Когда вас хвалят, не следует демонстрировать ложную скромность – "Что вы, это такая мелочь!". Искренне поблагодарите за похвалу и скажите, как много она для вас значит.
В своих взаимоотношениях с людьми не забывайте, что имеете дело не с логично рассуждающими созданиями, а с созданиями эмоциональными.
Дейл Карнеги
Не критикуйте, не осуждайте, не жалуйтесь
Обрести друга – это всего лишь первый шаг. Чтобы сохранить друзей, надо потрудиться. Критика – одна из причин, почему люди теряют друзей. Она наносит ущерб не только самооценке критикуемого, но и вашему имиджу. Критика бесполезна уже потому, что заставляет человека защищаться и оправдываться, но не решает проблемы. Она порождает обиды и подвергает опасности отношения с друзьями, семьей и коллегами по работе.
Дейл Карнеги напоминает: "Хотите породить обиду, которая будет держаться годами? Позвольте себе маленькую острую "шпильку" в чей-либо адрес. Причем совершенно неважно, оправдана ли эта колкость".
Энн С., домохозяйка из Вайчита, штат Канзас, рассказывает: "Я была ужасно критична: распекала мужа и детей за разбросанные носки и немытые чашки. Из-за этого у нас были постоянные ссоры, длившиеся целыми днями. Теперь я никого не критикую. Я просто не обращаю внимания на мелкие проблемы или делаю некритичные замечания. В результате наша жизнь стала намного спокойнее".
Нередко критикующий даже не замечает, что его критика задевает другого. Джордж Л. делал саркастические замечания в адрес подчиненных, полагая, что его "юмор" смягчает критику. Лишь после неоднократных жалоб подчиненных вышестоящему начальству на его методы руководства Джордж понял, как обижал коллег его сарказм.
Следуйте совету Б. Ф. Скиннера – не говорите "Вы неправы" или "Вы плохо работаете". Просто предложите: "Давайте я покажу вам, как это можно сделать лучше".
Подведем итоги
Чтобы обрести и сохранить друзей, следуйте советам Дейла Карнеги.
• Искренне интересуясь людьми, в течение двух месяцев можно приобрести больше друзей, чем в течение двух лет, пытаясь заинтересовать других своей особой. Иначе говоря: чтобы обрести друга, будьте другом.
• Будьте хорошим слушателем. Поощряйте других говорить о себе – это самый легкий способ стать хорошим собеседником.
• Помните, что для человека звук его имени является самым приятным и самым важным звуком на любом языке.
• Не критикуйте, не осуждайте, не жалуйтесь. Избегайте критики, выражайте поддержку.
• Концентрируйтесь на сильных сторонах людей, хвалите их.
• Честно и искренне выражайте свою признательность тем, кто сделал ваш успех возможным, а жизнь приятнее.
Глава 3. КСК: кооперация, сотрудничество, коллегиальность
Наши достижения в значительной степени зависят от взаимоотношений с другими людьми. Пусть мы способны многого добиться самостоятельно, но лишь объединяя свои усилия с усилиями других, мы достигаем максимума.
Доктор Артур Пелл, консультант по кадровым вопросам, изучил стиль руководства успешных лидеров промышленных и некоммерческих организаций и пришел к выводу: наиболее важные факторы – это кооперация, сотрудничество и коллегиальность. Сокращенно КСК.
Самые важные люди в нашей жизни – это члены семьи (родители, супруги, дети и другие родственники) и близкие друзья. Мы учимся у них, они – у нас. Общение с этими людьми обогащает нашу жизнь и является одной из составляющих успеха. Очень важны для нас и коллеги – партнеры и компаньоны, подчиненные и начальники. Люди, с которыми мы общаемся по работе, вносят свой вклад в наш успех, а мы, в свою очередь, помогаем им достичь успеха. Работая вместе, можно достичь больше, чем работая поодиночке.
Один из самых верных способов обрести друга и повлиять на мнение другого – уделить внимание мнению этого человека и дать ему почувствовать свою значимость.
Дейл Карнеги
Сотрудничество на работе
Одри Р. была успешным директором магазина по продаже женской обуви. В результате ее назначили руководить другим магазином этой же сети. Новое помещение было крупнее прежнего, но торговля шла вяло. Осмотрев планировку магазина, Одри сразу же потребовала внести ряд изменений, но вскоре заметила, что сотрудники не особо стремятся выполнять ее указания. Женщина вспомнила совет Дейла Карнеги и не стала принуждать их безоговорочно делать так, как она считала нужным, а расспросила подчиненных, в чем дело. Оказалось, что сотрудникам тоже не нравилась планировка, но прежний директор не давал им возможности вносить свои предложения. Одри попросила работников высказывать свои идеи, что в итоге привело к улучшению показателей.
