Например, строитель должен стремиться учиться, чтобы постоянно быть в курсе новых технологий. Он должен хотеть строить, создавать. Ему необходимо умение общаться с заказчиками, коллегами и подчиненными, многие из которых люди достаточно сложные, и стремление создавать для человечества более комфортную среду обитания. Если все это вас мотивирует, то путь строителя – ваш путь.
После этого можно перейти к составлению рабочей версии личного видения. Начинать работу над формированием видения очень не хочется, и подготовка черновика – этап на этом пути. В черновике Людвиг предлагает привести любимые цитаты, наиболее отвечающие вашему мироощущению, важнейшие жизненные ценности, определить, чему вы хотели бы посвятить жизнь и какую общественную пользу это принесет.
В окончательной редакции видения следует уточнить, расширить и дополнить черновик, уточнить приоритеты, выбрать психологические «якоря», которые будут напоминать вам о видении (это может быть любой предмет, взгляд на который вернет вас на избранный путь).
После того как ваше видение получает окончательную форму, наступает пора претворять его в жизнь. Решите, что вы способны сделать для того, чтобы следовать видению каждый день. Что поможет его усовершенствовать? Что делать, чтобы постоянно помнить о нем? Как использовать его в полной мере?
Мне потребовались годы на то, чтобы методом проб и ошибок сформулировать свое личное видение. Если бы я своевременно прочитал книги, подобные «Победи прокрастинацию!», это могло произойти гораздо раньше, и я продвинулся бы намного дальше на пути его реализации.
ЗАХОТЕТЬ НЕЖЕЛАННОЕ
Обладание личным видением заметно облегчает борьбу с прокрастинацией, но без самодисциплины легко сбиться даже с идеально выбранного пути.
Основой самодисциплины является саморегулирование – умение преодолевать отрицательные эмоции, вызывающие отвращение к выполнению работы.
Людвиг предлагает рассматривать сознание как две отдельные составляющие: рациональную (которую он уподобляет наезднику) и эмоциональную (которую называет слоном). Эмоциональная часть больше и сильнее, но все же ей необходимо управлять.
Согласно результатам исследований, способность к самоуправлению зависит от ресурса воли, который можно понимать как энергию наездника. Этот ресурс исчерпаем, и, когда он заканчивается, эмоции берут верх, способность управлять собой пропадает и человек заходит в соцсеть или отправляется болтать с коллегами.
При этом прокрастинация, не являясь истинным отдыхом, не только не помогает возобновить запас энергии, но и ускоряет ее расход. Для восстановления автор книги рекомендует выпить немного фруктового сока, выполнить простую физическую работу или совершить пятиминутную прогулку в одиночестве, в результате чего, по его мнению, энергия вернется, а эффективность повысится.
Ресурс воли можно сравнить с мускулом, и, как мускул, его можно тренировать. Для этого автор книги предлагает разбить вызывающие эмоциональное отторжение обязанности на малые составляющие и выполнять их поэтапно, постепенно увеличивая размеры преодолеваемых препятствий и таким образом побеждая изначальный паралич решения, мешающий взяться за большую проблему. Я не готов вслед за Людвигом рекомендовать такой метод для всех случаев жизни, но при определенных обстоятельствах он может помочь.
Для упрощения отслеживания выполнения неприятных дел удобно вести контрольный список, в котором обозначаются запланированные на день обязательства перед собой и отмечается их выполнение.
Это помогает визуализировать успехи и неудачи, стимулировать себя. В таком списке могут быть самые разные вещи – от утренней пробежки до выполнения неприятной работы. Если каждый день напоминать себе, какие навыки желательно выработать, это постепенно приведет к их реальному развитию.
И один из самых эффективных методов самоуправления – правильное планирование.
Можно воспользоваться способом, который Людвиг называет «сделать сегодня»: выписать задачи в произвольном порядке на лист бумаги, цветом выделить уровень приоритетности каждой из них и стрелками определить порядок выполнения, перемежая сложные вопросы с простыми и учитывая требуемое время. После этого надо сосредоточиться на первой задаче, а решив ее, зачеркнуть и перейти к следующей. Важная оговорка: этот способ будет работать только в идеальном мире, где мы правильно оцениваем собственные возможности и требуемое время, а новые срочные проблемы не возникают из ничего.
