Клиентами для управленцев являются сотрудники – организация их труда, обучения, оплаты, мест для питания и отдыха, туалетов, санитарии, состояние оборудования и инструментов и, наконец, обеспечение их достаточным количеством заказов – вот обязанности менеджеров.
Внутренними клиентами для каждого сотрудника являются его коллеги, сотрудники и менеджеры других подразделений, которым он может чем-то помочь в интересах всего предприятия.
Многое зависит от отношения менеджеров к сотрудникам и сотрудников к менеджерам – если они работают как единая команда, работа с внешними клиентами будет удовлетворительной.
Внешним клиентам на самом деле не нужно ничего особенного:
♦ информация о том, где находится сервис, обслуживающий автомобили такие, как у него;
♦ нормальный ремонт без халтуры, без обмана в перечне работ и в счете, без хамства;
♦ нормальное отношение к ним, чтобы захотелось постоянно приезжать именно в этот сервис.
Это все может быть обеспечено без лишних затрат. Автовладельцы сами хотят иметь постоянный сервис, не нужно только их отталкивать.
Даже единичные случаи обмана клиентов, низкого качества, мошенничества, грубости обычно приводят к разрыву отношений – молва сильнее всякой рекламы.
Почему же они уходят? Причины – отсутствие надлежащих услуг, разочарование, неудовлетворенность.
Не нужны никакие затраты на "программы лояльности". Они придуманы консультантами в целях усиления той самой "клиенториентированности".
Фактически ежегодно прекращает отношения с сервисами каждый пятый клиент, т. е. в каждом году вы теряете 20 % своих клиентов. Это цифры средние по стране. Значит, планом каждого года следует предусматривать привлечение новых клиентов в количестве не менее 30–40 % от клиентской базы.
Менеджерам и всему офисному персоналу следует платить сдельно только за количество привлеченных новых и постоянных клиентов, не привязывая зарплату к выручке и не устанавливая оклады, только тогда можно ожидать стабильности в развитии.
Механикам вообще не следует платить премии – сдельная оплата и есть форма самопремирования от выработки.
Контроль мер по устранению риска потери клиентов
Для проверки следует периодически самокритично отвечать на приведенные ниже контрольные вопросы.
Давно ли предприятие инспектировалось руководителем с точки зрения придирчивого клиента?
Все ли исполнители усвоили, что стабильность заработка и сохранение рабочих мест зависят от того, насколько клиенты будут довольны их работой?
Заинтересованы ли исполнители в том, чтобы выдвигать собственные предложения по улучшению обслуживания клиентуры?
Соответствует ли режим работы потребностям клиентуры?
Есть ли расписание работы у входа на предприятие?
Всегда ли на стоянке для автомобилей клиентуры есть свободные места?
Является ли улучшение обслуживания клиентов постоянным предметом обсуждения на совещаниях с исполнителями?
Если на совещаниях вырабатываются меры по улучшению обслуживания клиентов, то претворяются ли эти меры в жизнь и организуется ли контроль их реализации?
Проводится ли совместный анализ рекламаций клиентов на совещаниях?
Всегда ли недовольные клиенты получают моральную компенсацию в виде недорогого подарка от фирмы?
Поддерживается ли внутри фирмы доброжелательный и вежливый тон общения?
Насколько регулярно проверяется, кто из клиентов и почему перестал пользоваться услугами предприятия?
Насколько последовательно используется такой эффективный инструмент стимулирования клиентов, как постсервисный телефонный опрос?
Что известно о преимуществах и недостатках основных конкурентов?
Давно были на какой-либо из конкурирующих фирм?
В каких видах сервиса конкуренты превзошли?
В чём нужно преодолеть отставание?
В чём состоят слабости конкурентов?
Всегда ли удаётся использовать их как свои преимущества?
Насколько оправдан срок ожидания ремонта, устанавливаемый при подаче предварительных заявок?
Совмещаются ли приём заказа с диагностикой автомобиля, а его выдача из ремонта – с выходным контролем?
Все ли мастера-приёмщики доброжелательно и охотно обслуживают клиентов, обращающихся без предварительной записи?
Известны и учитываются ли особые пожелания VIP клиентов?
Проявляются ли вежливость, понимание и готовность помочь ко всем клиентам?
Насколько доброжелательно клиенту даются разъяснения по поводу счёта?
Насколько доброжелательно и охотно клиенту демонстрируются заменённые детали?
