Идеология может существовать не только в компании в целом, но и в отдельных ее подразделениях, однако в рамках одного предприятия идеологии не должны противоречить друг другу. Можно отметить, что даже каждый отдельный человек стремится к формулированию своей персональной идеологии, ищет смысл жизни.
Если идеология компании должна оставаться неизменной, то коммерческие методологии, стратегия и тактика могут и должны быть подвижными. Адаптация к текущему моменту и гибкость позволяют организации развиваться. Прогресс не мешает сохранению идеологии фирмы, и дело руководителей – контролировать сочетание непрерывного самосовершенствования и ценностного постоянства.
ВЫБОР ЦЕЛИ
Этот механизм Коллинз и Поррас называют BHAGs (Big Hairy Audacious Goals – Большие Страшные Дерзкие Цели, далее – Большие Цели) – амбициозные задачи, которые являются самодостаточными и способны пережить своих создателей, стимулируя прогресс. Они должны быть лаконичными, четкими, понятными каждому и вызывающими страстное желание их достичь.
Приземление на Марс, съемки самого успешного фильма в истории, доминирование на рынке – вот типичные Большие Цели. Они находятся далеко за границами зоны комфорта. Большая Цель достижима, но достижима ценой неимоверных усилий – как вершина Эвереста или победа на чемпионате мира по футболу.
Существенная особенность Больших Целей – то, что успешная фирма рано или поздно до них добирается. И на этот счастливый случай нужно иметь заранее подготовленные следующие Большие Цели. Иначе компания начинает «почивать на лаврах» и прекращает развиваться, постепенно утрачивая свою лидирующую роль.
Постоянная устремленность к Большим Целям снижает зависимость от личности руководителя и эффективно помогает бороться с застоем в организации.
ВНЕДРЕНИЕ ИДЕОЛОГИИ
Идеологию компании и ее ценности сложно сформулировать. Но еще сложнее зафиксировать их в сознании сотрудников. Авторы предлагают целый набор инструментов, помогающих этого добиться.
Некоторые из этих инструментов являются неприемлемыми для российской реальности, но часть – вполне употребимы и в нашей повседневной практике.
Среди них – проведение внутрикорпоративных семинаров, продвигающих идеологию фирмы, ее историю, традиции. Организация постоянно действующего учебного центра. Пропаганда корпоративных ценностей на уровне служебного общения. Формирование кадрового резерва внутри компании путем найма молодых сотрудников и их дальнейшего продвижения. Тщательный отсев кадров на стадии приема и во время испытательного срока. Вознаграждение и карьерный рост как результат приверженности идеологии фирмы. Терпимость к случайным ошибкам, не связанным с покушением на ценности компании, и, напротив, беспощадность к нарушениям идеологического характера. Проведение общекорпоративных мероприятий, тимбилдинг. И постоянное подчеркивание идеологии компании – устно, письменно, графически.
При всем жестком идеологическом контроле важно сохранить достаточную свободу действий, стимулирование проявлений инициативы. Лучшие решения зачастую приходят в ходе эксперимента, непреднамеренно. И, будучи готовой к ошибкам в ходе опытов, компания может прогрессивно развиваться эволюционным путем. Пробуя различные пути и выбирая удачные, организация идет от постановки глобальных целей к их достижению, не лишая сотрудников возможности творческого подхода. Более того, при этом зачастую добиваются незапланированных результатов, не менее интересных, чем ожидаемые.
ОТКАЗ ОТ КОМФОРТА
Постоянное стремление к совершенствованию – необходимое качество любой выдающейся компании. Чтобы фирма просуществовала не один десяток лет, она должна непрерывно находиться в состоянии развития.
Выдающиеся компании, как великие художники, постоянно недовольны собой и своими успехами. Они инвестируют в развитие своих сотрудников, в создание новых технологий и идей, делая фирму сильнее в перспективе. Достижение состояния удовлетворенности – первый шаг на пути к упадку. Напротив, считают авторы, следует применять искусственные способы создания дискомфорта, которые помогут бороться с самоуспокоенностью, провоцируют развитие, но не вступают в конфликт с идеологией. Главное, на чем основывается выдающаяся компания, – тяжкий труд, стремление к совершенству и забота о будущем.