Поэтому организация дня по способу «сделать сегодня» должна дополняться ведением хорошего планировщика-ежедневника, в котором найдется место для графика работы, перечня задач с указанием приоритетов, плана на перспективу, контрольных листов по отдельным проектам и многого другого.
На закрепление навыков саморегулирования плохое влияние оказывают негативные эмоции, неудовлетворенность, неудачи. Если провалы происходят серийно, есть риск к ним привыкнуть и перестать пытаться что-то изменить. Чтобы бороться с этим, надо ориентироваться на светлое будущее, а не мрачное прошлое. А если и смотреть на прошлое, то стараться видеть в нем светлые моменты.
Если каждый день записывать хотя бы три хороших события, происшедшие сегодня, то, глядя на этот список завтра, вы поднимете себе настроение и укрепите ресурс воли.
В ходе войны с прокрастинацией принципиально важно объективно оценивать себя и свои возможности. Для борьбы с необъективностью нужно постоянно повышать свое образование, не полагаться исключительно на интуицию, развивать критическое мышление, искать не только подтверждения своих мыслей, но и их опровержения. И главное, нельзя быть упертым догматиком, всегда надо помнить, что вы можете быть неправы.
Книга Петра Людвига – удобный и компактный учебник по борьбе с самим собой. Очень большое место в «Победи прокрастинацию!» отведено инфографике, схемам и образцам предлагаемых инструментов, что помогает усвоению материала и его практическому применению. Неэффективное расходование времени, отягощенное российской привычкой к рефлексии, – одна из главных проблем наших дней. Ее решение – задача, с которой необходимо разобраться каждому, причем разобраться самому – за вас этого не сделает никто. И помощь, которую предлагает Петр Людвиг, не помешает.
Синдром альфа-лидера
Кейт Лудман и Эдди Эрландсон
Оригинальное название: Alpha Male Syndrome.
Достоинства: Подробное руководство по обращению с лидерами.
Недостатки: Некоторые моменты представлены излишне упрощенно.
Издатель на русском языке: «Альпина Паблишер»
Время прочтения: 3–6 часов
Уровень: Базовый
Оценка: 8,5/10
Кризис накладывает свой отпечаток на отношения между людьми. Конкуренция управленцев, неизбежная и в «мирное» время, обостряется до неприемлемого уровня, принося ущерб общему делу. Совещание превращается в битву амбиций, на планерке о планировании вспоминают на выходе из кабинета. Но ведь на самом деле экономическая ситуация в стране только подчеркнула извечно существовавший конфликт: «Без выдающихся личностей, альфа-лидеров, не бывает выдающихся дел, но иметь с ними дело обычно крайне непросто».
В своей книге «Синдром альфа-лидера», вышедшей уже вторым изданием в 2015 году, супруги Кейт Лудман и Эдди Эрландсон, опытные бизнес-тренеры, специализирующиеся на повышении эффективности работы руководителей и менеджеров высшего и среднего звена, помогают понять, с какими типами альфа-лидеров мы имеем дело, в том числе и глядя в зеркало. Практические советы по корректировке поведения «альфов», а также, что не менее важно, по регулированию общения с «альфами» – нашими коллегами, начальниками и подчиненными – помогут добиваться наибольшей эффективности во взаимодействии с наименьшими затратами для обеих сторон.
К КАЖДОМУ ЛИДЕРУ – СВОЙ ПОДХОД
Альфа-лидер – это вожак, тот, кто стремится играть решающую роль в общественной, профессиональной и частной жизни. Он любит сложности, его предназначение – решать проблемы, смысл жизни – побеждать.
Казалось бы, что может быть лучше? Но у любой медали есть оборотная сторона. Уверенность в себе, умение увлечь за собой, ориентация на успех, смелость, решительность, страсть к новому, понимание «узких мест» могут проявить себя как нетерпимость и завышенные требования к другим, манипулирование, излишняя самоуверенность, нетерпеливость, чрезмерное рвение, несправедливая оценка чужих заслуг и, как следствие, деморализация подчиненных. Достоинства альфа-лидеров делают их первыми кандидатами на высокие посты, но без необходимых навыков общения с людьми, в частности умения мотивировать сотрудников, обращаться за помощью, учиться, меняться, успешное руководство невозможно.
