Улучшение процесса может потребовать изучения данных, чтобы узнать больше о влиянии изменений температуры, давления, скорости, материалов. Инженеры и химики, цель работы которых – улучшение процесса, могут реализовать изменения и посмотреть на результат.
Причину отказов, которые появляются периодически или кажутся связанными с некоторыми повторяющимися событиями, обычно легко проследить. Надо прослеживать периодические изменения любых свойств.
Корректировка процесса, находящегося в статистически управляемом состоянии, связанная с появлением отказа или ошибки, как если бы они возникли в результате явной сиюминутной причины, породит только новые трудности, а вовсе не устранит старые (это теорема, сформулированная Ллойдом Нельсоном; см. главу 3). Границы допуска – это не границы действий (см. главу 11).
Огромные преимущества системы канбан (поставка «точно вовремя») заключаются в дисциплине, на которой она зиждется, – процесс статистически управляем, количество, качество и непрерывность предсказуемы.
6. Введите обучение на рабочих местах. Обучение надо полностью перестроить. Менеджмент нужно обучать так, чтобы он знал о компании все – от требующихся исходных материалов до потребителей. Центральная проблема – потребность в понимании вариации.
Менеджмент должен понимать и устранять проблемы, которые мешают производственным рабочим получать удовлетворение от работы (пункт 12а).
Японский менеджмент в силу своей природы имеет важные преимущества перед американским стилем руководства. Японский менеджер начинает карьеру с длительной работы (от 4 до 12 лет) в цехах и других подразделениях компании. Он понимает производственные проблемы изнутри. Он работал в подразделении закупок, бухгалтерии, отделах распространения и продаж.
Люди обучаются по-разному. Одним трудно учиться по письменным документам (дислексия). Другим – обучаться на слух (дисфазия). Некоторые люди лучше всего воспринимают рисунки, другие – усваивают навыки с помощью подражания, а третьи – комбинируя эти методы.
Сколько людей были уволены из армии из-за кажущегося неподчинения устному (вербальному) приказу, в то время как они просто не воспринимали слова на слух.
Производственный рабочий (запись): Они тебя не обучают. Самое большее, что они делают, так это ставят тебя у станка и говорят: «Давай работай!»
– Нет никого, кто бы вас учил?
– Коллеги помогают мне, но у них есть и своя работа.
– А у вас есть мастер?
– Он ничего не знает.
– Разве обучать вас – это не его работа?
– Если вам нужна помощь, разве вы пойдете к тому, кто выглядит глупее вас? Хотя он и носит галстук, но ничего не знает.
– Выходит, что галстук не помогает?
– Нет.
Большие проблемы с обучением и лидерством в Соединенных Штатах возникают из-за податливости правил, определяющих, какая работа приемлема, а какая нет. Эти правила слишком часто зависят от того, есть ли у мастера трудности с выполнением количественного дневного плана производства.
Самые большие потери в Америке возникают из-за неумения использовать человеческие способности. Стоит лишь послушать запись встречи с производственными рабочими, чтобы понять, что их угнетает и что бы они хотели изменить. Поразительно, как ясно большинство из них выражает свои мысли, и это несмотря на то, что наше обучение находится под огнем критики.
Деньги и время, потраченные на обучение, не принесут эффекта до тех пор, пока не исчезнут преграды на пути к хорошей работе (пункт 12). При обучении на работе надо изучать потребности потребителей; см. пункт 14. (Предложено Уильямом Шеркенбахом.)
Также следует заметить в связи с пунктами 6 и 13, что деньги, потраченные на обучение, в отличие от средств, затраченных на оборудование, не дают осязаемого вклада в стоимость материальных активов компании в рамках традиционной бухгалтерской практики. (Предложено Брайаном Джойнером.)
Примечание. Между пунктами 6 и 13 есть существенное различие. Пункт 6 относится к базовому обучению управленцев и новых сотрудников. А пункт 13 говорит о непрерывном образовании и улучшении всех на предприятии – о самоулучшении.
7. Учредите лидерство. Работа менеджмента – это не надзор, а лидерство. Менеджмент должен работать с источником улучшений – с целями, намерениями в области повышения качества продукции и услуг, с их превращением в свойства конструкции и конкретной продукции. Преобразование западного стиля менеджмента требует, чтобы руководители стали лидерами. Сосредоточенность на выходах (управление на основе голых чисел, управление по целям, производственные нормы и задания, попадание в допуски, нуль дефектов, аттестация персонала) нужно упразднить, заменив ее лидерством. Вот несколько предложений.
