В-третьих, отношение Вотрина к подчиненным, его стиль руководства. Он считал, что руководителю достаточно четко и понятно давать задания подчиненным, а потом контролировать исполнение. Он хотел быть справедливым, но строгим, требовательным, не увлекаться излишними разговорами с подчиненными.
Молодежь отдела еще мирилась с таким стилем начальника, но и не была особенно исполнительной. Старшие по возрасту подчиненные были исполнительными, но не принимали приказной тон, которым с ними разговаривал Вотрин. Всем троим хотелось больше знаков уважения, чтобы их просили сделать то-то и то-то. Поэтому Егорова, Лазарева и Козин решили перейти в только что открывшуюся организацию.
Посоветовавшись, руководство приняло решение по поводу данного конфликта.
Определите состав конфликтующих сторон, поводы и истинные причины конфликта.
Подумайте, как можно устранить причину недовольства, связанную с телефонами?
Какой стиль руководства применяет Вотрин и какой стиль необходим?
Что нужно сделать на данной стадии развития конфликта для его разрешения?
Ситуация 4
Этот случай произошел на кафедре одного вуза, куда по распределению после окончания того же института была принята молодой специалист Лялина. Она быстро освоилась с должностью ассистента и почувствовала себя вполне уверенно, тем более что благодаря своему общительному характеру была знакома чуть ли не со всем институтом. Только с заведующим кафедрой Умновым установить хорошие отношения Лялина не смогла. Он явно не одобрял постоянные отлучки Лялиной, бесконечные разговоры на посторонние темы, которые она затевала с сотрудниками кафедры, ее нерабочее настроение. Лялина резко изменила свое поведение: ограничила объем своей работы тем минимумом, который был необходим, чтобы продержаться на кафедре, проявив при этом изобретательность и знание трудового законодательства. Пользуясь привилегиями молодого специалиста, она отказывалась руководить практикой студентов, требовала пересмотра учебных планов, отказалась от чтения лекций и вела только лабораторные и практические занятия.
В общем, Лялина откровенно провоцировала Умнова на конфликты, и тот сначала шел на них, не видя другого выхода из создавшегося положения.
Поведение Лялиной снискало ей популярность среди молодых специалистов даже за пределами кафедры, а другие ассистенты кафедры явно ориентировались на нее. Расстановка сил складывалась не в пользу заведующего кафедрой.
Тогда Умнов резко изменил свою тактику. На очередном заседании кафедры после требования Лялиной снять с нее часть учебной нагрузки Умнов пошел ей навстречу, сказав, что он возьмет на себя часть ее нагрузки, а оставшиеся часы распределит между другими преподавателями.
Когда в следующий раз одной из ассистенток кафедры пришлось ехать вместо Лялиной в командировку, удивление сотрудников сменилось возмущением. Умнова обвиняли в слабохарактерности, чрезмерной терпимости, но вместе с тем недовольство высказывалось и в адрес Лялиной. Ассистентки, на которых легла дополнительная нагрузка, сменили симпатию на явную недоброжелательность.
Лялина растеряла свою популярность и приобрела врагов. Атмосфера недоброжелательности, сложившаяся вокруг нее на кафедре, стала казаться ей невыносимой. Она начала вести себя заносчиво и грубо, чем еще больше восстановила против себя коллектив.
Через некоторое время Лялина вынуждена была подать заявление об увольнении. Умнов притворно стал уговаривать Лялину остаться. Тогда Лялина обратилась к декану и добилась разрешения на увольнение. После ее ухода кафедра вздохнула с облегчением и между сотрудниками и заведующим восстановились прежние отношения.
Можно ли было избежать этого конфликта?
Какой метод использовал заведующий кафедрой для ликвидации конфликта?
Ситуация 5
В информационном секторе одной из организаций на старших должностях работали две женщины - Бойко и Тихонова. По стилю работы они сильно различались между собой. Тихонова была на редкость добросовестна и пунктуальна и требовала того же от подчиненных, никогда не отказывалась от внезапной работы. Бойко работала неровно, периоды повышенной активности и деловитости чередовались у нее со спадами настроения и работоспособности, она жаловалась то на сердце, то на головные боли. Начальник отдела вынужден был идти на уступки, так как знал, что Бойко всегда может получить больничный лист.
