Среди автомобилистов по крайней мере есть несколько человек, которые знают, что высокоэффективный гоночный болид для «Формулы‑1» не похож на седан с гигантскими ободами колес и фальшивыми спойлерами, приваренными к багажнику. Почему этого нельзя сказать о бизнесе? Возможно, потому что стартапы невелики. Они начинают стремительно расти, когда число сотрудников составляет три‑четыре человека. Поэтому только они и видят развитие стартапов, в то время как за деятельностью крупного бизнеса, например компании Boeing или Philip Morris, наблюдают десятки тысяч сотрудников.
Эта книга заполнит недостаток информации и осветит то, что до сих пор было известно немногим. Из нее вы узнаете, что происходит в первый год после создания стартапа, т. е. в тот период, когда новая фирма демонстрирует свою настоящую производительность. Так работает гоночный болид «Формулы‑1». Он может показаться необычным, но едет быстро.
Безусловно, крупные компании неспособны на то, что осуществляют стартапы. В них всегда больше корпоративной политики и меньше зависимости от решений отдельных людей. Но описание того, что действительно представляют собой стартапы, по крайней мере позволит продемонстрировать другим организациям, к чему следует стремиться. Может быть, настанут времена, когда не стартапы будут стараться походить на крупные корпорации, а, наоборот, корпорации будут стремиться к эффективности стартапов. И это будет правильно.
Пол Грэм, основатель компании Viaweb
Введение
Во многих стартапах происходят чудесные события, особенно на начальных этапах их существования. Однако свидетелями таких чудес становятся только сами основатели этих компаний. Поэтому глубоко разобраться в происходящем и получить достоверную информацию можно исключительно из их уст.
В этой книге истории создания стартапов записаны со слов их основателей. Но сейчас мне хотелось бы обратить ваше внимание на общие моменты, которые мне удалось выявить. Когда вы берете интервью у знаменитых учредителей стартапов, то волей‑неволей отмечаете присущие им всем качества, позволившие достичь успеха в бизнесе.
Особенно меня удивило то, насколько неуверенными казались в начале пути основатели тех некогда небольших компаний, которые ныне превратились в мощные организации. Многие из них появились практически случайно. Все считают создателей стартапов самоуверенными, но на самом деле большинство из них очень сомневались, стоит ли создавать компанию. Зато они были абсолютно уверены, что нужно сделать что‑то хорошее или исправить то, что неправильно.
Они были убеждены, что следует создать что‑то работающее и приносящее пользу. По моему мнению, убежденность является ключевым качеством учредителя стартапа. Если бы те, с кем я разговаривала, и впрямь обладали сверхчеловеческой способностью, то это была бы их убежденность в правильности своих действий. Эту закономерность я наблюдала в разных интервью.
Убежденность имеет огромное значение, поскольку при создании стартапа ничто не идет по плану. Основатели живут одним днем, испытывая неуверенностю, одиночество, а иногда и отчаяние по поводу отсутствия прогресса. Кроме того, стартапы по своей природе предоставляют новые неизвестные ранее товары и услуги, а людям свойственно отказываться от всего неопробованного и необычного.
Это стало для меня вторым важным открытием, сделанным на основе взятых интервью. На ранних этапах существования стартапов их создатели очень часто сталкивались с непониманием и неприятием новшеств инвесторами, журналистами и стабильными компаниями (список можно продолжить). Людям нравятся «абстрактные» инновационные идеи, но когда вы рассказываете о конкретном воплощении, они склонны отказаться, поскольку это не соответствует тому, что они знают и к чему привыкли.
Если оглянуться в прошлое, то кажется, что инновации были неизбежны, тем не менее с их появлением начались бои за место под солнцем. Забавно думать, что технологии, которые мы сейчас воспринимаем как нечто само собой разумеющееся (например, электронная почта), когда‑то отклонялись как бесперспективные. Как сказал Говард Эйкен: «Не бойтесь, что люди украдут вашу идею. Если она оригинальна, вам придется вбивать ее кувалдой в их головы».