А. Разрушьте барьеры, которые мешают рабочим трудиться так, чтобы можно было гордиться своим мастерством (пункт 12).
Б. Лидеры должны знать работу своих подопечных. Их надо наделить полномочиями и правом информировать высшее руководство о требуемых изменениях (хронические дефекты, неисправные, неухоженные станки, плохие инструменты, расплывчатые определения приемлемого уровня квалификации, акцент на числа, а не на качество). Менеджмент должен внедрять предложенные корректировки. В большинстве организаций это лишь праздный разговор, поскольку начальство ничего не знает о работе.
В. Еще один пример, иллюстрирующий неправильное понимание лидерства, привел мне мой друг Дэвид Чамберс. Мастер отбирала для изучения изделия с дефектами, которые допустили семь ее сотрудников в течение дня. Обычно за полчаса до окончания рабочего дня она тщательно и терпеливо анализировала вместе со своими семью сотрудниками каждое дефектное изделие, сделанное сегодня. Эти семь сотрудников считали ее замечательным мастером, и так же думали все остальные.
Но дело в том, что система была стабильна.
Что же было не так? Ошибки совершали не эти семь человек, их делала система. Рабочие для каждого сбоя и промаха искали особую причину, вместо того чтобы работать над совершенствованием системы. Они применяли правило 2 или правило 3 эксперимента с воронкой (см. главу 11), лишь ухудшая положение и гарантированно обеспечивая себе в будущем более высокий уровень трудностей. Мы еще увидим множество примеров этой ошибки – что же, люди просто стараются сделать как лучше. Откуда бы им знать, что нужно делать? Ясность внесут главы 8 и 11.
Г. Менеджер сборочного завода каждое утро собирает 30 своих мастеров, чтобы с немецкой тщательностью рассмотреть все ошибки предыдущего дня. Он делал ту же самую ошибку, рассматривая каждый отказ и каждый промах как особый случай, чтобы отследить его и устранить. Как и в предыдущем случае, оказалось, что большинство его систем были стабильны. Значит, этим он просто ухудшал положение вещей, гарантируя рост проблем в будущем. Но откуда он мог знать об этом?
Д. Прошли те времена, когда мастер подбирал людей, обучал их, помогал им, работал вместе с ними. Он знал работу. Сегодня 19 мастеров из 20 никогда не делали сами работу своих подопечных. Они не участвуют в подборе персонала и не могут научить людей или помочь им, поскольку эта работа так же в новинку для мастера, как и для новичков. Мастер может считать. Следовательно, его работа сводится к числам, нормам: сколько изделий сделано сегодня, а сколько за месяц. А в конце месяца для итога в дело идет все, несмотря на качество. Некоторые мастера пытаются сами научиться хоть чему-нибудь из того, что делают подчиненные, и эти усилия помогают смягчить враждебность между производственными рабочими и лидерами. Но большинству не удается завоевать доверие людей, которыми они руководят, поскольку они могут рассуждать только о цифрах и неспособны помочь производственным рабочим улучшить их работу. (Предложено Джеймсом Баккеном из компании Ford.)
Е. Боюсь, что мастерами в цехах многих компаний работают мальчики и девочки из колледжей, для которых это просто начало карьеры, и они не задерживаются больше полугода на одном месте. Они достаточно умны, и некоторые из них действительно пытаются изучить работу, но чему вообще можно научиться за шесть месяцев? Легко понять негодование опытного рабочего, который подходит к мастеру с вопросом, а в ответ получает смущенную улыбку. Вчерашний студент не понимает проблемы и ничего не сможет с ней сделать, если даже попробует.
Ж. В большинстве случаев управление сводится к использованию порядковых чисел и процентов. Вот примеры заблуждений:
Любой, чья производительность ниже средней, – источник потерь.
Любой, чья доля дефектов выше средней по компании, – источник потерь.
Всем следует достичь средних показателей.
Некоторые лидеры забывают важную математическую теорему о том, что если 20 человек выполняют работу, то двое из них (не важно кто) попадут в нижние 10 %. Трудно опровергнуть закон всемирного тяготения и другие законы природы. Проблема не в том, что есть нижние 10 %, а в том, кто в статистическом смысле выходит за границу и нуждается в помощи (глава 3).