Лудман и Эрландсон условно разделяют альфа-лидеров на четыре основные группы, предлагая технологии саморегулирования и методы общения для каждой из них.
КОМАНДИР
Первую группу авторы условно называют «Командир». Это люди цели, их главная задача – победить, а главное качество – неистребимая воля к победе и, следовательно, высочайшая требовательность к подчиненным.
Они действуют смело, быстро принимают решения и заставляют своих подчиненных столь же быстро эти решения исполнять, хорошо мотивируют команду к высоким результатам и лично отвечают за достижение поставленной цели.
Оборотная сторона? «Командиры» не терпят возражений, подавляют подчиненных, вынуждая их скрывать не только свои ошибки, но и успехи (да, «командиры» не любят конкурентов!), считают высокие результаты нормой, склонны обижать «младших по званию» и ненавидят делегировать полномочия. Зато «командиры» обожают конфликты. Они агрессивны, и энергию, которую можно было бы направить на сплочение коллектива, они часто тратят на соперничество и интриги. Чтобы минимизировать недостатки «командирского» подхода к менеджменту, Лудман и Эрландсон предлагают альфа-лидеру в первую очередь оценить влияние, которое оказывает такой стиль управления на подчиненных, и откорректировать его для получения оптимального результата, отказаться от угроз и ментального насилия, не повышать свою самооценку за счет унижения других. Запуганный и безынициативный исполнитель – странная цель для начальника.
Если «командир» – менеджер среднего звена, ему важно научиться ценить интересы всей компании, а не только своего отдела. Необходимо перестать бояться признавать свои слабости и недостатки. И самое главное – выстраивать разумные, партнерские отношения с коллегами, запомнить, что они не враги, враги совсем в другом месте.
При работе с «командиром» авторы рекомендуют перенимать его лучшие качества, чтобы ему было проще оценить ваш вклад в работу, при этом нужно максимально помогать шефу добиться цели его же методами. Никогда не надо занимать оборонительную позицию: это провоцирует атаку. Возражать «командиру» стоит так, чтобы это не выглядело неуважительно, а скорее развивало его собственные идеи.
И выяснять отношения с «командиром», если уж это необходимо, нужно только один на один – в противном случае он точно не признает себя проигравшим и никогда не забудет попытки публично его унизить.
МЕЧТАТЕЛЬ
Вторую группу Лудман и Эрландсон назвали «Мечтатель». «Мечтатели» – это люди с перспективным мышлением, хорошо развитым воображением и богатой фантазией.
В паре с компетентным и трезвым прагматиком альфа-лидер типа «мечтатель» способен творить чудеса. Он может генерировать оригинальные идеи, буквально видеть будущее, новые возможности. Он гибок, упорен, прекрасно вдохновляет команду, зажигая ее своей мечтой, не унывает, хорошо руководит процессом изменений…
Но при этом «мечтатель» самоуверен, высокомерен, его оценки не отличаются объективностью, он не любит планировать, пренебрегает иерархией, склонен скрывать свои сомнения и игнорировать неприятную информацию. И, как и все «альфы», он терпеть не может несогласных.
Для повышения отдачи авторы предлагают «мечтателю» несколько простых рецептов: окружить себя хорошими исполнителями-прагматиками, отказаться от силовых методов в пользу творческого обмена мнениями, добиваться поддержки, проявляя искренность и откровенность, извлекать уроки из возражений, не брать на себя лишнее, доверяя другим проекты, которые он не способен реализовать самостоятельно. Работая с «мечтателем», необходимо явно разделять его идеи, проявлять больше любопытства в ущерб цинизму, видеть перспективы, не стесняться задавать вопросы и уточнять мысли, давать понять, что вы готовы помочь реализовать самые смелые мечты, а ваши сомнения – лишь поиск методов этой реализации.
СТРАТЕГ
Третья группа получила название «Стратег». «Стратеги» – интеллектуальные руководители, аналитики. Они разрабатывают детальные планы, учитывают вероятные повороты в ходе их реализации, прорабатывают возможности, рассчитывают потребности.
«Стратегов» отличают способность принимать взвешенные решения, опираясь на факты и логику, четкость мышления, стремление к оптимальным ходам, оправданная уверенность в себе.