Кроме того что основатели стартапов не должны сомневаться в своих идеях, им надо уметь адаптироваться к изменяющимся условиям. Понадобится определенная гибкость ума, чтобы понять требования пользователей; кроме того, первоначальный план развития компании может измениться. Многие думают, что стартапы развиваются на основе удачной идеи подобно тому, как растение растет из зерна. Но большинство их создателей, у которых я брала интервью, вносили коррективы в свои идеи по мере их воплощения в реальность. Компания PayPal начиналась с разработки программного обеспечения для шифрования данных, Excite – как компания по поиску информации в базах данных, а Flickr выросла из онлайн‑игры.
Начало работы нового стартапа – процесс, состоящий из проб и ошибок. Руководящий принцип для его основателей на данном этапе – понять потребности пользователей. Они всегда старались создавать что‑то нужное для людей.
Успешные учредители стартапов разбогатели, но многие из тех, у кого я брала интервью, занимались бизнесом не только ради денег. Они испытывали гордость за свои творения. И хотели изменить мир к лучшему. Вот почему они решились на реализацию новых весьма амбициозных проектов. Безусловно, было приятно получить финансовую свободу, но они использовали ее для создания новых товаров и услуг.
Стартапы отличаются от традиционных компаний, особенно на первых этапах существования. Это следует понимать, но часто бывает по‑другому, потому что мы вкладываем различный смысл в понятие эффективности и высокой результативности компании. Проще говоря, трудно представить себе высокопроизводительную компанию, в которой большинство сотрудников ничем не напоминают бизнесменов. Но если все стартапы поначалу не похожи на серьезный бизнес, то крупные корпорации могли бы достичь большей производительности, если бы не казались таковым.
Я проводила интервью для того, чтобы ценнейший опыт и знания могли использовать все. Вы познакомитесь со стандартными проблемами, неизбежными для начинающих стартапов. Их основатели хотели бы обладать знаниями, которые они приобрели на собственном опыте еще до открытия своего бизнеса. Теперь эти знания помогут тем, кто только вступает на этот путь.
Очень надеюсь, что книга вдохновит потенциальных основателей стартапов. Известность, которая следует за успехом, создает ореол уникальности вокруг их учредителей. Возможно, когда люди узнают, как создавались знаменитые ныне компании, они избавятся от сомнений, сто́ит ли начинать собственное дело. Хочу, чтобы, прочитав эти истории, читатель подумал: «Эти ребята ничем не отличались от меня. Почему бы и мне не добиться подобного результата?»
Глава 1
Макс Левчин
Один из основателей компании PayPal
Компания PayPal была учреждена в декабре 1998 года выпускником колледжа Максом Левчиным и менеджером хедж‑фонда Питером Тилем. Она сменила несколько направлений деятельности – от разработки программного обеспечения для аутентификации пользователей до системы перевода денежных средств с помощью устройств PDA, прежде чем нашла свою нишу на рынке электронных платежных систем. Система PayPal завоевала широкую популярность у владельцев интернет‑магазинов и людей, продающих товары через Сеть (особенно у пользователей сайта eBay). Акции компании стали торговаться с 2002 года, и в том же году ее приобрела компания eBay за 1,5 млрд долл.
PayPal появилась во время «пузыря доткомов», но не была его типичным стартапом. Успех компании стал результатом продуманных действий ее создателей, а не эйфории, царившеей на рынке стартапов. Им удалось придумать нечто особенное в массе похожих идей.
При появлении нового способа денежных расчетов всегда возникают соответствующие схемы мошенничества. Во многом успех PayPal объясняется тем, что ее основателям удалось эффективно решить проблему безопасности электронных платежей, чего не смогли сделать конкуренты. Программное обеспечение, разработанное Левчиным и его командой для защиты от взлома, функционирует практически незаметно для пользователей. До сегодняшнего дня компания PayPal не раскрывает своих секретов обеспечения безопасности. И тем не менее «виртуальные» программы Левчина обусловили успех PayPal, как в свое время компьютер Apple II сделал знаменитой компанию Apple.
Ливингстон. Расскажите, пожалуйста, как возникла компания PayPal.
Левчин. Когда мы ее основывали, то совершенно не думали об элект‑ронных платежах. Моей специализацией в колледже было обеспечение безопасности при обмене данными. Я хотел заниматься аутентификацией пользователей, шифрованием данных и создавать соответствующее ПО. Еще в колледже и в год после его окончания я учредил три различные компании в Шампейне. Затем, пожертвовав дипломом, решил переехать в Кремниевую долину и попытаться основать еще один стартап.
