4
Я учился в бизнес-школе и одновременно работал над диссертацией по биомедицинской инженерии. Я планировал открыть компанию по производству медицинского оборудования. Но одним бодрящим утром 2008 года все изменилось.
Я читал статьи в Financial Times и других деловых журналах в интернете; в них анализировалось шаткое состояние экономики США. В каждой статье предлагался собственный диагноз и рецепт, отличный от других. Эти новости подтачивали мою уверенность. Почему? Как оказалось, я, новоиспеченный магистр бизнес-администрирования, понятия не имел, о чем там говорилось. Эти статьи совершенно не были похожи на то, что мы обсуждали на занятиях по экономике и финансам; они противоречили всем моим знаниям. Я почувствовал, будто достиг стадии интеллектуального отторжения и мне нужно забыть все усвоенное, чтобы заново выучить основы.
В то же утро я отправился в лабораторию проводить клинические исследования. На одном из испытуемых я установил датчики, чтобы отслеживать, как разрабатываемая нами неинвазивная технология воздействует на сердечно-сосудистую систему. В центре внимания наших исследований была стимуляция насоса икроножных мышц для улучшения кровообращения в голенях. Более ¾ объема крови в организме человека приходится на область ниже груди. И чтобы обеспечить эффективный отток крови обратно к сердцу при каждом его сокращении вопреки силе тяжести, вены должны сжиматься, что происходит вследствие сокращений волокон скелетных мышц. Поэтому икроножные мышцы еще называют "вторым сердцем", а их недостаточная работа связана со многими хроническими состояниями.
Пока я следил за максимальными и минимальными показателями, колебаниями и изменениями данных артериального давления от одного сокращения сердца к другому, они напомнили мне о колебаниях курса акций. Мое понимание физиологии человеческого организма начало сближаться с непониманием того, как работает финансовая система. И тут меня осенило: я подумал, что мне нужно стимулировать не насос икроножных мышц, а экономику!
Через некоторое время, поискав информацию в интернете, я решил подать заявку на позицию стипендиата-исследователя в области экономической политики в Национальной академии наук США. Я даже не сообщил об этом своему научному руководителю. Двое моих наставников, привыкших к моим безумным идеям, предложили написать рекомендательные письма. Казалось, все идет как надо, но после подачи заявки у меня начался приступ паники. Меня самого обескуражила внезапность моего решения, но я сумел убедить себя, что мои шансы получить должность стипендиата-исследователя стремятся к нулю, и за несколько дней жизнь понемногу вернулась в обычное русло.
Через несколько недель меня включили в список финалистов, идущих на итоговое собеседование, а вскоре после этого я получил искомую должность. И осенью 2008 года – в разгар экономического кризиса в США и исторических выборов президента – я взял отпуск на семестр и поехал в Вашингтон. Это стало поворотным моментом в моей жизни. Имея бизнес-образование и почти никаких практических знаний об экономике, я начал заново знакомиться с тонкостями и недостатками реальной экономической политики. Мне повезло работать с консультативным советом, председателем которого был влиятельный экономист – бывший министр финансов США.
Во время дебатов на заседании исполнительного комитета я узнал о злободневных вопросах, от которых у меня голова шла кругом. Было такое ощущение, будто меня посадили за главный пульт управления в командном отсеке космического шаттла. Обсуждались такие темы, как поиск правильного сочетания торговой, фискальной, кредитно-денежной политики, стимулов для корпораций, поддержки федеральных исследований, а также несколько других вариантов, необходимых для поддержания бесперебойного функционирования экономики. Из этого вашингтонского опыта мне стало ясно, что полученное мной образование оторвано от хитросплетений реальности. Я был ошеломлен.
Но как я мог обо всем этом судить? Я ведь только что переплыл из пресных вод инженерии в соленые волны государственной политики.