ВЗГЛЯД В БУДУЩЕЕ
Организация может иметь целый ряд Больших Целей. Но, чтобы видеть перспективы развития компании на много лет вперед, определить «воображаемое будущее», как назвали это понятие авторы книги, одна Большая Цель должна быть глобальной и иметь перспективу достижения через несколько десятилетий. Такая установка позволяет выйти за ограничения текущей ситуации как в организации, так и во внешнем мире. Это вынуждает менеджмент смотреть в будущее, не ограничиваясь только стратегией и тактикой.
При формировании перспективной Большой Цели Коллинз и Поррас предлагают рассмотреть несколько их возможных категорий. «Достижение результата» – наиболее очевидный вариант. Это может быть, например, увеличение объема продаж до определенного значения или качественное изменение – стать самыми великими на рынке. «Победа над врагом» – негативная, но простая мишень типа «порвать конкурента Х». Позитивная версия предыдущей категории – «Гонка за конкурентом», цель – «добиться того же, что и конкурент Х».
И, наконец, «Внутреннее изменение», предполагающее труднодостижимые преобразования в рамках самой компании.
Вторая составляющая «воображаемого будущего» – «яркое описание» перемен, которые принесет компании достижение перспективной Большой Цели. Это то, к чему будут стремиться сотрудники предприятия, образ, стоящий у них перед глазами. Описание должно быть действительно ярким, зажигательным, воздействующим на наиболее чувствительные струны души работника. На самом деле перспективная Большая Цель может быть у любого по численности подразделения, его можно даже для семьи или ребенка установить – это будет нелишним.
Принципиально важно не путать неизменную идеологию компании и ее «воображаемое будущее», конкретную и достижимую Большую Цель. Это совершенно отдельные вещи, имеющие разные законы функционирования, цели и свойства.
Выдающиеся фирмы способны достигать самых амбициозных целей. Способны потому, что их руководители основным методом формирования своего будущего выбрали строительство организации с перспективой.
ПОВОД ДЛЯ РАЗМЫШЛЕНИЯ
За годы, прошедшие с момента первого издания, «Построенные навечно» наряду с восторгами вызвали достаточно много критических отзывов. Вопросы вызывают методы исследования.
Профессор швейцарского Международного института развития менеджмента Фил Розенцвейг в книге «Эффект нимба и еще восемь заблуждений…» приводит труд Коллинза и Порраса как пример «заблуждения строгого исследования» и «иллюзии продолжительного успеха». Он утверждает, что авторы применили огромное количество использованных данных как повод считать результат исследования верным. На самом же деле, по мнению Розенцвейга, весь этот большой массив данных скомпрометирован «эффектом нимба», при котором успехи ретроспективно увязываются не с истинными, зачастую неочевидными путями их достижения, а с банальными методами деятельности компаний, добившихся успеха. Фактически коммерческий успех сказывается на оценке не связанных с ним категорий. Кроме того, анализ деятельности компаний, которые Коллинз и Поррас считали вечными, показал, что за пять лет, минувших после публикации, из восемнадцати «совершенных» фирм у одиннадцати прибыльность понизилась, что плохо сочетается с заглавным посылом. Книга Розенцвейга в 2007 году получила титул «бизнес-книги года» на Франкфуртской книжной ярмарке. В изрядной доле занятая критикой «Построенных навечно», она переиздается по сей день, лишний раз подчеркивая значимость книги Коллинза и Порраса.
Действительно, целый ряд компаний, казавшихся «построенными навечно», со временем пришли в упадок. О причинах такого развития событий и способах избежать скатывания успешных фирм к состоянию стагнации Джим Коллинз говорит в книге «Как гибнут великие и почему некоторые компании никогда не сдаются», рассмотрению которой будет посвящен следующий обзор.
«Построенные навечно» – удобный и полезный учебник по превращению выдающихся компаний в долгоживущие. Книга основана на примерах успешных североамериканских компаний и, помимо практической пользы от анализа путей успеха, может быть применена для изучения истории крупнейших фирм второй половины ХХ века.
Но главная ценность книги – в ее мотивирующем воздействии. «Построенные навечно» вдохновляют, внушают веру в реальную возможность оставить свой след на Земле, создать компанию, в которой будут работать потомки тех, кто работает в ней сейчас.
