Обоснование
Для руководителей среднего звена убеждение – постоянный активный процесс. Это требует приверженности видению, дисциплины и терпения. Существует множество методик оказания влияния на людей, в которых описываются пошаговые планы действий, направленных на убеждение. Предлагаемая модель подчеркивает бизнес-составляющую, то есть обоснование того, что мы должны делать, чтобы достичь своих целей. В ней приведены многие шаги, которые веками совершали опытные мастера убеждения и влияния на людей. Используя их, вы можете возвратиться к предыдущему шагу, начать все сначала или пропустить какой-то шаг. Причина в том, что рабочая среда подвержена частым изменениям, и руководителям надо быть начеку, чтобы улавливать грядущие изменения.
Изучите горизонтПосмотрите, что происходит в организации. Не находится ли она в переходном периоде, например, в преддверии слияния? Следует определить внешние факторы воздействия в части конкурентов, глобальных и локальных трендов и общего состояния отрасли. Очень важно провести диагностику морального состояния организации, то есть, насколько люди вовлечены в работу, доверяют ли руководству, нравится ли им их здесь работать. Ответы на эти и подобные вопросы позволят сформировать убедительную аргументацию.
Определите плюсы и минусыОпределите, что может увеличить степень вашего влияния, а что может воздействовать отрицательно. Это могут быть экономические, политические или человеческие факторы. Например, если вы ратуете за реорганизацию, а в организации царит атмосфера безнадежности, вас мало кто захочет слушать. Сопротивление может иметь место и в самых здоровых организациях; те, кто умеет оказывать влияние, даже приветствуют его наличие, поскольку это дает им возможность представлять свои доводы.
Аргументируйте с точки зрения преимуществСделайте упор на то, что сделает организацию лучше. Особо отметьте, что ваши доводы основаны на данных, известных из опыта. Покажите, какую ценность ваше предложение привнесет в организацию. Если не можете обосновать его со стоимостной точки зрения – не предлагайте! Масаки Имаи, создатель философии непрерывного совершенствования «кайдзен», определяет гемба («фактическое место» в переводе с японского) как «место, где создаются товары или услуги».
По Имаи, «менеджмент должен поддерживать тесный контакт с гемба, чтобы иметь возможность разрешать любые возникающие там проблемы» (15). Это – здравый совет любому, кто готовит бизнес-кейс (документ, который содержит информацию для успешной реализации проекта. – Прим. ред.). Покажите, как ваша идея улучшит жизнь заказчиков, сотрудников и компании в целом.
Создайте бизнес-кейсФакты убеждают быстрее. Продемонстрируйте достоинства и выгоды вашей инициативы. Увяжите это с организационным совершенствованием: покажите, что таким образом можно делать быстрее, лучше, проще и дешевле. Поясните, в чем выиграют люди и почему. Это не всегда возможно. На самом деле, ваше предложение может подразумевать, что некоторые утратят часть своей независимости или властных полномочий. Если это так, попробуйте компенсировать потери увеличением их автономии в других областях. Так, методы LEAN предусматривают высокую степень мышления, принятия решений и автономии на локальном уровне.
Преодолевайте препятствияНе все будет происходить так, как хочется. Кажется, вы спокойно продвигаетесь вперед, не встречая сопротивления – как вдруг разражается буря. Это может произойти с появлением конкурента, назначением нового руководителя или просто изменением тренда в бизнесе. Надо быть готовым пересмотреть свои доводы с учетом вновь возникших обстоятельств. Препятствия могут быть и ожидаемыми, и ваше предложение должно быть подготовлено с учетом понимания, как их преодолеть. Чем надежнее построен ваш кейс, чем большее упорство демонстрируете вы сами – тем больше шансов на то, что вы преодолеете любые препятствия.
Проникайте в душуЧем в большей степени ваши аргументы базируются на фактическом материале, тем реальнее они становятся. Далеко не всех за пределами зала заседаний правления волнуют стратегические перспективы – значительно больше людей интересуют позитивные изменения для нас самих. Озвучивайте потенциальные преимущества для работников. Люди хотят почувствовать, что вы исходите из их интересов. Всегда ставьте во главу угла заинтересованность, а не подчинение правилам.