Всем следует достичь средних показателей.
Некоторые лидеры забывают важную математическую теорему о том, что если 20 человек выполняют работу, то двое из них (не важно кто) попадут в нижние 10 %. Трудно опровергнуть закон всемирного тяготения и другие законы природы. Проблема не в том, что есть нижние 10 %, а в том, кто в статистическом смысле выходит за границу и нуждается в помощи (глава 3).
Примеры из повседневной жизни. Половина наших президентов имела показатель выше среднего (из San Diego Union, 21 February 1983, p. C-2):
Историки ранжируют американских лидеров – прошлых и настоящих Боб Дворчак«В общем, нам повезло с лидерами, результаты которых были выше среднего», – говорит Роберт Мюррей, который свел в таблицу ответы 970 историков, участвовавших в опросе.
Профессор истории Университета штата Пенсильвания говорит: «Нам просто чертовски везло, учитывая довольно случайный способ выбора президента. Историки определили, что почти каждый из четырех был великим или близок к великим и более чем у половины результаты были выше среднего».
Примечание. Величие достигается при попадании в верхние 25 %.
Поразмышляйте над смыслом доклада Комиссии по регулированию в атомной энергетике (Wall Street Journal, 14 September 1981; мое внимание на него обратил Роберт И. Льюис, опубликовавший заметку в New York Statistician, May – June 1982):
Комиссия по регулированию в атомной энергетике, составив рейтинг атомных станций, 15 из них дает оценку «ниже среднего» Собственный корреспондент Wall Street JournalВашингтон. Ядерные реакторы 15 из 50 национальных атомных электростанций не соответствуют стандартам Комиссии и станут объектами повышенного внимания федеральных инспекторов.
Персонал Комиссии на основе результатов исследования, завершенного в конце прошлого года, пришел к выводу, что 15 атомных электростанций находятся «ниже среднего» по общим показателям, включая обслуживание, радиационную и пожарную безопасность и контроль со стороны менеджмента.
Представитель Комиссии заявил: «…задачей этого исследования было создание условий для концентрации контроля на тех станциях, показатели которых ниже среднего».
«Ниже среднего» в отчете Комиссии[16], видимо, означает «неудовлетворительно». Но каким критериям эти электростанции не удовлетворяют? Очевидно, Комиссия не воспользовалась методами глав 3 и 11, чтобы решить, какие реакторы вышли из статистически управляемого состояния. Не предложили они и непрерывно совершенствовать все реакторы.
Цель системы надзора за атомными электростанциями, как, впрочем, за любыми другими объектами, заключается в том, чтобы улучшать их. Как бы ни проводилась инспекция, всегда найдутся станции с показателями ниже среднего. Конкретные действия по исправлению показаны только для тех станций, которые в соответствии со статистическими критериями выйдут за пределы управляемости, т. е. могут рассматриваться как «выбросы».
Еще один пример (приведен менеджером по маркетингу). Автомобильная компания имеет трех дилеров в Дейтоне. Один из них демонстрирует результаты ниже среднего значения для трех (это не шутка!). Его результаты рассматриваются как безусловно неудовлетворительные. С этим надо что-то делать. Не исключено, что нам следует настоять на том, чтобы он продал свой бизнес, тогда мы могли бы его заменить.
Примеры предложений по способам улучшения лидерства появляются на многих страницах этой книги.
Снова пример (из Wisconsin State Journal, 11 March 1983, предложено Брайаном Джойнером).
Половина все еще ниже медианы[17]Официальные представители профсоюза утверждают, что, несмотря на повышение зарплаты, более половины игроков лиги заработали меньше, чем медиана оплаты в лиге, равная 75 000 долл в год.
Следующий шаг – подтянуть нижнюю половину до медианы. Ну или, по крайней мере, снизить долю тех, кто оказался ниже медианы.
И еще пример. Мой друг Хиро Хакквеборд из Претории рассказал мне, что учитель школы, куда поступила его маленькая дочь, провел две контрольные работы и вызвал отца, чтобы сообщить ему о результатах его дочки: она получила оценки ниже среднего в обоих случаях. Отец заметил учителю, что основой для рассмотрения могли бы стать ошибки в восьми контрольных работах подряд, но не в двух. Тем не менее надо отметить добрые намерения учителя.