Возвращаются ли они ему по его желанию?
Действует ли на предприятии система устранения выявленных слабых мест?
Обеспечены ли в сервисном центре удобства и возможность отвлечься для клиентов, ожидающих выполнения заказа?
Есть ли возможность оперативного выполнения заказов на мелкие услуги?
Где хранятся аварийные автомобили и металлолом?
Не попадают ли они в поле зрения клиентов?
Есть ли у каждого работника, общающегося с клиентами, именной бэдж на спецовке?
Насколько ухоженный вид имеет секция продажи запчастей и принадлежностей?
Производят ли соседние помещения, попадающие в поле зрения клиентов, подобающее впечатление?
Насколько доброжелательны и готовы ли помогать клиентам продавцы запчастей?
Есть ли у работников, общающихся с клиентурой, визитные карточки?
Насколько привлекательна и в каком состоянии находится спецодежда работников?
Работает ли туалет для посетителей?
Поддерживается ли в нём чистота?
Недовольство клиентов качеством работ. При приёмке автомобиля в ремонт сомнения должны разрешаться проведением точной диагностики, возможно, с опробованием машины на ходу. Если время позволяет, то приёмка и консультативный диалог с клиентом должны происходить возле автомобиля. При выходном контроле особое внимание должно уделяться точности выполнения ремонта, безопасности автомобиля и устранению заявленных клиентом дефектов. Постоянно следите за качеством работы на предприятии. Следите за полнотой, постоянным обновлением и надлежащим состоянием технической литературы. Добивайтесь того, чтобы мастер и старший техник строили свои отношения с автомеханиками как с коллегами, на основе консультативной помощи. Повышайте квалификацию подчинённых не только обучением, но и налаженным информированием по специальным вопросам.
Недовольство клиентов обслуживанием и обращением с ними. Сразу при появлении клиента на предприятии его нужно доброжелательно встретить, обратившись к нему (если позволяет степень знакомства) по фамилии или по имени и отчеству.
Все зрительные барьеры (стеклянные перегородки, высокие прилавки и т. п.), препятствующие нормальному общению с клиентом, должны быть удалены.
Помещения приёмной зоны должны быть оформлены удобно для клиента.
Клиента нужно своевременно информировать о намечающейся задержке и сдвиге согласованного срока. Выдавать автомобиль из ремонта и вручать счёт клиенту должен по возможности сам мастер-приёмщик. Режим работы предприятия следует привести в соответствие с потребностями клиентов. Проводя регулярный (в т. ч. телефонный) опрос клиентов, нужно непрерывно следить за тем, насколько они довольны работой предприятия.
Недовольство клиентов ценами. Каждому клиенту нужно по его желанию разъяснять позиции счёта и вопросы сложных ремонтов. Положительно влияет на доверие клиента демонстрация заменённых деталей, сопровождаемая соответствующим комментарием.
Внесение дополнений в заказ по ходу работы должно обязательно предварительно согласовываться с клиентом лично или по телефону, а затем фиксироваться в бланке заказа.
Прейскуранты должны вывешиваться в приёмной зоне на видных местах.
В интересах укрепления доверия клиента мелкие неисправности должны всегда устраняться быстро, недорого и с проявлением великодушия. Льготные услуги по устранению последствий нормального износа, а также сезонные услуги предлагаются по чётко скалькулированным фиксированным ценам. Они позволяют удачно продемонстрировать возможности предприятия и заинтересовать клиента выгодными для него расценками.
Выяснение мнения клиентов должно делаться целеустремлённо, с полной отдачей и убеждённостью в том, что старания себя оправдают. В случае правомерного недовольства со стороны клиентов стараются выполнить недоделки. Необходимо настойчиво добиваться устранения выявленных проблемных мест на предприятии.
Некоторые параметры анализа приведены ниже.
Доля услуг, выполненных в установленные сроки = Число заказов, выполненных в установленные сроки/ Общее число заказов в периоде
Доля услуг, выполненных с нарушением сроков = Число заказов, выполненных с опозданием/ Общее число заказов в периоде
Доля заказов, выполненных в присутствии клиентов = Число краткосрочных заказов, выполненных в присутствии клиентов/ Общее число заказов в периоде
Показатель, характеризующий применение на предприятии "экспресс – обслуживания". Далее в качестве клиента следует считать код автомобиля во избежание недоразумений при учете корпоративных клиентов (клиент один, а автомобилей много).
