Итак, мы собрались в любимой закусочной, чтобы обсудить разные идеи. Их было много, но все они, мягко говоря, оставляли желать лучшего. Например, написать приложение для Apple Newton или программу для переводов текста. Ни одна из них не осуществлялась и по сей день (это были мои «блестящие» идеи). Предложения высказывал каждый из нас, но все они были просто ужасными, и в конце обсуждения все мы находились в весьма подавленном состоянии.
И тогда заговорил Грэм. Не смогу в точности припомнить его слов, но сказал он приблизительно следующее: «Подумайте, уже сегодня в компьютерах хранится огромное количество информации в электронной форме. (Еще с 1989 года в Стэнфорде мы пользовались системами электронной почты с интерфейсом командной строки, и такими инструментами поиска и работы в Глобальной сети, как Veronica, Archie и Gopher. А только что появившаяся поисковая система WAIS произвела настоящий фурор среди пользователей Интернета того времени.) Но, насколько я знаю, все инструменты ее поиска разработаны еще в 1950‑х годах. Поэтому я считаю, что в этой нише у нас есть широкое поле для деятельности и шанс добиться успеха».
Эта идея оказалась лучшей из прозвучавших, поэтому мы решили, что наша компания будет специализироваться именно на поиске информации. Вместе мы придумали такой слоган: «Наши возможности не ограничиваются реальностью». Мы были настолько наивны, что у нас даже мысли не возникло о вероятности неудачи. Именно поэтому мы были практически обречены на успех.
Для начала мы решили изучить текущую ситуацию с исследованиями и новыми разработками в области поисковых технологий. Мы не имели ни малейшего понятия, как будем зарабатывать деньги. Но с этого момента стали проводить много времени в научной библиотеке, пытаясь получить представление о том, каких достижений достигла наука в деле информационного поиска за последние 30 лет.
Ливингстон. Вас интересовали поисковые технологии, используемые в Интернете?
Краус. Вовсе нет. Мы не знали точно, где станет применяться наш поисковый механизм. Будет ли это поисковая система для сетевой энциклопедии, поиска информации на компакт‑диске или для юридической фирмы, в которой с годами накапливается огромное количество текстовых файлов? Мы не знали. Про поиск в Интернете мы думали в последнюю очередь, поскольку в 1993 году Глобальная сеть выглядела совершенно не привлекательно. В ней было доступно очень мало сведений, а главное, не было клиентов, готовых заплатить деньги за наши разработки.
Каждый из нас попытался выпросить у родителей по 3 тыс. долл. для начала, и пятерым из шести это удалось. Таким образом, у нас на руках оказалось 15 тыс. долл. После получения университетского диплома трое из нас поселились в одном доме в Пало‑Альто, и еще трое – в другом. В гараже дома, где обосновался я, мы и устроили мастерскую. В те годы это был просто классический подход. Когда гараж увидели мои родители, они тут же купили нам какой‑то мерзкий ковер. Все столы у нас были фирмы Formica. В сети магазинов Office Depot я выиграл факс. А стулья мы просто стянули из офиса Oracle Corp.
Один из соучредителей нашей компании тогда работал в Oracle. А в те годы ее служащим разрешалось брать домой терминалы VT100, чтобы поработать на выходных. Сотруднику нужно было каким‑то образом дотащить этот терминал до своей машины, поэтому специально для этого в Oracle предусматривалась следующая процедура. Нужно было отправиться на склад, взять терминал, поставить его на стул с колесиками Herman Miller (стоимостью 1000 долларов), докатить до своего автомобиля, погрузить, а стул закатить назад в офис. Нам эта практика очень понравилась: «Так можно разжиться и терминалами, и стульями». Мы наняли грузовой микроавтобус, закатили в него шесть стульев с шестью терминалами и уехали.
Кроме этого, мы купили два компьютера производства Sun. Один из них я приобрел у сейсмолога из Беркли за 600 долл. Но самый крупный спор разыгрался вокруг копировального аппарата, который я купил за 300 долл. Я потратил не него немалую часть наших денег, когда Грэма не было в городе, и по его возвращении мы серьезно поссорились по этому поводу. Грэм считал, что ксерокс нам не нужен, тем более за такие деньги. Я же доказывал, что вместо того чтобы каждый раз тратить по нескольку центов на копии, которые мы постоянно делали в банке и в библиотеке, лучше его иметь. Аппарат, который я приобрел, был старым и из‑за вечных поломок практически никогда не работал. В результате Грэм оказался прав, а я нет – это действительно была неоправданная трата денег.