Причиной первых столкновений послужили ошибки, допущенные Бойко, когда она замещала Тихонову во время ее болезни. Тихонова хотя и была человеком мягким и уступчивым, но в работе проявляла жесткость. Она в вежливой форме указала Бойко на сделанные ошибки. И хотя разговор проходил без свидетелей, Бойко настолько возмутилась, что сделала инцидент предметом обсуждения в отделе. И вскоре стала вести себя вызывающе: отпускала в адрес Тихоновой насмешливые, а иногда даже оскорбительные замечания, распускала различного рода слухи. При обсуждении производственных вопросов с Тихоновой Бойко вела себя высокомерно и вызывающе.
Тихонова всеми силами старалась держать себя в руках. Некоторое время ей это удавалось. Но когда сектору выделили отдельное помещение и оба специалиста оказались рядом в небольшой комнате, конфликт перешел в новую стадию. Тихонова уже не могла сдержать возмущение бесцеремонным поведением Бойко. Сотрудники сектора разделились на две группы: одна поддерживала Бойко, другая - Тихонову.
Начальник сектора не раз пытался беседовать с Бойко и Тихоновой, одновременно с обеими и по одиночке. Особенно он пытался воздействовать на Бойко, зная ее тяжелый характер, но все было безрезультатно. После очередной беседы страсти на некоторое время утихали, а потом разгорались вновь. Начальнику сектора ничего не оставалось делать, как полностью разделить функции старших специалистов. Кроме того, на время болезни или отпуска они уже не подменяли друг друга, а их работу выполнял или начальник сектора, или кто-нибудь из сотрудников.
Так продолжалось около полугода, Тихонова сильно изменилась: стала нервной и раздражительной, болезненно, иногда даже со слезами реагировала на самые безобидные замечания сотрудников, более тщательно проверяла свою работу и работу подчиненных, тяжело переживала малейшие ошибки. Затянувшийся конфликт закончился тем, что Тихонова заболела и после трехмесячного лечения, не выходя на работу, уволилась.
В чем основная причина описанного конфликта?
Как надо было бы действовать руководителю в этой ситуации?
Ситуация 6
В коллективе отдела одного учреждения за годы совместной работы сложились хорошие отношения между всеми членами коллектива. Отдел успешно справлялся с порученными заданиями.
В связи с переводом на другую работу старого начальника отдела на его должность был назначен молодой человек, известный своими новаторскими разработками. Свою деятельность новый руководитель начал с укрепления трудовой дисциплины: была установлена регистрация времени прихода на работу и ухода с работы, внутренних командировок, установлено время приема по личным вопросам. Задания подчиненным старался давать как можно более подробно, считая, что сотрудники недостаточно компетентны в данных вопросах и что они должны строго придерживаться полученных инструкций.
Через некоторое время заказчики отметили ухудшение качества работы отдела. В коллективе ухудшились взаимоотношения, повысилась раздражительность, начались конфликты.
Решив, что необходимо оздоровить коллектив, начальник отдела предложил уйти на пенсию нескольким сотрудникам, взяв на их место более молодых специалистов. Однако положение не улучшалось.
Каково ваше мнение о возникшей ситуации и направлениях ее исправления?
Самоанализ:
✓ С какими трудностями вы столкнулись при решении предложенных задач?
✓ Считаете ли вы, что предложенные вами решения - лучшие?
✓ Какие выводы вы сделали для себя, анализируя предложенные ситуации?
Задание 6
В целях тренировки выработки позитивного намерения используйте следующую двухшаговую процедуру.
Шаг 1. Выберите из своего рабочего окружения какого-нибудь "трудного" сотрудника, с которым важно завязать хорошие отношения. Задача установления хороших отношений осложнена не только и не столько поведением этого человека, сколько вашей негативной оценкой его поведения. Спросите себя: "Чего он / она хочет добиться своим поведением?" Повторяйте вопрос, пока не выявите мотив, который вызывает в вас сочувствие. Начав сочувствовать человеку, вы, в сущности, изменили свое отношение к нему. Теперь вы сможете иначе обходиться с ним, и он, возможно, пойдет вам навстречу.
Шаг 2. Чтобы проверить свою гипотезу, своим поведением покажите человеку, что понимаете его потребности и готовы удовлетворить их. Проследите за его реакцией. Станет ли этот человек иначе вести себя с вами? Будет ли его поведение более конструктивным?