5
Инженеры и экономисты – выходцы из разных областей знаний, но корни обеих профессий – в рациональности и акценте на четких количественных данных. При выполнении своих задач, от создания новых продуктов до новых политических курсов, инженерия и экономическая наука традиционно опираются на принципы оптимизации – опять-таки достигая желаемой цели в условиях ряда ограничений. Экономист из Гарвардского университета Грегори Мэнкью утверждает, что "подсфера макроэкономики зародилась не как наука, а скорее, как разновидность инженерии", учитывая, что первоначальная практическая направленность экономической науки со временем, по-видимому, изменилась.
В экономической науке и инженерии пересекаются как минимум две концепции оптимизации. Первая – это максимизация полезности. Если вернуться к примеру платы за въезд в загруженные районы, то в идее ее взимать нет ничего нового. Если какой-то ресурс – в дефиците, то плату за него можно поднять. Но инженеры IBM, применяя принцип максимизации полезности, эффективно сократили дорожные заторы в основном за счет изменений в поведении, а преобразования в существующей инфраструктуре при этом были незначительными. Возможно, та же логика применима и к Грибовалю, чьей целью была максимизация полезности и эффективности его модульных орудий.
Вторая концепция – оптимизация механизмов распределения ресурсов, которую можно рассматривать, как сказал экономист Эрик Маскин в своей Нобелевской лекции в 2007 году, как ""инженерную" сторону экономической теории". Как разработать "предпочитаемый" механизм для достижения широкой социальной цели? В случае с IBM интенсивность дорожного движения удалось снизить, поскольку люди в конечном итоге приняли систему платы за въезд с помощью цифровых устройств. Более того, благодаря технологии прогнозирования дорожного движения Google Maps люди могут заранее планировать другой способ перемещения, что может значительно сказаться на их времени и доходах. Как ни парадоксально, но инженерное дело – профессия, создавшая автомобили, из-за которых происходят заторы, – стало также той "невидимой рукой", которая стимулировала экономические сделки и благодаря новым технологиям нивелировала связанные с дорожным движением затраты и неудобства.
Возможно, главное различие между экономическим (в основном теоретическим) и инженерным мышлением заключается в том, как идеи реализуются на практике. Британский экономист Джон Мейнард Кейнс однажды заявил: "Если бы экономисты могли предстать в глазах окружающих скромными, компетентными людьми наподобие дантистов, это было бы великолепно". Хотя этим Кейнс подчеркивал, что его коллегам необходима практическая направленность мышления (в определенной степени), мы все же должны признать, что поставить пломбу на коренной зуб – дело совершенно иного уровня, чем уменьшить федеральный долг или дефицит федерального бюджета.
В мире экономической политики несколько инженеров остались в основном в тени, занимаясь максимизацией полезности и оптимизацией механизмов распределения ресурсов. Выдающийся французский инженер Марсель Буато представил формулу ценообразования услуги при наивысшем спросе. Перед ним стояла задача, связанная с оптимизацией, – снизить потребление электроэнергии в часы пиковой нагрузки. Подобно тому как пропускная способность дорог в часы пик становится ограниченной, похожие ограничения существуют и у электростанций. Их производственная мощность – величина постоянная, а спрос мог бы быть управляемым, если бы люди потребляли меньше электроэнергии в периоды пиковой нагрузки. Эта ситуация позволила инженеру мыслить как экономист, предоставив людям необходимые стимулы для отказа от использования электричества.
"Этот переход от "инженера к экономисту" представил новые способы рассуждений на основе поиска экономического оптимума", – пишет Ален Белтран, историк французской энергетики. Данный тип мышления начал распространяться, когда многие люди, ответственные за принятие решений, массово осознали повсеместный характер потребления ценных ресурсов в пиковые часы. "Это встречается повсюду, начиная от действительно простых ситуаций: например, почему в некоторых ресторанах ужин дороже обеда, хотя это одни и те же блюда и приготовил их, вероятно, один и тот же шеф-повар? – говорит Чарльз Фелпс, экономист из университета Рочестера. – Еще один пример – эффективное управление крытой автостоянкой. Нельзя брать слишком много за парковку по выходным, из-за того что на стоянке в основном пусто".