Доля постоянных клиентов = Число постоянных клиентов/ Общее число клиентов
Отражает степень приверженности клиентов предприятию.
Доля клиентов, обратившихся в периоде на предприятие впервые = Число клиентов, впервые обратившихся в периоде на предприятие/ Общее число клиентов
Отражает деятельность по привлечению новых потребителей услуг.
Количество клиентов на 1 работника предприятия = Число клиентов/Штат
Эффективность развития клиентской базы. Отдельно считают для физических и корпоративных клиентов.
Средние затраты времени на обслуживание 1 клиента = Фонд рабочего времени/Количество клиентов Доля жалоб = Количество жалоб на качество обслуживания в периоде/1 000 клиентов
Удобнее всего пользоваться усреднённым показателем, который определяется так:
Средняя посещаемость = Количество клиентов, обслуженных за контрольный период/Количество рабочих дней за тот же период
Динамика этого показателя позволяет оценить:
• качество работы;
• соответствие цен предлагаемым услугам;
• качество обслуживания;
• своевременность и полноту предлагаемых комплексных услуг;
• в какой мере клиенты довольны работой предприятия.
Необходимо постоянно следить за колебаниями посещаемости (с обязательным раздельным учётом по категориям сервисных циклов), тщательно анализировать негативные изменения, принимать меры противодействия таким изменениям.
Процент удержания клиентов – еще один параметр, по которому за рубежом проверяют репутацию ремонтной службы. Этот параметр рассчитывается так:
Процент удержания клиентов = Количество клиентов, обращавшихся неоднократно/ Общее количество клиентов за год
Анализируют также:
Среднее количество продуктивных обращений = Количество заказ-нарядов в периоде/Количество обращений в периоде
Ожидаемое количество клиентов в периоде = Количество обращений в периоде × Среднее количество продуктивных обращений
Коэффициент заказов постоянных клиентов =Количество заездов/Количество постоянных клиентов
Зарубежные социологи считают, что каждый человек оказывает влияние своим мнением в среднем на 14 других. Следовательно, обиженный в сервисе клиент поделится своей обидой по крайней мере с третью этого количества людей (будем считать, что остальных тема автосервиса не интересует). Для небольшого города, где действует всего один дилер данного автопроизводителя, продающий в год около 100 автомобилей, несколько обиженных, ставших источниками негативного мнения для 4–5 их знакомых, могут лишить дилера местного рынка. По записям в журнале регистрации заказов можно установить, на какие именно заказы приходится особенно сильное сокращение спроса.
Методика привлечения и закрепления клиентов "ВИРА"
Первое, что замечают посетители – атмосфера предприятия. Выглядят ли сотрудники доброжелательными и передают ли свой энтузиазм клиентам? Приятны и вежливы ли они, или насуплены и грубы? Клиенты могут захотеть вернуться, если сотрудники доброжелательны и отзывчивы. Нужно, чтобы у сотрудников было чуть-чуть энтузиазма относительно бизнеса, он мгновенно передается покупателям.
Риски клиентского экстремизма
Если 15 лет назад клиент искал, где отремонтировать иномарку, 10 лет назад искал, где ремонтируют недорого, 5 лет назад искал где ремонт делают качественно, то сейчас клиент ожидает, что обслуживать будут его – прежде всего избавят от дискомфорта, вызванного невозможностью использовать автомобиль, и лишь затем устранят неисправности. К этому его приучили хорошие дилеры. Лишь характерная культура обслуживания не может быть скопирована конкурентами и будет ярко выделять вашу фирму на рынке.
Предпосылки появления и деятельности потребительских экстремистов в сфере автосервиса:
♦ ошибки в организации работы автосервиса совершаемые работниками, способствующие возникновению претензий потребителей;
♦ нарушение условий договоров – одна из распространенных причин возникновения споров.
Руководителям предприятий автосервиса и работникам автосервиса, непосредственно контактирующих с клиентами, необходимо:
♦ повышать качество знаний об основных принципах, категориях и положениях законодательства о защите прав потребителей;
♦ обучаться правильному ориентированию в действующем гражданском и гражданско-процессуальном законодательстве;
♦ налаживать взаимопонимание между работниками автосервиса и их клиентами;
♦ обучаться основам выявления потребительских экстремистов (террористов);
♦ изучать способы борьбы (противостояния) с потребительским экстремизмом.