В то же время они зачастую недооценивают интуицию, плохо разбираются в эмоциях, раздражительны в общении с более «медленными» сотрудниками, склонны демонстрировать интеллектуальное превосходство и занимать оборонительную позицию при любом возражении, с трудом используют чужие идеи и навязывают подчиненным свое видение ситуации, не умеют слушать.
Чтобы усовершенствовать поведение «стратегов», Лудман и Эрландсон предлагают им повысить продуктивность в работе с людьми. Хороший «стратег» указывает на ошибки, не унижая собеседников, сам учит коллег размышлять и не бояться своих сомнений и замешательства. «Стратегам» очень важно не считать других глупее себя, правильно и ясно ставить задачи, не обороняться, также научиться слушать и, главное, прийти к пониманию, что общий успех важнее их правоты. При работе со «стратегом» следует стремиться размышлять так же, как он, тщательно готовиться к разговору (с цифрами и фактами на бумаге): возражать, не провоцируя конфликт, но и не позволять себя запугивать; не спорить публично, и главное – учиться думать и рассуждать.
ИСПОЛНИТЕЛЬ
Четвертая группа – «Исполнитель». «Исполнители» – дисциплинированные, добросовестные, упорные. Они получают (или ставят) задачу, определяют пути ее решения и устремляются к результату. «Исполнители» всегда знают, чем и как должны заниматься все участники процесса.
Они точно понимают, что можно требовать от подчиненного, а что – нет. «Исполнителю» присущи строгий контроль за соблюдением обязательств, высокая требовательность к подчиненным, дотошность, упорство, готовность идти на непопулярные меры в случае необходимости, умение быстро выявлять и решать проблемы, способность правильно поставить задачу и сделать многое за короткое время.
Однако при этом они зачастую не могут воспитать в подчиненных чувство ответственности, не желают замечать их успехи, подчеркивая недостатки и проявляя постоянное недовольство; они склонны к излишнему контролю, выматывают себя и окружающих, нетерпимы, позволяют себе резкие, язвительные замечания с переходом на личности, не умеют правильно расставлять приоритеты.
«Исполнителям» Лудман и Эрландсон рекомендуют отказаться от фамильярности, научиться требовать, не обвиняя, и формулировать приказ как четкую просьбу, быть наставником, а не надсмотрщиком, и не увлекаться критиканством в ущерб разумной похвале. Работая с «исполнителем», рекомендуется не занимать позицию жертвы, не оправдываться, не воспринимать критику как «наезд», а попробовать извлечь из нее максимальную пользу. И главное, не дать себе «сгореть» на работе.
В книге подробно описаны особенности поведения «альфочек» (альфа-лидеров женского пола), что не так часто встречается в наши политкорректные времена; даются советы для «альфов» по борьбе со стрессами; предлагаются комплексы физических упражнений, полезные в различных ситуациях, медицинские рекомендации. Детально рассмотрены так называемые «альфа-треугольники», или модели отношений «альфов» внутри коллектива, особенности создания команды альфа-лидеров, а также даны рекомендации по коучингу «альфов». При этом авторы полагаются в основном на собственный опыт бизнес-тренеров, что добавляет достоверности излагаемым теориям.
«Синдром альфа-лидера» является необходимым чтением для всех сотрудников современного предприятия – руководителей, менеджеров среднего звена и рядовых работников, поскольку предлагаемые практические советы помогут каждому выстроить взаимоотношения в коллективе наиболее эффективно и комфортно.
Психология влияния
Роберт Чалдини
Оригинальное название: Influence: Science and Practice.
Достоинства: Великолепное описание технологий воздействия на людей.
Недостатки: Чувство обиды, когда понимаешь, как просто тебя обмануть.
Издатель на русском языке: «Питер»
Время прочтения: 6–8 часов
Уровень: Базовый
Оценка: 9,5/10
Человеческий мозг – сложнейшее устройство, все потенциальные возможности которого мы не то что не используем, но даже не осознаем. И в то же время он легко поддается воздействию со стороны и очень уязвим для тех, кто владеет элементарными навыками манипулирования. Американский ученый Роберт Чалдини в книге «Психология влияния» описывает шесть базовых принципов, лежащих в основе различных тактик управления вашими желаниями.