Даниель готов поделиться подробностями, но его, в свою очередь, интересует достоверность данных, полученных им от Business Investigation – компании, занимающейся промышленным шпионажем и якобы использующей в своей работе технологии военной разведки. По их сведениям, Джош был категорически против запуска в производство напитка Soda-Wine и линия была приобретена Шэрон Розен-Бейн, вице-президентом по развитию, в то время как сам Джош три месяца находился во Франции, поднимая на ноги местное представительство компании. Давид подтвердил информацию и даже поведал, как на одном из заседаний в начале ноября 1995-го Джош сказал Шэрон, что подобный способ ведения конкурентной борьбы больше похож на азартные игры и ничего общего не имеет с серьезным бизнесом: «Вот подожди, натворишь бед. Я все свои ошибки уже совершил и не собираюсь их повторять».
И в этот момент, как зачастую случается в спектакле под названием «жизнь», зазвонил мобильный Давида, и репортер Сэмми Соран сообщил ошарашенному коллеге неожиданную новость, которая стала гвоздем пресс-конференции. Краска сошла с лица Давида – он оказался в очень незавидном для старшего обозревателя положении.
Как так получилось, что со стороны Fountain не просочилось и тени намека на то, что Джош собирается покинуть пост главы компании? Видно, что-то пошло не так. Правда, пару месяцев назад Уильям Голд из Financial Times писал, что между Джошем и другими членами совета директоров возникли серьезные разногласия, но, как правило, к Голду никто из специалистов особо не прислушивался: его источники информации считались весьма ненадежными. И потом: победителей не судят. В совете директоров споры возникали еще в 1991-м, когда Джош решил отказаться от выпуска ананасовых соков и сконцентрироваться на производстве клубнично-банановых и цитрусовых напитков. Тогда по его предложению ассортимент сократился с 40 до 28 наименований. Руководство компании в конце концов согласилось с таким решением, и жалеть об этом не пришлось. Вот почему, прочитав заметку Голда, Давид посчитал, что тот просто не до конца понимает, какое высокое положение занимает Джош в Fountain.
Услыхав нежданную весть, Даниель в первый момент испытал чувство облегчения. Джош являлся опасным противником, и было приятно осознавать, что он уходит с поля боя. Правда, Fountain и Schultz можно называть конкурентами весьма условно: ну какая может быть настоящая конкуренция между пивоваренной компанией и производителем безалкогольных напитков? Однако председатель совета директоров Schultz регулярно собирает всю информацию, касающуюся Fountain, и постоянно спрашивает Даниеля, почему у Schultz не получается повторить финансовые достижения Fountain. Даниель считает, что не стоит проводить параллели между ними, так как в Израиле работать на рынке пивной продукции намного сложнее. Да, израильтяне потихоньку привыкают к пиву, но в целом уровень потребления этого напитка до сих пор достаточно низкий.
Тут Давид произнес: «Интересно, кто теперь станет генеральным? Если Шэрон, то это будет просто революция!»
Сердце Даниеля замерло. Да, самой логичной кандидатурой выглядела именно Шэрон – ярый противник Джоша и столь же ярый сторонник и автор идеи о запуске новой серии продукции Soda-Wine. В колонке «сплетен» Cash Flow уже как-то прошлись насчет того, что она пользуется особым расположением Эдгара Блуменфельда – председателя совета директоров Fountain. Поэтому если ее назначат на пост генерального директора, производству нового напитка будет дан зеленый свет. Значит Даниелю придется-таки запустить усиленную рекламную кампанию пива Easy Beer, так как ожидалось, что Soda-Wine оттянет часть покупателей именно у Easy Beer. План кампании был уже готов, ждали лишь, когда Fountain сделает свой ход. На разработку акции деньги уже потрачены, и если придется ее запускать, то бюджет на рекламу вырастет на 6 %. А максимально возможный результат, которого приходится ожидать от всей акции, – сохранение существующего уровня продаж. Ведь главное – не позволить любителям пива перейти к Fountain.
Чем больше Даниель думал об этом, тем сильнее закипала в нем злость на Business Investigation. Когда платишь такие бешеные деньги за информацию о конкурентах, как-то рассчитываешь, что это обезопасит тебя от подобных неприятных сюрпризов. Забыв о присутствии Давида, Даниель схватил трубку и набрал номер Дэна Сэллинджера – директора агентства Business Investigation.