Превосходный пример формирования цен при пиковой загрузке можно найти в отрасли авиаперевозок. Вместимость самолета – величина постоянная. Авиаперевозчики не могут добавить больше самолетов для обслуживания пассажиров в часы пик утром по понедельникам. А в субботние вечера, напротив, у них переизбыток недостаточно заполненных самолетов. Возможно, бизнесмены не будут проявлять особую гибкость и готовы платить больше, чем другие клиенты. Все эти факторы приводят к ценовой эластичности, создавая необходимость в дифференциальном ценообразовании для одной и той же услуги.
Если вы внимательно изучите цены во время следующего похода в супермаркет или посещения любимого интернет-магазина, то обнаружите, насколько широко распространено дифференцированное ценообразование. Возьмем бритвенные лезвия: сами по себе они дорогие, но при покупке бритвы вы можете иногда бесплатно получить в комплекте два-три лезвия. Парикмахеры больше берут за женские стрижки, чем за мужские. В парках развлечений билет на комплекс аттракционов стоит меньше, чем на те же аттракционы по отдельности. В концертных залах один билет стоит больше, чем посещение такого же мероприятия по абонементу. Подобная ценовая дискриминация зависит от времени, удобства и факторов, не относящихся к стоимости самой услуги. Когда мы вынуждены доплачивать авиакомпаниям за билеты на летний отпуск, нам кажется, будто нас эксплуатируют. Но на самом деле это всего лишь простое правило оптимизации для модификации нашего поведения.
Глава 3
Повышение эффективности и надежности
1
Piggly Wiggly – так необычно назвал свой первый магазин, открывшийся в Мемфисе в 1916 году, его основатель Кларенс Сондерс. Минуя деревянный турникет, покупатели брали корзины, выбирали нужные продукты, оплачивали их на кассе и уходили. На то время это была радикально новая схема. В магазине работало гораздо меньше, чем принято, сотрудников и нигде не было видно столь привычных на то время бакалейщиков в белых фартуках. Как хвалился Сондерс, у него "товар выставлен без каких-либо ухищрений, и каждые 48 секунд клиент уходит из Piggly Wiggly с покупками".
Подростком Сондерс работал в бакалейной лавке за 4 доллара в неделю. "Ему нравилось поучать людей, – рассказывал один журналист. – В нем была сильна проповедническая жилка, как и у большинства американцев из сельских районов, воспитанных на длительных религиозных собраниях". Этот дородный мужчина был самоучкой и стал инженером благодаря практике, без формального обучения. Разочаровавшись в эффективности работы традиционных продовольственных магазинов, Сондерс начал изучать работу своего магазина с разных сторон, чтобы лучше понять, какова потребность в персонале в разное время дня. Стоящему у главного входа могло показаться, что в магазине полно покупателей, но взгляд с внутреннего балкона давал Сондерсу точное представление о том, где в этом процессе есть узкие места. Наблюдая за магазином со столь удобной позиции, он, по сути, занимался тем, что инженеры назвали бы исследованием трудовых процессов и временных затрат, включающим методы улучшения эффективности какой-либо рабочей операции. Его цель – сделать так, чтобы каждое движение работника (и затраченное на это движение время) приводило к эффективной работе или получению дохода. Одним словом, стоило Сондерсу посмотреть на магазин с другой точки зрения, и решения обозначились как на ладони.
Сондерс спроектировал свои магазины так, чтобы направлять клиентов по заранее определенным маршрутам. Во всех Piggly Wiggly использовалась одинаковая цветовая гамма и шрифты, а также тщательно поддерживалась чистота. Сондерс создал новый способ расстановки товаров. В духе модульного системного мышления он разделил свой магазин на три отдельные зоны: фойе, торговый зал и склад.