Говорят, что "одна голова хорошо, а две – лучше". Но ведь три головы лучше, чем две, и так далее. Объединяя силу своего разума с разумом других, как это сделала Одри, мы повышаем вероятность достижения успеха.
Можно выделить три основных аспекта сотрудничества.
Уважение. Вы должны уважать тех, с кем сотрудничаете, будь то партнеры по бизнесу, члены семьи или просто знакомые.
Доверие. Подлинное сотрудничество невозможно без полного доверия к партнерам. Мы должны верить в них, а они – в нас.
Кооперация. Сущность сотрудничества – совместная работа. Вы должны руководствоваться общими целями, разделять общий энтузиазм в их достижении и быть открытыми к идеям других.
Создание команды
С самого детства, в школе и на игровой площадке, мы учились взаимодействовать с другими людьми. Играли в командные игры, вместе с одноклассниками работали над школьными заданиями, участвовали во внешкольных программах. На работе нам приходится тесно контактировать с коллегами и выполнять указания начальства. Работать в группе более эффективно, чем поодиночке.
Вместо того чтобы непосредственно направлять деятельность группы и самостоятельно принимать все решения, успешный руководитель применяет принцип КСК и предоставляет подчиненным больше свободы. Это дает коллегам возможность считать друг друга партнерами, работающими над достижением общей цели.
Предприниматель успешен настолько, насколько он способен мотивировать и вдохновлять людей хорошо выполнять порученную им работу. Руководить не означает просто отдавать приказания. Вряд ли настоящий лидер скажет: "Я начальник. Делай, как я сказал". С большой вероятностью вы услышите: "Давайте работать вместе, чтобы дело было сделано".
Наполеон говорил: "Боевой дух относится к физической силе, как десять к одному". Другими словами, такие нематериальные качества, как мотивация, желание, энергия и мужество, значат в десять раз больше, чем определенное количество солдат, вооружения и боевой техники.
Знаете ли вы, какая самая важная личностная черта? Это не способность руководить, не высокий интеллект, не доброта, не мужество, не чувство юмора, хотя каждая из этих черт невероятно важна. По моему мнению, важнее всего способность обретать друзей, что по сути означает способность видеть в людях лучшее.
Дейл Карнеги
Сотрудничество стимулирует ваше собственное мышление
Работая в тесном сотрудничестве с членами своей команды, вы учитесь у них, а они – у вас. Но не только это: взаимодействие внутри группы стимулирует ваше мышление и творческие способности, оттачивает ваш интеллект.
Очень часто идеи одного члена группы способствуют появлению новых идей у остальных. Основная часть силы нашего разума скрывается глубоко в подсознании. Эта сила только и ждет, когда вы откроете ее. Если группа людей обсуждает какую-либо ситуацию, то слова одного из них рождают идеи в подсознании других. Любая идея способна посеять в разуме другого человека семя, прорастающее в новую идею. Результат совместного труда – новое мышление, которое не смогло бы возникнуть само по себе.
Сотрудничество повышает энтузиазм
Люди, принимающие участие в принятии решения, радеют об успехе дела. Это дает им ощущение, что они работают над собственным проектом. Разум постоянно повторяет: "Это мой проект. Он должен быть успешным". Именно это "чувство собственного дела" порождает энтузиазм.
Истинный энтузиазм проявляется в блеске глаз, в энергичности, в упругости походки. От наличия или отсутствия энтузиазма зависит отношение человека к другим, к своей работе, ко всему миру. Энтузиазм придает остроту и радость человеческому существованию.
Когда люди проявляют энтузиазм по отношению к какому-либо проекту, они готовы отдать этому делу всю свою энергию, как физическую, так и умственную. Они превзойдут самих себя, чтобы гарантировать успех проекта.
Когда вся команда испытывает энтузиазм, ее энергии нет предела и ее успех обеспечен.
Сотрудничество в личной жизни
Сотрудничество не ограничивается сферой бизнеса и трудовой карьеры. Человек не создан для жизни в одиночестве, поэтому нам необходимо развивать отношения сотрудничества с супругом, детьми, друзьями и всеми, с кем мы тесно связаны.