Задачи управленцев:
♦ предоставить работникам автосервиса комплекс знаний, умений и навыков, необходимых для профессионального выполнения ими своих должностных обязанностей на практике;
♦ повышать квалификацию действующих специалистов предприятия автосервиса, с учетом требований законодательства о защите прав потребителей;
♦ знакомить слушателей с правоприменительной практикой в сфере разрешения конфликтов с учетом специфики законодательства о защите прав потребителей;
♦ научить сотрудников правильно ориентироваться в действующем гражданском и гражданском процессуальном законодательстве, правильно толковать и применять нормы гражданского и гражданского процессуального права к конкретным жизненным ситуациям;
♦ дать представление о принципах и способах досудебного разрешения конфликтных ситуаций с участием потенциального потребительского экстремиста;
♦ предоставить нормативную документацию, методические и справочные материалы, необходимые для правильной организации работы предприятия автосервиса.
Общение с трудными клиентами [1]
Очень желательно иметь в предприятии людей, способных и обученных общаться с раздраженными клиентами, конфликт-менеджеров. Это не их основная работа, но их следует привлекать при зарождении конфликтов. Ниже приведены рекомендации для конфликт-менеджера и всех, кому приходится общаться с клиентами-экстремалами.
Трудных клиентов надо полюбить. Скажите себе: "Я – не жертва, я – хозяин". Хозяин положения знает, что единственное, чем он в состоянии и в полной мере управлять, – это своими чувствами и мыслями. Он не показывает своих амбиций, уверен, не раздражается, не обижается, глядит на все ситуации оптимистично, находит что-то положительное в любом срыве и отказе. При этом он не полагается на интуицию и инстинкты, а применяет специальные технологии и приемы. И еще он знает, насколько малоуспешны попытки перевоспитать получателей, поэтому он и не занимается этим.
Можно обижаться на трудного клиента, но лучше попытаться понять и простить его поведение. Прощать и извиняться могут только сильные и зрелые личности.
Берите вину на себя. Помните, что если вы + он = проблема, то вы – часть этой проблемы.
Но вот как в трудный момент с трудным клиентом быть мудрым, как быстро погасить его обиду или гнев? Как быть уверенным в себе и одновременно доброжелательным? Как окружить себя симпатичными получателями? Как сохранить доброжелательность и чувство внутреннего достоинства, когда имеешь дело с несимпатичными и трудными?
Тут без особых приемов обойтись трудно. На свои симпатии и антипатии вы, как и любой человек, имеете право. Но суперпродавец даже с назойливыми, невоспитанными, агрессивными, занудными и прочими трудными покупателями умеет разговаривать как джентльмен.
Вначале следует изменить свое внутреннее отношение к трудным людям. Плохих людей нет, как нет и плохой погоды. Просто вам сегодня дождь не нужен, а завтра, возможно, вы будете хотеть, чтобы он шел. Банк, офис, склад, агентство – это всего лишь место, где обслуживают всех: умных и глупых, красивых и не очень, праведных и грешников, святых и дьяволов.
Быть джентльменом, наверное, сможет каждый, если захочет. Но быть таким тогда, когда на тебя кричат, тебя обманывают, когда нудят, подозревают, очень трудно.
20-30 % покупателей – симпатичные люди. А остальные – нормальные люди, но с потрепанными нервами, не отягощенные дворянским воспитанием. Симпатичных и воспитанных обожают все, в том числе и ваши конкуренты.
Вот пришел трудный. Он сразу вызывает неприязнь к себе.
И у всех на него отрицательная реакция. Попробуйте контактировать с ним дипломатично, обслуживать как джентльмен джентльмена. Произойдет чудо. Он станет тоже другим. И может получиться так, что на одну треть симпатичных получателей ориентируются твои конкуренты, а вы работаете как с симпатягами, так и с трудными. И естественно, вы будете более успешно вести свое дело, чем конкуренты. Трудный клиент станет самым преданным тебе покупателем. Ведь он в глазах всех видел себя как в кривом зеркале, и это ему, конечно, не нравилось. В вас, как в зеркале, он впервые увидел себя хорошим, и это ему понравилось. Именно эти люди становятся особенно благодарными за то, что в них кто-то увидел то, что они подчас и сами забыли. Теперь им есть что терять. И они этого терять не хотят. Вы как бы обязали их вести себя, хотя бы только с вами, воспитанно и благородно.