Система образования в стране, где я недавно работал, предусматривает для всех школьников в возрасте 15 лет экзамен, задуманный так, чтобы отсеять 50 % детей. Рекламы о найме на работу гласят: «Требуется диплом об окончании школы». То есть такая экзаменационная система на всю жизнь ставит клеймо «непригоден» на половину детей.
Гостей в некоторых отелях информируют, что горничная несет ответственность за все полотенца и простыни в номере. Иными словами, если кому-нибудь вздумается украсть белье, виноватой будет она. Хороший ли это подход менеджмента к построению отношений лояльности и доверия с сотрудниками?
8. Изгоняйте страх[18]. Никто не в состоянии достичь наилучших результатов, если он не чувствует себя в безопасности. В английском слове «secure» приставка «se» пришла из латыни и означает «без», а корень «cure» – значит «страх» или «забота». А все слово значит «бесстрашный», не боящийся высказывать идеи и задавать вопросы. У страха много лиц. Общий знаменатель страха, в любом его обличии, – потери из-за снижения результатов и дутые цифры (см. главу 8).
Сопротивление знаниям еще сильно в людях. Тот вид преобразований, в котором нуждается западная промышленность, предполагает расширение знаний, и тем не менее люди продолжают противиться им. Гордость – не последний фактор в этой борьбе. Ведь новые знания, пришедшие в компанию, могут вскрыть наши ошибки. Лучший подход – это курс на овладение новыми знаниями, поскольку они способны помочь нам работать лучше. Некоторые люди могут усомниться в своей способности научиться чему-то новому в их возрасте. Если наступят перемены, что же будет со мной?
Новые знания невозможно получить даром. Вернем ли мы наши деньги? А если вернем, то когда?
Новый бизнес, для экспорта или для внутреннего рынка, возникает из фундаментальных исследований, за которыми следуют разработки, дающие новый уровень качества и новые виды продуктов. А фундаментальные исследования, чтобы стать эффективными, требуют «инъекции» знаний. Интересно, что в США 83 % средств на фундаментальные исследования поступают из правительственных источников, а остальное – из частной промышленности. В Японии это соотношение обратное.
Вот некоторые реальные проявления страха.
Я боюсь потерять свою работу, если наша компания разорится.
Я чувствую, что Дейв (начальник) может перейти в другую компанию. Если это произойдет, что станет со мной?
Я мог бы работать лучше, если бы понимал, к чему это приведет.
Я боюсь высказать идеи. Если я это сделаю, меня сочтут предателем.
Я боюсь, что по итогам годовой аттестации мне не дадут повышения.
Если бы я делал то, что в долгосрочной перспективе лучше всего для компании, то мне следовало бы остановить производство для ремонта и реконструкции. Но тогда мне придется сдавать пустые отчеты о ежедневном объеме производства, и я лишусь работы.
Я боюсь, что у меня не всегда найдутся ответы на вопросы, которые иногда задает мне босс.
Я боюсь прилагать наибольшие усилия, работая с партнером или в команде, поскольку благодаря моему вкладу кто-то другой может получить более высокий рейтинг, чем я.
Я боюсь признавать ошибки.
Мой босс верит в силу страха. Как же он сможет управлять людьми, если не будет внушать им благоговейный трепет? В основе менеджмента – наказание.
Система, в которой я работаю, не позволяет мне проявить свои способности.
Я хотел бы лучше понимать необходимость некоторых процедур в компании, но не осмеливаюсь спросить о них.
Мы не доверяем менеджменту. Мы не верим их ответам, когда спрашиваем, почему нам приходится действовать именно таким образом. Менеджмент знает причины, но нам отвечает уклончиво.
Я могу не успеть сделать сегодня свою норму (рабочий или заводской менеджер).
У меня нет времени, чтобы внимательно взглянуть на сделанную работу. Мне надо заканчивать ее и приниматься за другую (инженер).
Еще о страхе. Другие потери из-за страха связаны с невозможностью делать то, что нужно исходя из высших интересов компании, поскольку необходимо соблюдать определенные правила или любой ценой добиваться выполнения производственных заданий.
В главе 8 появится пример, когда мастер боялся остановить производство для ремонта. Он знал, что так было бы лучше для компании, но от него требовали только выполнения дневного плана по отливкам даже с риском аварии. Конечно же, полетел подшипник. И мастер выполнил свой дневной план, но гораздо хуже то, что вся линия стояла в ремонте четыре дня. В главе 8 вы найдете и другие примеры.