Самые важные контакты в жизни человека – контакты в семье. В детстве мы зависим от физической и эмоциональной поддержки родителей. Это наш первый опыт сотрудничества. Со временем односторонние отношения (доминирующий отец – подчиняющийся ребенок) становятся все более и более конструктивными. Ребенок берет на себя определенные обязанности, выполняет ежедневную работу по дому – и со временем становится полноправным членом семьи.
Самые успешные и счастливые отношения между мужем и женой – отношения, основанные на сотрудничестве. Лев Толстой говорил: "Все счастливые семьи похожи друг на друга, каждая несчастливая семья несчастлива по-своему".
Общая нить, связывающая все счастливые семьи, – взаимное уважение. Счастливые супруги всегда настоящие партнеры, сотрудники.
Наш социальный мир состоит не только из семьи. В него входят друзья и знакомые, причем с некоторыми из них мы так же близки, как с членами своей семьи. С этими людьми мы тоже сотрудничаем. Это может быть политическая группа, спортивная команда, религиозная группа и многое другое.
Вам трудно наладить отношения сотрудничества с другими? Попробуйте следовать этим советам.
• Вовлеките в действие негативно настроенного члена группы, назначив его лидером или ассистентом.
• Скажите: "Мне нужна ваша помощь"
• Спросите: "Что вы думаете?"
• Предложите: "Давайте попробуем".
• Поинтересуйтесь, что мотивирует людей, окружающих вас.
• Будьте готовы к компромиссу и переговорам.
• Поясните свою точку зрения.
• Просите о поддержке и принимайте ее.
Создайте условия для роста
Вы полагаете, что если в молодом человеке есть потенциал, то он обязательно проявится? Ошибаетесь. Потенциал может проявиться, а может и не проявиться. Все зависит от обстоятельств, от наличия или отсутствия среды, поощряющей рост. Большие способности не всегда сопровождаются уверенностью в себе и здоровыми амбициями.
Но как люди, из года в год стоящие за прилавком, работающие на сборочном конвейере или заносящие данные в компьютер, смогут узнать, какие возможности в них таятся? Самые смелые и амбициозные начинают свой бизнес, но они не обязательно способнее тех, кто не решился на это. Порой величайшие способности скрыты за внешней скромностью и даже робостью.
Аарон С. получил значительное продвижение по службе, и всего за полгода он проявил такие способности, о существовании которых в нем не подозревали даже самые близкие друзья. Большая ответственность и оказанное ему доверие стали катализатором для реализации способностей Аарона, выявили в нем потенциал, о котором не подозревал даже он сам.
Сэм Уолтон, основатель сети магазинов "Wal-Mart", с самого начала своей карьеры делал ставку на принцип КСК. "Надо знать своих людей, их семьи, их проблемы, их надежды и амбиции, – учил Уолтон своих менеджеров. – Цените и хвалите их. Ежедневно проявляйте заботу о них. Все мы люди со своими сильными и слабыми сторонами. Лидеры всегда должны ставить своих людей на первое место, и тогда ваш бизнес пойдет как по маслу".
Уолтон называл своих сотрудников "коллегами" и создал условия, когда все их идеи и предложения выслушивались и принимались во внимание.
Эндрю Гроув, основатель компании "Intel Corporation", считает: "Работа должна обладать признаками соревновательных видов спорта. Лучший способ привнести спортивный дух в работу – установить правила игры".
Гроув организовал на своей фирме неформальную рабочую обстановку. Все работники трудятся в помещениях размером 8 на 9 футов. Для руководителей на фирме нет никаких привилегий – ни частных офисов, ни отдельной автостоянки. На предприятии действует система участия в прибылях.
Существует только один способ побудить кого-то что-либо сделать. И он заключается в том, чтобы заставить другого захотеть это сделать. Разумеется, можно принудить человека отдать вам часы, приставив к его спине револьвер. Можно заставить сотрудника работать (до тех пор, пока вы не отвернетесь), пригрозив ему увольнением. Розгой и угрозами можно вынудить ребенка слушаться вас. Но у этих жестких методов есть крайне нежелательные последствия.
Дейл Карнеги
Росс Перо, основатель "Electronic Data Systems" (EDS), – еще один пример бизнес-лидера, действующего по принципу "кооперация, сотрудничество, коллегиальность", так как уверен, что сотрудничество способно творить чудеса.