Большую часть времени мы просиживали в гараже, занимаясь программированием. Так продолжалось почти полтора года. Когда я вспоминаю об этом сегодня, мне кажется, что тогда было довольно забавно и весело. Но в то время мы очень переживали: «Получится ли в итоге у нас что‑то стоящее?» Мы работали над базовым механизмом поиска – механизмом индексации, он должен был индексировать текст и выполнять поиск данных в библиотеках, удовлетворяющих заданным критериям.
В гараже стало прохладно, и нам потребовался обогреватель. Его заменила сушилка, в которой мы заблокировали шторку и замкнули кнопку включения.
В середине 1994 года пришла пора создать интерфейс, чтобы показать потенциальным клиентам демонстрационную версию нашего приложения.
Ливингстон. Вы все еще тратили те 15 тыс. долларов, собранные при создании компании?
Краус. Да. Хотя некоторые из нас подрабатывали. Лично я в те годы заслужил прозвище Телефонист (оно сохранилось за мной и по сей день). Каждый мой рабочий день начинался с программирования, но я в нем не очень преуспевал. Поэтому чаще брал в руки газету The Wall Street Journal и искал в ней фамилии людей, которым мог бы быть интересен наш проект по информационному поиску. Я звонил наугад и говорил: «Я увидел вашу фамилию на страницах газеты, а мы очень молодая компания…» Лучших слов для начала разговора я не смог придумать. С какой это стати сильные мира сего должны были относиться к нам серьезно?
Ливингстон. Стал ли один из таких звонков «на удачу» поворотным в судьбе вашей компании?
Краус. Нет, все важные решения в истории нашей компании принимались спонтанно и непреднамеренно, например идея адаптировать нашу программу для поиска в Интернете. В 1994 году перед нами встал вопрос выбора одного из вариантов технологии для интерфейса нашего приложения. В каком виде должна предстать перед пользователем наша поисковая система, если в ней не будет командной строки?
Из возможных вариантов рассматривались среда программирования HyperCard и веб‑интерфейс. И Грэм, к нашему всеобщему счастью, выбрал последний. Мне кажется, что это была чистая случайность, но именно благодаря ей наша поисковая система стала применяться в Интернете.
Хорошо продуманные и осознанные действия редко приносили успех в первые дни существования компании. Куда важнее было проявить настойчивость и придерживаться выбранного курса. Цепь, казалось бы, случайных событий, которая в конечном итоге привела к привлечению финансирования для нашего проекта, была крайне запутанной. Если взглянуть на все ее звенья, становится совершенно непонятно, как они могли сложиться в единую последовательность. Но с самого начала мы неуклонно следовали намеченному направлению.
В честь получения диплома в университете моя девушка подарила мне книгу «Accidental Empires» («Случайные империи»), которую написал человек под псевдонимом Роберт Крингли. В ней описана история возникновения Кремниевой долины. Одна из фраз была такой: «Дам совет предпринимателям. Просто позвоните. За советы дорого не беру». Я позвонил ему, мы встретились и я рассказал ему о наших разработках. Идея его очень увлекла, и вскоре мы встретились вновь, но на сей раз вместе со мной пришли все шесть основателей компании. В ходе той беседы Крингли даже высказал желание присоединиться к нам. Тогда мы подумали: «Если он хочет этого, значит, наша идея невероятно хороша. Ведь это большой человек, автор книги». Сейчас это звучит смешно, но тогда мы думали именно так.
К нам Роберт Крингли так и не присоединился, зато познакомил нас с руководителями издания InfoWorld, где он вел колонку. Аманда Хиксон и Стюарт Элсоп заинтересовались нашим проектом и внесли следующее предложение: «Если вы сможете проиндексировать наш архив и сделать его доступным через Интернет, то мы заключим с вами контракт на 100 тыс. долл.». Кроме этого, в случае успешного выполнения поставленной задачи они обещали представить нас руководству их компании – учредителя IDG.
Мы хорошо справились с работой и отчитались о ее выполнении уже перед советом директоров IDG. Разговор зашел о возможности вложения в нашу компанию инвестиционных средств. Одним из членов совета директоров был Стивен Койт, который в то же время был партнером в венчурной фирме Charles River Ventures. Последняя захотела принять участие в финансировании нашего проекта, но ей требовался партнер на Западном побережье, и в связи с этим нас представили Джефу Янгу, компаньону венчурой фирмы IVP
Но Джеф не знал, что с нами делать. Впрочем, этого не знали большинство руководителей венчурных фирм. Им очень нравилась презентация и демонстрационная версия программы, но их интерес пропадал после простого вопроса: «А как вы планируете зарабатывать деньги?» Ни одному инвестору поисковые системы до сих пор не приносили дохода. Компании Verity, PLS, Open Text – все это примеры проектов, которые так и не превратились в большой и доходный бизнес. Наш ответ был следующим: «Мы надеемся на рекламу и вашу помощь». С этого момента, как правило, обсуждение возможностей инвестирования протекало очень вяло.