В итоге летом 1998 года я оказался в Кремниевой долине, так до конца и не решив, чем собираюсь заниматься в жизни. Я остановился в Пало‑Альто и поселился у своего друга. Как‑то я решил сходить на лекцию в Стэнфордский университет. Ее читал парень по имени Питер, о котором я много слышал, но никогда раньше не видел.
Слушателей было всего шесть человек. Лето стояло в самом разгаре, поэтому людей было мало. Однако лектор не был огорчен: «Вас шестеро. Отлично». После выступления я подошел к нему поговорить и высказать свое мнение. Он оказался очень любознательным человеком и в конце беседы предложил: «Давайте как‑нибудь обсудим ваши мысли за завтраком». Мы договорились о встрече на следующей неделе.
У меня было две идеи относительно того, какую компанию основать, и я описал Питеру обе. В то время Питер Тиль руководил хедж‑фондом. Несколько недель мы продолжали обсуждение, и в результате он вынес вердикт: «Воспользуйся этой идеей, поскольку она лучше. После того как ты создашь компанию, мой хедж‑фонд вложит в нее немного денег». Под этим «немного» Питер Тиль подразумевал несколько сотен тысяч долларов. Это стало для меня прекрасной новостью, поскольку мои собственные средства подходили к концу.
Я только недавно переехал из Шампейна. Большинство моих друзей и знакомых остались в Чикаго. Я попытался убедить одного из них занять пост генерального директора (CEO) новой компании. Но он сослался на занятость. Я позвонил Питеру и сказал: «Ваши инвестиции – это здорово, но я не знаю никого, кто мог бы руководить делами компании. Я собираюсь только писать программный код и нанимать программистов». Ответ Питера удивил меня и обрадовал: «Тогда, может быть, я стану генеральным директором?» «Просто отличная мысль!» – воскликнул я. Следующие две недели мы обсуждали детали нашей договоренности и к 1 января 1999 года достигли согласия: Питер Тиль становился генеральным, а я – техническим директором (CTO) компании.
Ливингстон. Как у вас появилась идея создать компанию?
Левчин. Первоначальная задумка очень отличалась от того, на чем мы в конечном итоге построили бизнес. В то время я разрабатывал ПО для карманных компьютеров, что одновременно является и наукой, и искусством. Кроме того, я интересовался обеспечением безопасности при аутентификации пользователей. В колледже у меня возникла интересная идея, которую я успешно реализовал. Вы когда‑нибудь видели небольшие устройства аутентификации в виде маленькой карточки, на которой отображаются цифры? Они напоминают генераторы одноразовых ключей наподобие программ S/Key, Digital Pathways и CRYPTOCard. Большинство использованных алгоритмов представляют собой варианты общедоступного стандарта аутентификации X9.9. Причем его реализация в алгоритмах была некорректной. Однажды в колледже я купил по экземпляру всех существующих на тот момент устройств аутентификации. Они стоили от 50 до 100 долларов, поэтому мои затраты оказались не слишком разорительными. Для меня не составило труда выполнить их «обратную инженерию»4 (когда известен стандарт, несложно понять, как работает прибор, который не слишком отличается от базового варианта), за исключением одного, в котором использовался запатентованный алгоритм шифрования. Я решил не трогать его, поскольку у меня не было денег на адвокатов в случае судебного разбирательства.
После этого я написал для всех типов устройств программу‑эмулятор, которая работала на карманном компьютере Palm Pilot. В студенческом городке у меня было много друзей, связанных с безопасностью доступа к компьютерным системам (большинство из них были системными администраторами). Им приходилось носить с собой целые связки устройств аутентификации, поскольку каждое позволяло выполнять аутентификацию только на одной операционной системе одного ПК. Системному администратору лаборатории, где установлено десять серверов, приходилось носить в кармане целую пачку устройств доступа, и это было серьезной проблемой. Они не такие уж легкие, и для каждого нужна батарейка. Я выполнил эмуляцию работы их всех на Palm Pilot, что позволило моим друзьям выбросить всю свою «коллекцию» и пользоваться только моей программой. Когда я разместил ее в Интернете, она была скачана сотни и даже тысячи раз. Некоторые предлагали мне заплатить, если я добавлю в нее дополнительные функции. Естественно, у меня возникла резонная мысль: «На этом можно зарабатывать деньги». В то время я был готов заниматься любым бизнесом с нуля. Поэтому, переехав в Кремниевую долину, я попросил Питера обратить внимание на эту идею. Существовала очевидная потребность в том, чтобы упростить сложные действия, выполняемые при каждой аутентификации. Хотя «обратную инженерию» устройств нельзя сравнить по сложности с космическими технологиями, но до меня этим никто не занимался и следовало приложить определенные усилия.