Но главная ценность книги – в ее мотивирующем воздействии. «Построенные навечно» вдохновляют, внушают веру в реальную возможность оставить свой след на Земле, создать компанию, в которой будут работать потомки тех, кто работает в ней сейчас.
Как гибнут великие и почему некоторые компании никогда не сдаются
Джим Коллинз
Оригинальное название: How The Mighty Fall And Why Some Companies Never Give In.
Достоинства: Откорректированы ошибки предыдущих книг. Анализ того, как теории Коллинза показали себя на практике.
Недостатки: Некоторые выводы не так однозначны, как кажется.
Издатель на русском языке: «Манн, Иванов и Фербер»
Время прочтения: 3–6 часов
Уровень: Продвинутый
Оценка: 8/10
Можно заметить, что нестабильная экономическая ситуация безжалостна не только к маленьким или начинающим компаниям. Монстры индустрии, казавшиеся незыблемыми предприятия с многолетней историей и огромными оборотами рушатся или сжимаются до крошечных размеров. Они выглядели надежными и на первый взгляд все делали правильно. Что же пошло не так?
Бестселлеры Джима Коллинза «От хорошего к великому» и «Построенные навечно» (в соавторстве с Джерри Поррасом) посвящены становлению выдающихся компаний. В книге, названной «Как гибнут великие и почему некоторые компании никогда не сдаются», Коллинз анализирует причины, по которым некоторые великие компании теряют достигнутое, и предлагает механизмы, позволяющие вовремя заметить симптомы стагнации и избежать скатывания компании с Олимпа, не повторяя чужих ошибок.
Коллинз считает, что сам факт падения выдающихся компаний не противоречит выводам, сделанным им ранее.
Никто не может гарантировать, что организация будет постоянно придерживаться принципов, делающих ее великой. Следовательно, особое значение приобретает постоянный мониторинг деятельности компании, позволяющий своевременно заметить и предупредить отход организации с пути успеха.
Несмотря на то что способов пойти по неверной дороге больше, чем методов добиться величия, автор предлагает свою унифицированную схему падения выдающихся компаний, состоящую из пяти стадий. Схема не всеобъемлюща и не предусматривает факторы криминального характера, но она достаточно универсальна и помогает правильно оценить складывающуюся ситуацию.
ГРЕХ ГОРДЫНИ
Первой стадией падения компании Коллинз называет гордыню, являющуюся результатом достижений. Добившись величия, став лучшей в своей сфере, компания начинает считать, что может занять аналогичное положение в любой области деятельности. Возникает ощущение всесильности, провоцирующее на принятие неоправданно рискованных решений. Стремление к росту заставляет забыть о пределах своих возможностей по обеспечению неизменно высокого качества продукции.
Действительно, превратив компанию в слитную и аккуратно подогнанную систему, элементы которой взаимодействуют между собой, вызывая синергетический эффект, можно заняться организацией других систем.
Но при этом нельзя предаваться гордыне и забывать, что на поддержание работы каждой из них требуется тратить столько же сил, как на ее создание.
Поэтому необходимо или искусственно ограничивать количество направлений в бизнесе, соизмеряя его со своими возможностями, или передавать контроль за уже работающими системами в надежные, проверенные руки.
Стремление к созданию новых систем возникает из ощущения самоуверенности, желания расширить свои возможности, а то и просто развеять скуку. В российских условиях борьба c хандрой дополняется стремлением к абсолютной независимости. Руководителю хочется, чтобы все было своим – от столовой и бани до исполнителей сопутствующих (а еще лучше – и смежных) видов работ. Слово «аутсорсинг» воспринимается как ругательство. Но на практике зачастую новое направление отвлекает на себя ресурсы основного производства. При этом оригинальная идея может оказаться не столь уж удачной, а заброшенная базовая система уже потеряет способность к ровному целенаправленному движению.
По мнению Коллинза, основные человеческие потребности и, соответственно, фирмы, лучше всех удовлетворяющие эти потребности, мало подвержены влиянию изменений на рынке. Это достаточно спорное утверждение. В частности, в работе Клейтона М. Кристенсена «Дилемма инноватора» приводится ряд примеров компаний, которые угасли, не заметив момента появления принципиально новых технологий в традиционных сферах. Характерный пример – приход гидравлического экскаватора на смену тросовым, после которого многие столпы отрасли ушли в небытие.