Перо рассказывает: "Несколько лет назад моя компания была вовлечена в крупнейшее соревнование за всю историю компьютерной промышленности. В результате, как говорится, на ринге остались двое – IBM и мы. У них работали 320 человек, у нас – 15. Помню, когда я вошел в комнату, все 15 сказали: "Наверное, мы не сможем выиграть, но зато приобретем отличный опыт". Я не стал их ни в чем упрекать, а просто подошел к доске и написал семь критериев, по которым нас будут оценивать. Затем спокойно сказал: "Мы разгромим их со счетом 7:0". Это был день нашей победы".
Доверие
Чтобы принцип КСК действовал, руководство должно пользоваться доверием сотрудников. Оно не появляется само по себе, а исходит от нашего характера, ценностей, действий.
Предлагаем двенадцать способов установить атмосферу доверия на рабочем месте.
1. Надо знать своих сотрудников, мотивировать их, помогать им расти и учиться.
2. Поощряйте людей высказывать свои идеи, даже если вы, возможно, не согласны с ними. Находите положительные стороны в мнении каждого.
3. Вовлекайте работников в процесс принятия решения. Поощряйте новые идеи. Создайте систему коллегиального принятия решений.
4. Говорите решительно и открыто. Не отдавайте приказы, а ненавязчиво предлагайте свои идеи. Доказывайте фактами собственную точку зрения.
5. Считайтесь с мнением других экспертов.
6. Будьте надежным и последовательным, выполняйте обещания.
7. Действуйте рационально, открыто и честно.
8. Поручайте часть работы другим сотрудникам и доверяйте им. Не контролируйте каждый их шаг.
9. Будьте источником информации. Утверждайте: "Я знаю" или "Я узнаю".
10. Будьте реалистичным, когда определяете цели и оцениваете результаты.
11. Признавайте право людей на ошибки и неудачи.
12. Делитесь славой. Признавайте заслуги других в общем достижении.
Сотрудничество в решении проблем
Джордж гордился своим умением решать проблемы. Долгими часами он изучал проблему, анализировал ее и предлагал решение. Часто оно было правильным, но порой требовалась доработка.
"Вы хорошо справляетесь с проблемами, – сказала Джорджу его начальница, – но можете делать это еще лучше, если привлечете к их решению своих подчиненных. В вашем отделе работают талантливые личности".
"Решать проблемы – мое дело, – возразил Джордж. – Именно для этого меня и взяли на работу".
"Ваша работа – эффективно руководить отделом, эффективно использовать все ресурсы, в том числе и персонал", – посоветовала начальница.
По ее рекомендации Джордж стал участником семинара на тему "Решение проблем и принятие решений". Потом он собрал свой коллектив и предложил сотрудникам формулу решения проблем.
• Четко определить, в чем заключается сущность проблемы.
• Выяснить причины возникновения проблемы.
• Предложить возможные решения проблемы.
• Выбрать наилучшее из предложенного.
Использование коллективного разума
Классический пример использования коллективного разума – мозговой штурм. Его цель – беспристрастно рассмотреть проблему со всех сторон. Главное отличие мозгового штурма от обычного собрания в том, что при первом необходимо генерировать как можно больше идей, не критикуя их, не анализируя, не отвергая. Принимается любая идея, даже если она может показаться смешной или бесполезной.
Процесс, лежащий в основе мозгового штурма, в психологии называется "триггеринг", что означает "генерация". Любая идея генерирует в мозгу слушателя другую. Ведь даже, казалось бы, бессмысленная идея одного способна породить в ком-то другом хорошую идею. Участники должны мыслить совершенно свободно, не беспокоясь о том, как их идеи будут восприняты коллегами и начальством. Мышлению дается зеленый свет, комментарии "за" или "против" не допускаются.
По окончании мозгового штурма наступает период анализа идей (все они записываются). Зеленый свет гаснет, приходит время желтого и красного – время логического мышления.
Чтобы выбрать наилучшее решение, необходимо очистить свой разум от предубеждений. Легко сказать: "Мы это уже испробовали, а ожидаемого результата не получили". Но возможно, нынешняя проблема чем-то отличается от предыдущей. Может быть, то, что однажды не сработало, сработает сейчас благодаря новым технологиям или возможностям персонала. Анализируйте предложения тщательно и последовательно, не полагаясь на интуицию. Установите критерии проверки идей и оценивайте предлагаемую концепцию согласно этим критериям.