Состоялся неприятный для обоих собеседников разговор. Дэн упирал на то, что заявка поступала только на сведения о «новых продуктах, маркетинговой политике и любой финансовой информации, имеющей к этому отношение», и именно на названных аспектах и было сконцентрировано внимание специалистов агентства. Причем данные об экспериментальных разработках новой серии Soda-Wine были предоставлены лично Даниелю еще год назад. Среди прочего сообщалось и о том, что Джош не разделяет этой идеи, однако воздерживается от прямой конфронтации с Шэрон, которая получает все большую поддержку со стороны Блуменфельда. В отчете, представленном Даниелю, говорилось и о том, что на разработки потрачено $3 млн и что пробная партия была произведена в январе, причем получены довольно хорошие отзывы фокус-группы. Однако Даниеля это не впечатлило. В ноябре Cash Flow разместил материал о новом продукте, так что информация оказалась не такой уж эксклюзивной. Главу Schultz волновал другой вопрос: почему ему не сообщили о возможном добровольном или не совсем добровольном уходе Джоша – чем ли не пример «любой финансовой информации, имеющей к этому отношение»?!
Страсти накалялись, собеседники уже стали говорить на повышенных тонах, и в конце концов Даниель заявил, что разрывает отношения с Business Investigation. Он также сообщил, что считает недостаточной полученную недавно информацию о проведенном маркетинговом исследовании по Krops Beer и не принимает ее как выполненную работу. Даниелю были предоставлены сведения о Gross-Sweets, ведущей переговоры с Krops Beer о возможности открыть производство пива в Израиле. Однако он посчитал, что эти данные не представляют ценности, поскольку компания не располагала достаточными знаниями об израильском рынке напитков. Чтобы овладеть подобными знаниями, нужно здорово потрудиться. Кроме того, Майкл Довер, заместитель генерального директора Gross-Sweets, слишком молод, и ему еще учиться и учиться. И если Business Investigation не в состоянии отличить обычные данные от важной информации, то Schultz больше в их услугах не нуждается.
Все это время Давид лихорадочно строчил что-то в блокноте. Он надеялся хоть как-то компенсировать свой сегодняшний промах, хоть в какой-то мере смягчить гнев редактора. Все-таки увольнение Джоша – совершенно неожиданное событие, его было абсолютно невозможно предсказать. А ведь в свое время в 1991 г. именно Давид предположил, что Блуменфельд назначит Джоша руководителем Fountain. И тот и другой отличались трудным характером, крутым нравом. Джош как-то сказал, что Блуменфельд ничего не смыслит в финансовой отчетности, что он попросту не видит строку «Итого», так как погряз в вычислениях понесенных расходов. Когда Блуменфельду сообщили об этом, он ответил: «Вот как? Ну уж Джош-то точно о расходах не задумывается. Однако главное, чтобы он приносил прибыль, остальное не так уж важно». И Джош продолжал делать деньги, что же изменилось?
Теперь самое главное – догадаться, кто же станет новым директором. Блуменфельд, скорее всего, поставит на Шэрон. Однако он не может допустить, чтобы ушел еще и Макс Бишоп – финансовый директор. Макс и сам был бы не прочь стать у руля компании, и он тоже был не из числа сторонников Джоша. В общем, эпоха Джоша определенно подошла к концу. Два года назад говорили о том, что преемником станет Том Кесслер, однако тот полгода назад ушел из компании и неплохо устроился в Philips. Fountain не представлял больше для него никакого интереса.
Давид задумал написать статью, посвященную окончанию эры Джоша в компании Fountain, которая завершалась бы вопросом «В какую сторону теперь будет бить поток Fountain?». Внезапно он вспомнил, как однажды случайно столкнулся на свадьбе с Джошем и Майклом Довером. Джош о чем-то беседовал с главой Gross-Sweets. Когда Давид подошел к ним, Джош приветствовал его: «Привет, Давид. Ты знаком с Майклом? Светлая голова. Ему всего 31 год, и перед ним великое будущее. Я так говорю не потому, что он мой племянник!»
Памятная пресс-конференция в Fountain, на которой Джош подал в отставку, состоялась 3 марта 1996 г. А уже 29 марта Майкл Довер пригласил журналистов в Gross-Sweets. За пару дней до этого поползли слухи о том, что на встрече будет объявлено о соглашении с английской пивоваренной компанией Krops Beer начать производство пива в Израиле. За день до пресс-конференции, 28 марта, на редакционном совещании в Cash Flow Сэмми Соран сообщил, что в связи с этим соглашением болтают еще и о некоем «турецком следе», однако информация казалась довольно сомнительной, и о ней было решено пока не упоминать.