Но Джеф Янг свел нас с Винодом Хослой, партнером Kleiner Perkins Caufield & Byers, одного из ведущих венчурных фондов Кремниевой долины. Это знакомство в корне изменило ситуацию. Нашу презентацию Винод прервал коротким вопросом: «Можно ли масштабировать вашу технологию? Реален ли поиск в больших базах данных?» Мы задумались: «Очень интересный вопрос. Никто до сих пор нас об этом не спрашивал». Нас очень порадовало то, что Винод единственный не поинтересовался, как мы планируем зарабатывать деньги. На его вопрос мы честно ответили, что не знаем, поскольку не можем позволить себе купить жесткий диск достаточно большого объема для проверки такой возможности. В стиле Джерри Магуайера в тот же момент Винод Хосла взял телефон и позвонил своему ассистенту: «Я беседую с Джо Краусом и Грэмом Спенсером из компании Architext и хочу, чтобы ты купил для них жесткий диск емкостью 10 Гб». В то время такой винчестер стоил около 9 тыс. долл. Мы были бесконечно признательны ему за этот жест.
Как оказалось, наша технология поддавалась масштабированию. Мы придумали, как это сделать, и продолжали работать в данном направлении, пока в конечном итоге не получили финансирование в размере 3 млн долл. от Kleiner Perkins9 и венчурной компании Джефа Янга, которая в те годы называлась IVP.
Ливингстон. Таким образом, 15 тыс. долл., которые вы взяли у своих родителей, вы превратили в контракт на сумму 100 тыс. долл., а затем в 3 млн долл. венчурных инвестиций?
Краус. Именно так. В то время бизнес‑ангелы не предоставляли своих денег всем желающим, или, по крайней мере, мне не было о них известно.
Ливингстон. Венчурные капиталисты позволили вам сохранить первоначальную долю акций вашей компании?
Краус. Они составили график вступления опциона на акции в силу. Я думал, что с момента финансирования мы проработали уже два года, но наш инвестор наделил нас правами на дополнительные акции только за один год. То есть год мы проработали без получения прав на акции.
Ливингстон. Как вы перешли от программирования в гараже к деятельности официальной компании?
Краус. Ну, это должно было случиться. Как мы это сделали? Нам было необходимо получить 100 тыс. долл. от InfoWorld, поэтому акционирование нашей компании состоялось на одном из ранних этапов ее существования. Все документы для этого подготовил юрист, причем очень дешево. Это отец моего друга. Я позвонил другу, чтобы посоветоваться с его отцом, как нам все это оформить. И, насколько я помню, он все сделал за нас.
Ливингстон. На этом ваше сотрудничество с компанией IDG завершилось?
Краус. Нет. Не могу точно вспомнить, но, по‑моему, они инвестировали в нашу компанию небольшую сумму. Но мы никогда не отказывались от любых совместных проектов.
Ливингстон. Я читала, что после венчурного финансирования у вас возникла проблема перераспределения акций компании. Вы назвали этот момент «психологическим», поскольку вам пришлось собраться вместе и обсудить серьезный вопрос?
Краус. Да, ситуация тогда сложилась не из приятных. Меня все время спрашивают: «Если все начать сначала, стали бы вновь строить бизнес со своими друзьями?» Сам вопрос как бы предполагает, что это плохо. Конечно, ряд отрицательных моментов имеется. Например, очень трудно быть объективным по отношению к своим сотрудникам. Мне нравится шоу «Entourage» на канале HB». Его главный герой – восходящая кинозвезда. И его друг очень хочет стать его менеджером, причем у него есть для этого все данные. Главный герой говорит другу: «Помни о том, что я не могу уволить своего друга, но всегда могу уволить своего менеджера». Именно в этом и состоит главная сложность – когда дело доходит до кадровых перестановок, вы не можете уволить своего друга, а вот партнера по бизнесу – пожалуйста.
Это очень тонкая грань. Но нашей компании никогда бы не существовало, если бы нас не связывало нечто большее, нежели просто интересы бизнеса. Как вы помните, мы решили вместе основать компанию, еще даже не определившись, чем она будет заниматься. Мы были одержимы идеей совместной деятельности и этим отличались от людей, которые объединяются лишь для того, чтобы заработать денег или достичь определенной цели.