Наибольшая трудность состояла в реализации криптографического алгоритма на Palm Pilot, поскольку у этих компьютеров крайне низкая производительность (в частности, Palm Pilot оснащен процессором с тактовой частотой 16 МГц). Таким образом, шифрование с использованием открытого ключа на Palm Pilot было ресурсоемким. Для ускорения шифрования требовалось несколько изменить пользовательский интерфейс и сократить математические действия. С математической точки зрения следовало уменьшить количество вычислений, а со стороны пользовательского интерфейса шифрование ключа не должно было отнимать слишком много времени (тем не менее на него требовалось около 2 секунд, что является очень большим значением).
На карманных устройствах аутентификации, карточках доступа, требовалось только ввести полученный пароль. Мне удалось сделать так, что он немедленно оказывался на Palm Pilot. В наше время это выглядит детскими игрушками, но тогда имело огромное значение. В любом случае я хотел создать компанию, которая бы решила задачу криптографической защиты на карманных устройствах доступа с помощью библиотек и программных продуктов. Я основывался на предположении, что на всех крупных предприятиях карманные устройства вскоре станут основным средством коммуникации. Я думал: не за горами время, когда каждый сотрудник американских корпораций будет ходить с Palm Pilot или другим подобным аппаратом. Мне хотелось заработать на насущной необходимости в безопасности при развитии мобильных технологий. То есть моя логика была такой: корпорации нуждаются в защите, для ее обеспечения требуются определенные знания и умения, я обладаю ими, значит, можно создавать компанию.
Именно под эту идею Питер Тиль и выделил финансовые средства. Но к тому времени, когда он присоединился к нам, стало понятно, что дела обстоят несколько иначе. Несмотря на логичность моей теории, переход корпораций на всеобщее использование карманных устройств в ближайшей перспективе не просматривался. Как первые христиане в первом веке нашей эры мы усиленно трудились, ожидая второго пришествия. Христиане ждут его до сих пор. Мы чувствовали себя примерно так же. «В любую минуту миллионы людей потребуют обеспечения безопасности карманных устройств», – думали мы. Но этого не происходило. И нам пришлось изменить стратегию.
Ливингстон. Расскажите, как вы адаптировали стратегию развития компании?
Левчин. Сначала я хотел просто создавать криптографические библиотеки, поскольку недавно завершил обучение. Я думал так: «Мне никогда не придется разбираться в коммерческих вопросах деятельности компании. Я собираюсь лишь создавать библиотеки, продавать их тому, кто будет разрабатывать ПО, а я буду получать по копеечке с каждой проданной копии этих программ и смогу быстро стать невероятно богатым». Но никто не занимался созданием таких приложений, поскольку на них не было спроса. Поэтому мы решили: «Будем писать программы сами». Мы обратились к предприятиям и сообщили о своих намерениях. И даже получили несколько позитивных отзывов, но по‑настоящему никто так и не заинтересовался нашим предложением. Да, это «круто», да, математически сложно, да, гарантирует высокую безопасность, но, увы, никому не нужно.
Однако, создав эти технически сложные программы, в которых было нелегко разобраться и скопировать, мы подумали: «У нас есть криптографические библиотеки, позволяющие безопасно выполнять любые действия на карманных устройствах. Какую защиту мы можем обеспечить? Возможно, каких‑то действий покупателей?» В результате переориентировались на другого потребителя. Мы решили написать приложение для хранения конфиденциальной информации на карманном устройстве. Например, для хранения данных кредитной карты. И нам без труда удалось реализовать эту идею. Но, сами понимаете, не было смысла иметь программу электронного бумажника без возможности использовать эти данные в любом месте. Допустим, у заказчика возникает вопрос: «Какой номер моей кредитной карты?» Какая разница, где его посмотреть: вытащить обычный бумажник и глянуть там или взять свое карманное устройство и проверить номер с помощью программы электронного бумажника? Значит, эта идея тоже бесперспективна.