Часть четвертая Самоменеджмент как технология управления и развития персонала
Тема 1 Развитие способностей к мотивированию персонала
По мнению Дейла Карнеги, автора известной книги "Как завоевывать друзей и оказывать влияние на людей", существует единственная возможность заставить человека сделать что-либо - это сделать так, чтобы он сам захотел этого.
Выяснить, ради чего работают сотрудники, - значит получить мощный инструмент воздействия на них.
Человек - заложник своих потребностей, мотивов, ценностей. Они определяют его поведение, и именно они могут стать для руководителя ключом к эффективному управлению персоналом.
Мотивы, движущие человеком, всегда индивидуальны. Как нет двух людей с идентичными отпечатками пальцев, так нет двух людей с одинаковыми потребностями. Поэтому мотивация всегда индивидуальна, и лишь необходимость оптимизации управленческих процессов заставляет внедрять усредненные принципы.
Мотивация не исчерпывается одним фактором. Мотивы - это всегда комплекс. Принято определять у сотрудника не менее трех-четырех основных мотивирующих факторов.
Мотивы, потребности, ценности подвержены изменениям. Изменения могут происходить как по мере развития личности, так и под влиянием внешних условий. На этом принципе основаны механизмы коррекции индивидуальных мотиваторов. Правда, надо понимать, что процесс этот сложный и долгий. И решаются на подобный шаг либо в случае борьбы за особо ценного сотрудника, либо если в изменении мотивации нуждается весь персонал компании (изменение стратегии, размера, структуры и прочее).
Материальная стимуляция - это лишь один из нескольких десятков наиболее часто встречающихся мотивирующих факторов. Притом не самый эффективный. К примеру, управление такими мотивами, как карьерный рост, статус, слава, оценка, ясность цели, может влиять на энтузиазм работника не меньше, чем высокая зарплата и бонусы.
Руководителю надо отыскать именно те факторы, удовлетворение которых влияет на производительность труда.
Существует масса методик для оценки мотивирующих факторов. Но в целом все они сводятся к четырем основным группам.
Включенное наблюдение. Менеджер, сделавший ставку на получение информации из наблюдений и интерпретации действий сотрудников должен как минимум обладать эмпатией (способностью эмоционально отзываться на переживания других людей), наблюдательностью, умением понимать и правильно трактовать паттерны (поведенческие образцы), которые демонстрирует сотрудник.
Тесты и опросники. Самый формальный инструмент. С его помощью исследователь получает индивидуальный или групповой мотивационный профиль - схему, изображающую структуру мотивирующих факторов. Если в первом случае искусство требуется от наблюдателя, то здесь вся тяжесть ответственности ложится на составителя анкеты - нескольких десятков вопросов и правил интерпретации ответов.
Мотивационная беседа. Один из вариантов глубинного интервью, позволяющий выявить факторы, мотивирующие собеседника. Требует хорошего знания навыков психодиагностики, умения выстраивать вопросы в нужной последовательности.
Мотивационный семинар. Комплексная методика, включающая многие другие инструменты - интервью, опросы, упражнения и ролевые игры.
Оценка мотивирующих факторов - процедура регулярная, чаще всего ежегодная.
Она может быть ситуационной - проведение исследования мотивационных факторов в пиковые для компании моменты: во время кризиса, при выходе на новые рынки, реорганизации.
Существует и набор классических признаков, которые могут стать сигналом для исследования: высокая текучесть персонала, проблемы при переводе сотрудников из одного отдела в другой, падение производительности труда и, наконец, массовый уход. Любое изменение в сфере управления персоналом, как правило, тоже сопровождается мотивационной диагностикой.
Существует несколько классических теорий, определяющих мотивацию сотрудников.
Иерархия потребностей Абрахама Маслоу. Знаменитая пирамида включает пять групп потребностей: физиологические нужды; потребность в безопасности; потребность в любви, привязанность и принадлежность к определенной группе людей; потребность в удовлетворении чувства собственного достоинства; потребность в самоактуализации. Появлению новой потребности предшествует удовлетворение другой, более низкого уровня.
