер попробовал заглянуть в будущее, где упаковка небольших грузов потребует создания новых технологий работы малыми партиями, работы в потоке единичных изделий и иного подхода к размещению производств. Поэтому для того, чтобы предоставить потребителю требуемую им ценность, Lantech надо быть наготове, вооружившись "правильным" оборудованием, предназначенным для совершенно определенных целей.
Заглядывая дальше
Компания Lantech - выдающийся пример того, чего может достичь небольшая американская фирма, если решит создать у себя бережливое производство. Причем для всего этого не требуется никаких сверхъестественных усилий. Такую же трансформацию может проделать любая небольшая фирма. Именно поэтому мы назвали этот пример с Lantech "простым".
Пат Ланкастер мог спокойно инвестировать деньги в свою фирму, не опасаясь реакции, требующей немедленной выгоды для биржи. У него были все полномочия, чтобы самостоятельно играть роль агента перемен. Фирма Lantech была лишь небольшим заводом, управляющие которого вполне могли знать всех его сотрудников по имени. Продуктовая линейка была достаточно проста и насчитывала всего четыре варианта базовой модели. Относительно молодым его сотрудникам было мало дела до вступления в профсоюзы и борьбы с руководством.
Конечно, таких фирм, в которых один человек или небольшая группа, обладая требуемыми навыками, может осуществить преобразования, достаточно много. Однако большинство видов деятельности по всему миру осуществляется все-таки компаниями намного большего размера и намного более сложно устроенными. Каково будет попытаться осуществить бережливую революцию на подобном гиганте?
Глава 7. Более сложный случай
Арт Бирн (Art Byrne) из Вест-Хартфорда, штат Коннектикут, каждый день руководит своей собственной маленькой Организацией Объединенных Наций: на главном заводе Wiremold Company, где Арт занимает должность президента и исполнительного директора, работают люди двадцати четырех национальностей. Большая часть этих людей - иностранцы, 30 процентов из них не считают английский язык своим родным.
Вся эта многонациональная братия Wiremold занимается производством товаров, которые Арт Бирн в шутку называет "земными радостями". Это системы прокладки кабелей и электропитания, телефонные кабели и кабели данных, системы защиты (например, сетевые фильтры и устройства стабилизации линий), охраняющие чувствительную электронику от перепадов напряжения.
Несмотря на то, что Wiremold работает на давно сложившемся рынке с высокой конкуренцией, ее производственное оборудование весьма незамысловато: машины для литья пластика под давлением, штамповочные прессы, прокатные станы. На заводе Wiremold есть профсоюз, причем один из самых консервативных в США, называемый "Международное Братство Электриков" (International Brotherhood of Electrical Workers). К главному заводу компании, который был построен в 1920 году, на протяжении всей последующей истории добавляли разные пристройки и целые здания. В конце концов получилось весьма хаотичное нагромождение строений, в котором очень сложно создать непрерывный поток, требуемый для бережливого производства, не говоря уже о прозрачности рабочих операций.
Чтобы представить внешний вид завода Wiremold, достаточно вспомнить, как изображают заводы в детских книжках: старое грязное здание с высокими дымящимися трубами, внутри которого бригады неквалифицированных эмигрантов при помощи весьма несложной технологии делают достаточно простой продукт. Ко всему этому стоит добавить, что последние двадцать лет фирма испытывала на себе сильнейшее давление конкурентов.
Когда Арт пришел на завод в сентябре 1991 года, предприятие находилось в глубоком кризисе: оборудование сыпалось, продажи неуклонно падали, прибыли практически не было. Через четыре года упадок сменился устойчивым ростом: при сохранении штата сотрудников продажи возросли почти вдвое, зарплата была повышена, помещения отремонтированы, а прибыль превысила все ожидания. Такие разительные перемены достойны того, чтобы стать хорошим уроком для всей американской индустрии.
Как система "точно вовремя" чуть не свела Wiremold в могилу
В конце 1970-х годов фирма Wiremold, которая с момента своего основания в 1900 году была семейным бизнесом по выпуску оборудования для прокладки кабелей, решила нанять профессиональных менеджеров, которым пришлось искать ответ на вопрос, который Орри Фьюме (Orrie Fiume), занимавшая долгие годы должность вице-президента по финансам, сформулировала следующим образом: "Как мы представляем себе наше будущее?" Поскольку бизнес пластиковых трубок для электропроводки не имел потенциала роста, Wiremold решила заняться производством сетевых фильтров. Эти устройства были достаточно популярными среди потребителей, так как защищали любимый персональный компьютер от сюрпризов в виде скачков напряжения.