По мере развития бизнеса все усложняется, но наша сплоченность позволила нам преодолеть многие трудности и безденежье. И это же чувство помогло пройти через непростое испытание при распределении количества акций среди учредителей компании.
Изначально мы поделили все поровну: каждому принадлежала одна шестая часть акций. Когда же среди наших акционеров появился Kleiner, Винод сказал: «Конечно, вы можете оставить все как есть, но на вашем месте я бы еще раз все обдумал». И тогда Грэм Спенсер и я отправились к остальным: «Нам нужно пересмотреть долю каждого в компании. Она не может быть равной». Вряд ли кому‑либо приятно такое услышать. Это уже не шутки. Честно говоря, никто не испытывал никаких сомнений в том, что Грэм достоин большего, поскольку в техническом плане он явно находился на две головы выше нас всех. Остальные тоже были весьма сообразительными ребятами, но они выполняли задания Грэма, который, по сути, сам определял, каким быть нашему продукту. Значительно сложнее было разобраться с долей акций для других соучредителей. Возникали подобные диалоги: «А как нам оценить вклад Джо, который не принимал участия в программировании. Да, он делает определенную работу, но не исключено, что и я смог бы выполнить ее, и, возможно, даже лучше. А как оценить мою собственную долю в компании и каково мне пережить, что у Джо будет больше акций, чем у меня?»
Но мы прошли через это. Я не помню деталей дискуссии, помню только, что разговор был неприятным. Стояла тишина, и все выглядели довольно уныло. Никто не кричал и не впадал в истерику, но все было действительно тягостно.
Конечно, мнение Винода как «человека со стороны» сыграло свою роль. Но нам не удалось бы мирно решить проблему перераспределения акций, не будь мы друзьями. Поэтому я уверен, что людей должно объединять нечто большее, нежели стремление к получению прибыли, которое сделает невозможным передел доли собственности соучредителей компании. В конечном итоге я рад, что мы прошли через это испытание достаточно быстро, поскольку беседы на эту тему становились все болезненнее.
Ливингстон. Что вы можете рассказать о первой версии своей поисковой системы? Вам казалось, что вы создали нечто значимое и масштабное?
Краус. Нет. Не было никаких явных предпосылок к тому, что наше начинание выльется в нечто большое и серьезное. Никто не знает ничего наперед. Любые инициативы даются непросто. Однажды утром ты просыпаешься, радуешься предстоящему дню и думаешь: «Мы на коне!» А на следующее утро вскакиваешь с мыслью: «Нам конец!» И при этом вокруг в буквальном смысле ничего существенно не изменилось. Возможно, за этот день вы встретились с парой‑тройкой каких‑то людей, написали несколько строк программного кода, но, по сути, дела с места не сдвинулись.
Это кажется нелогичным, но через подобные трудности проходят большинство молодых предпринимателей и стартапов. Все дело в неопределенности будущего. Кроме того, я отношусь к категории бизнесменов, для которых угроза со стороны конкурентов является навязчивой идеей. Я постоянно размышляю о том, кто может «обойти» нас и каким образом. Мне кажется, что в любой момент мы можем потерять свой бизнес, что кто‑то или что‑то способно полностью разрушить наши планы. Такие мысли не покидали меня, хотя я действительно изо всех сил стремился к тому моменту, когда я смог бы с уверенностью сказать: «Да. Наш проект, без всякого сомнения, перерастет в нечто грандиозное».
Даже когда количество пользователей сайта Excite составило несколько сотен тысяч человек, а по популярности он вышел на четвертое место в Интернете, все равно сложившаяся ситуация казалась нам нереальной. Не было ощущения того, что мы создали нечто масштабное. Иногда мы даже сомневались в том, что действительно сделали это.
Это напоминает классический пример отношения разных людей к сосискам. Глядя на сосиску, обычный потребитель хочет ее поджарить и съесть. Но тот, кто хоть раз побывал на фабрике по их производству и видел процесс изнутри, глядя на сосиску, испытывает неприятные воспоминания. То же самое касалось и нас. Снаружи все может выглядеть благополучно, но изнутри все гораздо сложнее. В развитии нашего проекта не было постоянного и непрерывного прогресса. Так и не наступил момент, когда можно было бы сказать: «Мы составили хорошо продуманный план и четко его выполняем. Все идет точно по графику. Мы растем с каждым днем, и у нас получается именно то, чего мы хотели».