На пресс-конференции в Gross-Sweets присутствовали и Сэмми, и Давид. Сначала Майкл рассказал подробно о планах по строительству пивоваренного завода в местечке Димона на юге страны. Несколько дней назад компания также заручилась поддержкой со стороны правительства. Строительство планировали начать в 1997 г. Кроме того, представительство Gross-Sweets начнет поставлять в Израиль из Турции пиво производства компании Krops. Оснащенное по последнему слову техники, турецкое производство открылось всего пару месяцев назад, но расчеты на внутренний турецкий рынок не оправдались, так как лидирующую роль в политической жизни к тому времени стали играть мусульманские течения. Поэтому турки с готовностью откликнулись на предложение производить пиво на экспорт весь 1996 г., и головной офис Krops Beer в Великобритании также поддержал эту идею.
Во второй части пресс-конференции Соломон Вейн, председатель совета директоров Gross-Sweets, представил общественности нового генерального директора компании – Джоша Шамира. Майкл Довер вновь становился заместителем, кроме того, он, по сути, назначался управляющим местным отделением Krops Beer.
Обращаясь после конференции к Сэмми, Давид спросил: «Ну как такое могло произойти со мной?!» Утешала лишь мысль, что есть человек, которому теперь еще хуже, – это Даниель Крейн. Конечно, ему давно было известно о соглашении между Gross-Sweets и Krops. Однако агентство Business Information, с которым Даниель стал работать после того, как разорвал отношения с Business Investigation, ничего не сообщало о «турецкой составляющей» сделки. В ответ на все претензии в Business Information ему ответили, что информация подобного рода никогда не может претендовать на стопроцентную точность. Кроме того, было сказано, что агентство не предоставило эти данные, поскольку даже и не проводило поиска в этом направлении. На самом деле там даже знали о переходе Джоша в Gross-Sweets, но Даниелю об этом не сообщалось, поскольку он затребовал лишь информацию о возможных соглашениях между Gross-Sweets и Krops Beer.
В результате всей этой истории редколлегия Cash Flow решила провести полную проверку всех своих источников на рынке пищевой промышленности. В Schultz тоже было предпринято внутреннее расследование с целью установить причины, по которым компания оказалась неготовой к появлению такого конкурента, как Krops.
Анализ ситуации
Как видим, результатами развития событий остались особенно недовольны два героя. В чем здесь дело – в невезении или же неумении вовремя распознать важную информацию? В нашем столь динамичном мире люди постоянно оказываются захваченными врасплох различными событиями. Можно ли было предугадать заранее, как все получится? Конечно, нет. Но тогда выходит, что случай, о котором я вам только что поведал, говорит вовсе не об управленческой дилемме, а о том, как важно родиться под счастливой звездой.
Вот тут готов поспорить. Понимая всю серьезность влияния фактора неопределенности, мы тем не менее можем сосредоточить свое внимание на наиболее важных аспектах и создать для них механизмы защиты от неблагоприятных воздействий. Полагаю, Давид и Даниель столкнулись с некой дилеммой, и неумение распознать ее вовремя вызвало к жизни все означенные выше неблагоприятные для Cash Flow и Schultz события. Сама дилемма при управлении информационными потоками отображена в диаграмме разрешения конфликтов на рис. 10.1.
Это очень общая картина конфликта, возникающего при работе с информацией. С подобной дилеммой столкнулся Даниель Кейн, глава Schultz, когда решил собирать данные о потенциальных конкурентах. Что же касается журналиста Давида, то он постоянно находится в напряжении из-за невозможности выделить только существенное из огромного потока информации.
Опишем часть исходных предположений, на которых базируются логические связи элементов диаграммы.
АВ: Все, что происходит, может оказаться значимым. В некотором роде эта установка отражает принцип взаимозависимости явлений действительности. Кроме того, невозможно оценить важность события по отношению к какому-либо вопросу, пока это событие не произошло. Отсюда вытекает убежденность, что надо постоянно быть в курсе всего, что происходит вокруг.
BD: Предполагается, что все знать можно лишь тогда, когда происходит постоянный сбор и накопление всей доступной информации.
АС: Исходная установка гласит, что для того, чтобы принять верное решение, необходимо правильно истолковать и оценить имеющуюся информацию.
CD′: Если данных слишком много, их невозможно правильно проанализировать и оценить, невозможно ими управлять. Таким образом, при принятии решения человек в состоянии обработать лишь ограниченный объем информации.