Создавайте ситуации обоюдного выигрышаВы хотите, чтобы ваши доводы победили; желаете, чтобы люди прониклись вашей идеей. При этом надо убедиться, что они на деле окажут вам поддержку, а не будут ее имитировать. Для этого надо сделать так, чтобы все вовлеченные стороны ощутили себя победителями. Например, если вы получили разрешение на запуск нового продукта, несмотря на возражения одного из вышестоящих или вопреки его предложению сделать нечто подобное, поговорите с этим человеком. Предложите ему участвовать: идеями или ресурсами. Можете даже пригласить его в команду. Великодушие победителя заставит относиться к вам доброжелательно и даже дружески.
Влияние обычно выражается по-разному – в силу того, что все люди различаются между собой. Например, в какой-то момент вы будете исследовать происходящее, в другой – преодолевать трудности. Если какая-то модель окажется не совсем пригодной в данном случае, поищите другую – или придумайте свою. Важно, что вы используете свои лидерские качества, чтобы сплотить людей вокруг общего дела.
Границы влияния
Безусловно, будут возникать ситуации, когда искусство влияния упирается в стену сопротивления в лице менеджера, который просто говорит «нет». Обычно он одерживает верх – и влияние сходит на нет. Неприятно то, что во многих случаях те, кто непосредственно занят делом – подчиненные этого менеджера, – хотели бы принять новую инициативу. Они видят ее достоинства, и разочарованы тем, что она остается нереализованной.
Оказывать влияние вне сферы своей прямой компетенции всегда нелегко. Это может быть долгим и утомительным делом, требующим недюжинного терпения. Во-первых, тем, кто хочет быть влиятельным, следует привыкать повторять одно и то же снова и снова. Самые опытные знают: все, что говорится, уже не является новостью; они стараются, чтобы это звучало живо и свежо.
Во-вторых, постоянное преодоление сопротивления утомляет. Хоть бы раз, говорит себе человек, мне попалась команда, где и менеджер, и сотрудники говорят «да» в ответ на все предложения! Но это случается крайне редко – и подобная ситуация не является оптимальной. Почему? Потому что если инициатива, будь то LEAN или Six Sigma, не обсуждается, не является предметом споров и даже внутренних конфликтов, она превращается в одну из многих идей, от которых можно с легкостью отказаться. Хорошая схватка, в которой удалось победить, означает, что люди восприняли идею и сжились с ней.
Отстаивайте интересы организации
Несколько лет назад большая производственная компания решила освежить свой бренд. Было решено, что компания должна заручиться в этом деле поддержкой сотрудников и сети своих франшиз. И те, и другие должны были выступать в своем собственном стиле – как заинтересованные стороны и как представители общин по месту жительства. Идея была замечательная, но дело не пошло. Причина была в том, что эта инициатива потерялась среди срочных вопросов, и в результате компания утратила возможность укрепить свой престиж в глазах общества.
По контрасту с этим случаем, в Wal-Mart умеют защищать свои интересы. На протяжении многих лет гигант розничной торговли гордился своей неприметностью, однако, когда компания стала крупнейшей розничной сетью мира, прятаться стало невозможно. В ответ на субъективные публичные обвинения в разрушении традиционной мелкой розницы, Wal-Mart стал вести себя агрессивнее – и в области связей с общественностью, и в области рекламы.
Как писала New York Times, Ли Скотт, в то время генеральный директор Wal-Mart, стал очень активен в изложении позиции по обеспечению медицинской помощи сотрудникам, которую компания не предоставляет большинству своих работников в связи с тем, что они заняты неполный день. В помощь своим усилиям в области пиара компания использовала блогеров. Вместо того чтобы отрицать публичную критику, в Wal-Mart решили идти в контратаку и отстаивать свои позиции именно таким образом (16).
Защита интересов – дело руководителя. Она включает отстаивание своих взглядов, что удачно делают руководители среднего звена. Если люди или организации никогда не защищают себя, это говорит о том, что им особенно нечего защищать. Например, если вы выпустили на рынок продукт, но не поддерживаете его рекламой или на уровне общественных связей, тем самым вы показываете, что не очень в него верите.