Основным в магазине был торговый зал, поделенный на ряды, где размещались различные товары. Например, скоропортящиеся продукты лежали отдельно от фасованных продуктов и средств гигиены. Сондерс установил торговое оборудование и осветительную систему для каждого ряда. "Каждый товар четко маркирован, – говорилось в одном из рекламных объявлений Сондерса. – У нас нет продавцов, которые навязывали бы вам то, чего вы не хотите. Вы можете все очень быстро выбрать, если спешите, или не торопясь все рассмотреть… в любом случае никто не станет спрашивать, почему вы ничего не купили".
Такая схема существенно улучшила эффективность работы магазина: согласно патенту, выданному Сондерсу, объем продаж вырос в четыре раза. Ассортимент представленных продуктов был гораздо разнообразнее, чем в обычных магазинах, а цены – вполне конкурентоспособные. Биограф Сондерса Майк Фримен пишет: "В его руках Piggly Wiggly был не просто магазином, а "человеком", которого предстояло "вырастить по науке, с научно обоснованным рационом"". К 1923 году сеть Piggly Wiggly насчитывала уже более 1200 магазинов. Клиенты получили не только возможность самостоятельно брать нужные товары, но и стимул для этого: более низкие накладные расходы магазина приводили к снижению цен на продукцию. Так зарождалась эпоха самообслуживания.
Piggly Wiggly представляла собой простую, но необычайно прогрессивную розничную концепцию. К концу 1930-х годов росту популярности самообслуживания способствовали механизация и автоматические кассовые аппараты. Во главу угла была поставлена эффективность работы; доходы от продажи продовольственных товаров устремились вверх, а издержки дистрибуции – вниз. Позже новые разработки в области расчетных систем, штрихкодов, стандартизированные планировки огромных магазинов и гигантские паркинги привели к тому, что супермаркеты прозвали "убийцами категорий". Характер конкуренции, да и просто взаимодействия между клиентами, магазинами и разработчиками продукции изменился бесповоротно.
Современную версию основной концепции Сондерса предлагает IKEA. Согласно ее философии минимализма, которая выражается в модульной продукции, компания относится ко всем клиентам как к инженерам-технологам, позволяя им самостоятельно собирать мебель. "IKEA – это как Lego для взрослых: она объединяет мебель времен нашей зрелости и игрушки нашего детства", – пишет Лорен Коллинз в New Yorker. Каталог IKEA "сочетает вуайеристское удовольствие, как от просмотра альбомов в Facebook (подглядывание в чужие дома), с амбициозными идеями о процветании, как при чтении журнала Architectural Digest (стоит нам купить книжные полки за 39,99 доллара, и мы станем совсем как начитанные шведские архитекторы). Каталог IKEA – это самоучитель по определенному образу жизни".
В своей подсознательной форме самообслуживание воздействует на наше сознание как невидимый GPS-навигатор, направляя и корректируя наши желания, когда мы окружены аккуратными рядами товаров, настойчиво требующих нашего внимания. Это воздействие, которого добились Piggly Wiggly и IKEA, можно рассматривать с точки зрения инженера как один из основных результатов эффективности. Основатель сети магазинов Wal-Mart Сэм Уолтон с готовностью признавал, что концепция самообслуживания явилась ключевой причиной успеха его компании. Как мы увидим ниже, эта результативная концепция неожиданно принесла пользу компании из совершенно другой отрасли – автомобильной промышленности.
2
Джон Шепард-Баррон был старомодным шотландцем с пытливым складом ума. Как гласит его история, однажды в середине 1960-х он на несколько минут опоздал в банк – тот закрывался на выходные. Шепард-Баррону срочно нужны были наличные, и он умолял менеджера открыть отделение, но тот отказался.
Будучи инженером до мозга костей, Шепард-Баррон решил, что должен найти способ снимать деньги со счета в любом месте и в любое время. Он работал управляющим директором в фирме, которая занималась печатью банкнот: сначала он отвечал за направление печати, а потом – за перевозки денежных средств на бронеавтомобилях. Его следующим шагом стал поиск возможности автоматической выдачи денег. И он замкнул этот круг, изобретя банкомат. Как ему это удалось? "Я подумал о торговом автомате, который вместо шоколадок выдавал бы деньги", – пояснил Шепард-Баррон.