Тем не менее при возникновении дилеммы, придерживаться ли того, что уже обеспечило успех компании, или пойти по пути создания новых проектов, Коллинз предлагает вполне разумный подход. Следует задать себе два вопроса:
• Предстоит ли компании столкновение с не зависящими от нее обстоятельствами, угрожающими ее положению как лучшей в своем роде и экономически эффективной?
• Утрачена ли увлеченность основной деятельностью фирмы?
Если на оба вопроса ответ будет отрицательным, надо продолжать уделять максимум внимания и сил основному бизнесу. Это, разумеется, не отменяет необходимости экспериментировать со свежими идеями, они нужны как подпитка прогресса компании, да и наличие в рукаве козыря при внезапном изменении ситуации еще никому не мешало.
Автор сформулировал характерные признаки первой стадии гибели фирмы, при проявлении которых следует начинать беспокоиться и предпринять соответствующие шаги для возвращения на верный путь.
Это привычка к успеху, когда достижения начинают казаться чем-то естественным, не зависящим от предпринимаемых действий. Также это потеря интереса к основному бизнесу – повод задуматься, равно как и утрата видения, понимания истинных причин для работы. О начале конца говорит нежелание учиться. (Сократовский афоризм «Я знаю, что я ничего не знаю» – девиз любого выдающегося руководителя.) И нельзя забывать об удаче, приписывая успехи своей гениальности: это не только нескромно, но еще и необъективно.
ТРЕСТ, КОТОРЫЙ ЛОПНУЛ
На второй стадии своего падения компания начинает стремиться к безудержному росту. Слияния или поглощения, противоречащие идеологии компании, как считает автор, ведут к краху. Ничем не ограниченные инновации, равно как и постоянный, неумеренный, а главное, нерациональный рост, смертельно опасны. Если рост фирмы опережает ее способность руководить этим процессом, возникает дефицит специалистов и руководителей, который обычно компенсируется бюрократизацией процедур. А это, в свою очередь, отталкивает имеющихся «правильных сотрудников», чья склонность к самодисциплине конфликтует с правилами, устанавливаемыми посредственностями для себе подобных. Это вовсе не означает, что следует отказаться от формализации процессов управления, но соответствующие правила должны быть простыми, понятными и краткими.
Для второй стадии падения, по мнению Коллинза, присущи собственные характерные признаки, по которым угрозу можно заметить и предупредить.
Немотивированное стремление к росту переходит в бесконечный цикл, что начинает воздействовать как на сотрудников, так и на структуру предприятия, доводя напряжение до катастрофического. Нерациональные резкие движения, которые не отвечают идеологии компании, не делают ее лучшей в своей сфере и не развивают ее экономику, уводят ее с пути величия. Тревожным симптомом служит сокращение доли «правильных сотрудников», принимающих на себя ответственность, на ключевых должностях. Нужно иметь план для повышения в компании количества нужных людей, даже создания их резерва на случай внеплановой замены. Неконтролируемый рост издержек нельзя компенсировать ростом цен на продукцию или услуги, нужно вернуть издержки под контроль, усиливая ответственность. Излишняя бюрократизация разрушает корпоративную этику, основанную на самодисциплине. А интересы руководства должны подчиняться интересам предприятия, а не наоборот.
СМЕЛОСТЬ КАК ГЛУПОСТЬ
На третьей стадии смелость, позволившая компании занять лидирующие позиции, начинает оборачиваться глупостью. Растущие амбиции вынуждают организации играть по-крупному, хотя для этого нет никаких объективных причин. Неправильная оценка рисков и способностей компании пережить последствия ошибочных решений ведет к верному проигрышу.
Если сотрудники опасаются приносить «дурные вести», в обсуждениях безнаказанно допускаются необоснованные утверждения, принятые решения остаются без поддержки, самоутверждение членов команды происходит за счет потери доверия внутри нее, – пора принимать меры. Когда поиск причин неудачи превращается в поиск виноватого, а вместо общего дела приоритетными для людей становятся личные интересы, – можно ждать беды. И реструктуризация компании от этой беды не спасет, только создаст иллюзию работы над проблемой, корни которой лежат гораздо глубже.