Двухфакторная концепция Фредерика Герцберга. Предполагает, что факторы, влияющие на удовлетворенность и неудовлетворенность человека, различны. Иными словами, отсутствие неудовлетворенности не означает, что человек удовлетворен. Выделяются две группы факторов: внутренние - потребность в признании, уважении, карьерном росте; внешние - финансовый, условия труда.
Теория Y Дугласа МакГрегора. Противопоставляет традиционному подходу к управлению (теория X, утверждающая, что руководство должно победить человеческую склонность уклоняться от работы) новый, основанный на том, что труд для человека - естественное занятие (теория Y). Если убрать противоречия между условиями труда и желанием человека работать, труд станет намного более эффективным.
Концепция ERG Клейтона Альдерфера. Включает три основные группы потребностей: экзистенциальные (E - existence), социальные (R - relatedness), развития (G - growth). В отличие от концепции Маслоу, теория ERG отвергает необходимость последовательного удовлетворения потребностей. То есть, если потребности высокого уровня не удовлетворяются, человек может вернуться к более низким. Кроме того, по Альдерферу, человек вообще может одновременно иметь несколько доминирующих потребностей.
Индивидуальная производительность, а также эффективность деятельности организации в целом находятся в прямой зависимости от степени мотивированности работников. В силу этого одной из важнейших функций руководителя является создание, поддержание и развитие мотивации работников.
Существуют два исходных принципа создания мотивации:
✓ мотивация должна учитывать все типы потребностей работника (не только материальные);
✓ мотивация должна учитывать реальный вклад исполнителя в итоговый результат и обеспечивать стимулирование, пропорциональное этому вкладу.
Можно привести коня на водопой, но нельзя заставить его пить воду (пословица).
Самодиагностика
Тест "Что люди хотят получить от своей работы?" (В. П. Пугачев)
Инструкция: Каждому участнику теста необходимо оценить по 5-балльной шкале степень важности для него каждого из 12 нижеуказанных факторов, влияющих на его отношение к работе. 
Анкета
Как вы оцениваете влияние каждого из следующих факторов на ваше отношение к работе?
✓ Интересное содержание работы.
✓ Хороший начальник.
✓ Признание проделанной вами работы, уважение к вам.
✓ Возможность продвижения по службе.
✓ Удовлетворенность личной жизнью.
✓ Престижная работа.
✓ Ответственная работа.
✓ Хорошие условия для работы.
✓ Разумные правила и процедуры, существующие в данной компании.
✓ Возможность самосовершенствования.
✓ Работа, которую вы можете хорошо делать и преуспевать в этом.
✓ Чувство безопасности, связанное с работой.
Обработка и интерпретация результатов: По результатам теста необходимо заполнить табл. 22 и выяснить, какие факторы преобладают у того или иного члена коллектива.
Таблица 22. Анализ отношения к работе
Практикум
Задачи:
✓ Оттренировать навык морального стимулирования подчиненных.
✓ Познакомиться с методами стимулирования подчиненных.
✓ Развить умение выяснять при помощи открытых вопросов скрытые трудовые мотивы работника.
✓ Научиться мотивировать подчиненных при решении проблемы.
✓ Научиться прояснять ожидания сотрудника; правильно подходить к разговору с учетом мотивации другого человека; подавать преимущества так, чтобы они превышали возражения.
✓ Осуществить поиск других способов мотивации, минуя материальное стимулирование.
...
Притча Был такой учитель по имени Раджниш. Так вот он во время пребывания в Америке рассказывал такую притчу: "Услышав в церкви во время проповеди: "И если истинно веруете, скажите горе: иди - и она пойдет", одна старушка, вернувшись домой, подошла к окну, вид из которого заслоняла гора, встала на табуретку, открыла форточку, зажмурила глаза и громко воскликнула: "Гора, уходи!" Для закрепления эффекта она произнесла фразу трижды. Открыв глаза и увидев, что гора по-прежнему на месте, она облегченно вздохнула и сказала: "Я так и знала, что ничего из этого не получится"".
Задание 1
Изучите кейс "Саботаж" и сформулируйте ответы на три вопроса:
✓ Каковы истинные мотивы поведения менеджера?
✓ Каковы истинные мотивы поведения директора?
✓ Какие действия со стороны директора необходимы для того, чтобы мотивировать менеджера к выполнению своих обязанностей по организации работы офиса?
Твердо придерживайтесь текста кейса и не вносите никакой дополнительной информации.