Самый простой способ выйти на новый рынок - приобрести соответствующую компанию. Что и было сделано в 1988 году, когда после непродолжительных переговоров Wiremold приобрела Brooks Electronics из Северной Филадельфии, штат Пенсильвания. Вместе с компанией был "приобретен" не только рынок, но и философия Эдварда Деминга. Президент купленной фирмы Гарри Брукс (Garry Brooks) проникся идеями Всеобщего Менеджмента на Основе Качества (Total Quality Management, TQM) в начале 1980-х, после того как познакомился с Демингом. Он настолько воодушевился его идеями, что отправил на его четырехдневные семинары не только всю управленческую верхушку, но и примерно половину всех сотрудников.
После приобретения Brooks Electronics идеи TQM быстро дошли до Wiremold. Управляющие Wiremold также посетили семинары Деминга. Орри Фьюме вспоминает, что "...четырнадцать пунктов Деминга великолепно вписывались в нашу систему ценностей. Они нам сразу понравились. Была лишь одна проблема: Деминг учил нас теории менеджмента, которую я назвала философией перемен. Но, как и другим управленческим теориям, теории Деминга недоставало практики, методов внедрения".
В 1989 году Wiremold решила всерьез заняться построением TQM и послала своего вице-президента по производству изучить деятельность японских предприятий. В Японии он не на шутку заразился системой "точно вовремя" (JIT), поэтому по возвращении домой немедленно занялся сокращением запасов и уменьшением объемов партий. Однако ни он, ни никто другой не смогли, да и не пытались создать поток и систему вытягивания путем уменьшения времени переналадки оборудования и сглаживания производственного графика.
По словам Орри Фьюме, "...система обслуживания потребителей быстро превратилась в хаос. Мы обнаружили, что наша старая система MRP в течение многих лет постоянно рассчитывала уровень резервов с 50-процентным запасом, "для гарантии". Следующим открытием было то, что работа большими партиями и наличие огромных резервов позволяли не только не думать о времени переналадки оборудования, но и практически забыть о его техобслуживании. Сломанный рабочий узел станка успевали отремонтировать прежде, чем кончался запас заготовок на складе. Само оборудование было настолько изношено, что просто удивительно, как об этом не узнал никто из управляющих".
Между 1989 и 1991 годами Wiremold уверенно лишалась прибыли и в конце концов оказалась на грани рентабельности. Хотя из-за задержек с доставкой товаров Wiremold теряла клиентов, главная беда была в другом: в высоком уровне затрат на выполнение срочных доставок, на зарплату персоналу службы сервиса, общающегося с клиентами, на ремонт станков. Фьюме вспоминает, что "...такое неграмотное внедрение системы "точно вовремя" чуть не свело нас всех в могилу".
В 1991 году давний президент Wiremold покинул свой высокий пост. Возникла вакансия, на которую было решено нанять человека, сведущего в создании бережливого производства. "Конечно, мы подумывали о том, чтобы вернуться к старому способу работы с большими партиями и запасами. Но во многом благодаря Демингу мы осознали, что это тупиковый путь. Нам был нужен человек, который мог бы построить совершенно новую систему производства", - вспоминает Фьюме.
Агент перемен
Звезда Арта Бирна взошла в 1982 году, когда он возглавлял небольшое бизнес-подразделение в корпорации General Electric - отделение по производству ламп с повышенной отдачей и кварцевых ламп. Один из его менеджеров по производству ездил учиться на Toyota и вернулся оттуда с целым ворохом рассказов о том, как работает система JIT и как она позволяет сокращать запасы. Бирн заинтересовался и решил изучить доступную ему литературу по этому вопросу, после чего сам съездил в Японию, где окончательно решил, что игра стоит свеч. Начав осваивать систему JIT в General Electric одним из первых, Бирн вместе с коллегами сумел сократить уровень незавершенного производства в своем подразделении с сорока дней до трех. "Тогда это было почти чудо", - вспоминает он.