Подобным образом, если генеральный директор объявляет о внутренней реорганизации или о новом этапе борьбы за качество, но не поддерживает свои заявления общением с сотрудниками, такие инициативы закончатся ничем, несмотря на всю свою важность.
Если вопрос действительно имеет серьезное значение, вам понадобится помощь сотрудников и главных заинтересованных лиц, то есть клиентов и членов совета директоров. Это научились делать многие эффективные руководители из числа менеджеров среднего звена. Однако прежде, чем отстаивать что-либо, надо обеспечить понимание вопроса и создать соответствующие плацдармы действий. Вот несколько рекомендаций:
ИнформируйтеПредоставьте информацию о проблемах и о том, как они влияют на организацию. Переведите вопросы в персональную плоскость: объясните, каким образом они могут влиять на сотрудников. Делает ли законодательство работу безопаснее или оно угрожает рабочим местам? Облегчит ли предлагаемая реформа жизнь каждого сотрудника? Военные умеют доводить до населения свою точку зрения по вопросам, связанным со своими базами в данной местности. Обсуждаются любые проблемы: от занятости и контроля над уровнем шума до экономического влияния на местный бизнес. Подобные проблемы всегда стоят во главе повестки дня, когда дебатируется возможность закрытия базы.
УчитеКогда люди узнали суть проблемы и то, каким образом она может их касаться, надо научить их выражать свою точку зрения. Некоторые захотят сообщить о ней только близким друзьям, другие обрадуются возможности написать письмо в редакцию или выступить с речью на собрании общественности. Поощряйте откровенность и обоснованность их высказываний. Проведите занятие на тему выступления в защиту интересов организации. Такой подход применяла одна фармацевтическая компания; по ходу дела она еще научила желающих заниматься вопросами лоббирования. Кроме того, процесс обучения будет полезен тем, кто хочет уточнить основания для высказываемой позиции. Как говорил бывший глава Федеральной резервной системы Алан Гринспэн, «Если вы не можете убедить коллег в правильности своего решения, возможно, есть смысл продумать его еще раз».
ГотовьтесьЕсли вы рассчитываете на то, что сотрудники будут отстаивать вашу идею, надо подготовить их к неблагоприятной реакции и трудностям. Проинструктируйте их и снабдите материалом. Поощряйте их организационные действия. В 1960-х годах движение за гражданские права прилагало значительные усилия к пропаганде ненасильственных действий и наряду с этим учило, как реагировать на избиение дубинками и слезоточивый газ со стороны враждебно настроенных полицейских. К счастью, защитники корпоративных интересов вряд ли когда-либо столкнутся с чем-то подобным, но урок может быть полезным. Знайте, с чем можете столкнуться, и готовьтесь к этому.
Будьте внимательны
Когда вы просите сотрудников выступить в защиту компании в каком-то из аспектов ее деятельности, проявляйте разумную умеренность. Не забывайте, что главная задача организации – производить продукцию, оказывать услуги или – и то, и другое. Если все побегут отстаивать ее интересы, кто работать будет? Если защитой интересов организации не занимается высшее руководство или профессиональные пиарщики, то участие в ней сотрудников должно быть минимизировано. Участие в отстаивании интересов компании должно быть искренним, и если человек не убежден в необходимости этим заниматься, его надо оставить в покое (17).
Небезразличие к проблемам, которые возникают у организации, и желание публично высказаться в ее защиту говорят о приверженности ценностям. Высказывать мнения, защищающие источники существования заинтересованных лиц и подчеркивающие лояльность сотрудников к компании – значит проявить себя истинным лидером. Иногда подобные мнения могут быть непопулярны, но делать трудный выбор в трудное время – вызов, который всегда подразумевается на руководящей работе. Руководители, особенно руководители среднего звена, должны проявлять твердость в своих доводах. «Если вам нужно сказать нечто важное, не пытайтесь делать это в мягкой или высокоинтеллектуальной форме, – говорил Уинстон Черчилль. – Вколачивайте свою мысль как молотом: ударили раз, ударили два, ударили три – и пошло!» Защита интересов организации – удел сильных духом; это занятие руководители среднего звена должны воспринять всем своим существом (17).