Можно оспорить предположение, стоящее за стрелкой АВ, а также установку, подкрепляющую отношения BD. Итак, чтобы получить действительно стоящие сведения, важно уметь распознавать, оценивать смысл и значимость имеющейся информации, т. е. понимать, какие последствия вызывает тот или иной факт, уметь строить логически связанные цепочки событий. Если вы этого не умеете, то смысла в подобном сборе информации нет никакого.
Так мы опровергаем предположение, стоящее за логической стрелкой АВ, утверждающее, что важными и значимыми могут оказаться любые сведения. Посмотрим на BD: действительно ли для того, чтобы принимать правильные решения, нужно знать все и обо всем? Предположим, компания собирается внедрить систему ERP. И допустим даже, что ей это действительно необходимо. Сколько видов таких систем предлагается на рынке в настоящее время? И что нам нужно знать о системе, чтобы решить, подходит ли она к нашей задаче или нет? Каковы критерии отбора?
Выбирая ERP-систему, некоторые компании очень долго собирают имеющуюся информацию, решение проходит через множество сложных этапов. И даже тогда они оказываются в ловушке конфликта и отказываются от некоторых предложений, не разобравшись в них по-настоящему.
Чтобы как-то управлять процессом сбора информации по имеющимся системам, создаются списки требований – и это само по себе уже признак того, что осознана необходимость контролировать массивы данных. Сами списки обычно отличаются невероятными размерами, содержат множество подробных требований, поэтому ни одна система не соответствует им полностью. Тогда производятся попытки расставить приоритеты, определить, какие же требования являются более важными. В конце концов получается что-то вроде формулы вычисления подходящего варианта.
Вот краткая характеристика данной дилеммы: с одной стороны, хочется рассмотреть большое количество характеристик, по которым будет производиться отбор, и оценить побольше вариантов, с другой – мы понимаем, что человеческие возможности в плане оценки преимуществ и контроля объемов информации ограниченны.
ТОС посвящена работе с ограничениями системы. Поэтому она дает возможность отделить зерна от плевел, отличить действительно важное от всего остального. Поэтому стоит позаимствовать у ТОС приемы поиска полезной информации. Чтобы определить, что именно является важным, ответьте на вопрос «Какова цель?», потом найдите ограничения и проанализируйте, чему подчинены процессы системы.
Информация в менеджменте нужна, например, как при планировании, так и при формировании механизмов управления, контроля за ситуацией. Когда речь идет о выборе системы ERP, важны обе составляющие, так как ERP-система занимается как сбором данных (и эти данные должны быть именно нужного для последующего анализа формата), так и обработкой данных, которые должны анализироваться для принятия управленческих решений. При планировании легко определить, какие данные требуются: сначала определите, что вообще вам нужно, а потом – какая для этого необходима информация. Чтобы разобраться, какие сведения потребуются для контроля событий, задайте себе следующие вопросы.
1. Что может пойти не так, как запланировано?
2. Как мы можем это предотвратить?
3. Если нежелательное событие все-таки произойдет, что мы можем предпринять?
4. Как нам вовремя понять, что события развиваются не по плану, чтобы успеть принять меры?
Вопрос № 4 стоит последним, так как если ответ на предыдущий, третий вопрос звучит «Ничего тут не поделаешь», то следующий уже задавать смысла не имеет. Возьмем, к примеру, опросы общественного мнения накануне выборов. Пока продолжается предвыборная гонка, информация о результатах таких опросов действительно способна воздействовать на мнение избирателей. Но как только выборные участки закрылись, голосование окончено, результаты каких бы то ни было опросов, а также иная информация уже ни на что повлиять не могут и служат лишь способом удовлетворить любопытство граждан.
Возвращаясь к нашей истории, задумаемся, следовало ли Давиду и Даниелю в погоне за информацией сфокусировать свое внимание на чем-то определенном. Если ни тот ни другой не попытаются проанализировать ситуацию, чтобы понять, можно ли было изменить ход событий, то пользы от случившегося для них не будет никакой. Ведь тогда Даниель, скорее всего, придет к выводу, что агентства, снабжавшие его информацией, попросту некомпетентны и на их данные полагаться не стоит. А Давид, пожалуй, решит отныне не пропускать ни одной пресс-конференции и записывать все упоминающиеся имена. И будет молить Бога, чтобы тот ниспослал ему удачу. Но при таком подходе искусству управления деловой информацией не научишься! Думаю, что сделать ошибочный вывод намного опаснее, чем не сделать никакого вовсе!