Проблема, с которой столкнулся Арт Бирн в ходе работы, была связана не столько с JIT, сколько с General Electric: "Меня тошнило от всеобщего стремления "закрыть очередной месяц", согласно которому главной целью было достижение краткосрочных финансовых результатов. Я понял, что в General Electric мне вряд ли светит перспектива заняться созданием настоящего бережливого производства, что было еще интереснее, чем JIT. Было очевидно, что в подобной организации все усилия по созданию непрерывного потока представляли бы собой бесполезное топтание на месте: культура General Electric, ориентированная на получение немедленных результатов, не восприняла бы новых идей".
Поэтому Бирн ушел из General Electric и возглавил Chicago Pneumatic Tool Company, занимающуюся производством небольших пневматических инструментов для производственных целей. Однако стоило ему только в 1986 году обосноваться на новом месте, как сразу его пригласила к себе группа компаний Danaher Corporation (о ней шла речь в главе 6), в которой Арт очень скоро возглавил ее восемь дочерних компаний.
Сколько стоит знание
Одной из этих восьми компаний, которыми стал руководить Бирн, была Jacobs Equipment Company (люди называли ее Jake Brake) из Блумфилда, штат Коннектикут. Пост вице-президента по продажам и маркетингу в ней занимал Джордж Кёнигсеккер (George Koenigsaecker), очень серьезно поддерживающий идеи бережливого производства. Он не раз бывал в Японии и особенно часто на заводах Toyota и изучил все доступные ему книги и статьи по бережливому производству.
Когда в конце в 1987 года он стал президентом Jake Brake, то вместе со своим вице-президентом по производству Бобом Пентландом (Bob Pentland) занялся перемещением производственного оборудования из "процессных деревень", разукрупняя огромные конвейерные линии (которые действительно очень напоминали целые горы движущихся запасов) и создавая первые производственные ячейки, на которых предполагалось выпускать детали для двигателей методом потока единичных изделий. Хотя полученные ими результаты были весьма интересными, ни Кёнигсеккер, ни Пентланд не были уверены, что знаний, которые у них есть, будет достаточно, чтобы довести все до конца. Поэтому они постоянно стремились узнать все больше и больше.
В начале 1988 года Кёнигсеккер узнал, что в Hartford Graduate Center, а также на одном находящемся рядом предприятии организуются недельные семинары по кайдзен и по производственной системе Toyota (Toyota Production System, TPS). Он, Пентланд и Бирн решили посетить эти семинары. Их организатором был Масааки Имаи (Masaaki Imai), автор известной книги "Кайдзен". Другими докладчиками были Ёсики Ивата (Yoshiki Iwata), Акира Такенака (Akira Takenaka) и Сихиро Накао (Chihiro Nakao) из консалтинговой группы "Сингидзуцу" (Shingijutsu), Япония. До этого момента управляющие Danaher не были знакомы ни с одним из этих людей.
После того как закончился первый день семинара Shingijutsu, посвященный TPS, делегаты из Danaher поняли, что все эти годы фактически пытались повторить путь Тайити Оно, который примерно так же начинал создавать бережливое производство на Toyota, а также среди ее поставщиков. Пришла пора действовать решительно. Они поняли, что им крайне важно показать устроителям семинара свое предприятие.
Вспоминает Боб Пентланд: "Мы никогда не встречались с японскими учителями, с сенсеями. Поэтому мы были не готовы, что нам так просто и без объяснений скажут "нет". Джордж, будучи самым настойчивым, продолжал обхаживать Ивату и не отставал от него ни на ланче, ни на дневном перерыве на кофе, ни в конце дня. Каждый раз, когда он заводил речь о приглашении к себе на завод, то через переводчика получал резкое "нет". На следующий день Джордж опять принимался за свое, используя каждый удобный случай. В конце второго дня уговоров Ивата и его коллеги "сломались" и согласились отобедать на заводе, возможно, только для того, чтобы унять настойчивого Джорджа.
Когда мы сели за стол, я разложил план нашего завода с новыми производственными ячейками, работающими по методу потока единичных изделий [план очень сильно напоминал схему завода Lantech, которую мы рассматривали в предыдущей главе]. Показав план Ивате, я спросил его о том, правильно ли мы все это организовали. Ивата надолго замолчал, после чего промолвил: "Если я приду на ваш завод, согласны ли вы сделать все, о чем бы я вас ни попросил?" "Конечно", - без колебаний ответил Джордж. "В таком случае спрячьте ваш план и позвольте мне спокойно закончить обед. Вечером встретимся на вашем заводе", - ответил Ивата.