Что нужно делать, чтобы проходить через закрытые двери
Коллективу нужен лидер, который не боится попробовать что-то новое для достижения результата. Такому лидеру нужно уметь сотрудничать с людьми, которым не интересны его идеи. Вам надо доказать, что вы суперпрофессионал, использовать всю свою смекалку и влияние для достижения успеха. Люди должны улышать вас и дать вам шанс доказать свою правоту.
Чтобы проходить через закрытые двери, вам нужно:
– Знать основы влияния на людей.
– Сочетать бдительность с желанием расти.
– Ставить потребности своих людей превыше всего.
– Преодолевать препятствия.
– Превращать влиятельность в руководство.
Шаг 6. Разработать систему
«Умеренность в проявлении нрава —
всегда добродетель, но умеренность в принципах —
всегда порок».
Томас Пейн, «Права человека» (1)По тому, как ее приветствуют прохожие, можно понять, как ее здесь уважают. Ее вид излучает покой и безмятежность, но, вместе с тем, уверенность в себе. Ее зовут Рохима, она фельдшер-волонтер, помогающий сельским жителям в Бангладеш. Ее сегодняшние занятия – диагностика простых заболеваний, раздача лекарств и уход за больными, и в этом можно увидеть силу ее духа. Ее насильно выдали замуж еще ребенком, а после гибели мужа в войне за независимость она оказалась на улице беременной и без средств к существованию.
Чтобы выживать, ей пришлось просить подаяние и выращивать овощи. Через некоторое время она узнала о наборе женщин в программу подготовки фельдшеров-волонтеров. Охотно записалась, получила основы медицинских знаний и принялась за дело.
Сегодня она – староста деревни и… немного предприниматель. С помощью микрозайма она открыла маленькую аптеку, в которой ей помогает ее подросший сын. На то, как работает Рохима, приятно посмотреть. Подобно мудрой старой матери, убеждает молодую девушку воспользоваться противозачаточными средствами; как опытная медсестра, учит мужчину пользоваться чашкой для анализа на туберкулез, а затем утешает его, рассказывая, что у нее есть специальное лекарство, которое поможет ему выздороветь. Многим из того, что ей удалось достичь, Рохима обязана усилиям человека по имени Фазль Хасан Абед. Инженер по образованию, он принадлежит к образованной элите бангладешского общества. После циклонов 1971-го и войны 1972 года направил свои силы и знания на помощь населению своей страны, создав Комитет по развитию сельских районов Бангладеш (Bangladeshi Rural Advancement Committtee – BRAC). Его первой задачей стала, на первый взгляд, невыполнимая программа борьбы с детской смертностью от диареи.
Решение было простым – введение водного раствора сахара и соли, которые имелись практически у всех сельских жителей. Все дело было в том, что людей надо было убедить. «Для этого надо было зайти в каждый дом. А в сельской местности у нас тринадцать миллионов хозяйств, – рассказывает Абед. – И для этого потребовалось 10 лет». Результат того стоил: проведенные манипуляции сократили детскую и взрослую смертность примерно на 70 процентов.
Это принесло Абеду и BRAC заслуженное доверие. BRAC создала микрофинансовые организации, с помощью которых такие, как Рохима, получают возможность создать свое дело. По состоянию на 2006 год BRAC выдала более миллиарда долларов в виде микрозаймов.
Кроме того, у компании есть свои предприятия, которые обеспечивают 80 процентов текущих расходов организации. Деньги направляются на множество других программ в области здравоохранения, в том числе – на борьбу с туберкулезом.
Как и Рохиму, Абеда отличают простая и дружелюбная манера общения. Его глаза наполняются радостью, когда он беседует и шутит с женщинами-волонтерами. Он буквально сияет, слушая как дети – участники школьной программы BRAC – декламируют на английском.
Абед знает, что образование – главный ключ от оков, которыми эти дети и их родители прикованы к нищенскому существованию. Простолюдинка Рохима и представитель привилегированного класса Абед похожи в своем стремлении делать добро обществу, к которому принадлежат. Как сказала Рохима: «Когда я иду по деревне, меня все время останавливают, чтобы спросить совета или просто поздороваться. Я вижу, что дела налаживаются, и чувствую себя очень счастливой» (2).