Управление бизнес-процессами. Практическое руководство по успешной реализации проектов - Джон Джестон 3 стр.

Все – и поставщики, и консультанты – хватаются за новую идею, а она часто и вправду бывает очень хороша, и раздувают ее, пока она не созреет и ею можно будет либо воспользоваться либо реализовать каким-либо приемлемым способом.

Цикл «раскрутки» BPM

Цикл «раскрутки» BPM, представленный на рис. 1.1, показывает обобщенную картину продвижения «процессного цикла» за последние двадцать лет.

«Шесть сигм» были придуманы в 1986 году, что вызвало осознание «процессов». В июле 1990 года последовала статья М. Хаммера и Дж. Чампи «Не автоматизируйте. Ликвидируйте» в журнале «Гарвардский бизнес-обзор» (Harvard Business Review) {27}, и началось движение реинжиниринга бизнес-процессов (BPR). Хотя BPM уже обсуждается некоторое время, существенный интерес и споры вызвала книга Смита и Фингара 2002 года «Управление бизнес-процессами: третья волна» {68}. Сегодня можно утверждать, что BPM – это самый важный вопрос на повестке дня управления и руководства.

Что загадочного в BPM

Проводники идеи BPM подают ее как улучшенную и отличную от всего, что было в прошлом. Основные выдвигаемые преимущества суммированы в табл. 1.1 вместе с замечаниями в их поддержку или опровержением.

BPM – это не простая концепция, и реализовать ее тоже непросто.

Внедрение технологий способно принести пользу многим организациям, но для успеха BPM не всегда нужны технологии. Намного важнее правильно выстроить процессы, перед тем как рассмотреть возможность внедрения технологий.

Главные черты «мифичности» BPM и реальность.

Таблица 1.1. Реклама и реальность

1. BPM лучше, чем предыдущие концепции усовершенствования бизнес-процессов. BPM, несомненно, позволяет внимательнее отслеживать совершенствования процессов во многих организациях. BPM вновь заставила многих исследователей и аналитиков сконцентрировать внимание на процессах, и было создано несколько специальных организаций, исключительно занимающихся вопросами процессов (например, BPMI.org/BPM Group). Это, разумеется, положительное явление, поскольку обсуждение стандартов и BPM в целом поднимает значимость предмета и формирует рынок. Воспринимается и накопленный опыт, например, реинжиниринга. Главное здесь то, что BPM принесет столько пользы, сколько может дать организованность и управляемость.

2. BPM задействует новые усовершенствованные технологии. На сегодня нет полностью автоматизированных полномасштабных сквозных по предприятию внедрений BPM, чтобы как-то оправдать это утверждение. По нашему опыту, технологии не должны быть первоначальной целью реализации BPM. Необходимо, чтобы на начальном этапе работа увязывала пересмотр действующих процессов с задачей повышения эффективности и продуктивности (важность определения цели процесса подробнее обсуждается в главах 14, 15 и 17). Хотя вновь сформированные процессы могут предполагать (если это целесообразно) наличие автоматизации, существенного улучшения процессов можно достичь, не обращаясь к технологиям. Люди склонны увлекаться разнообразными «наворотами» и видят не то, что технологии должны дать предприятию, а то, что они могли бы дать.

3. Разработана вполне сформировавшаяся цельная методология BPM, но есть и методологии отдельных компонентов, и несколько полностью готовых сквозных методологий внедрения комплексных решений BPM. Тут нужна осторожность – методология (или схема) может оказаться как спасательным кругом, так и камнем на шее. Вопрос в том, как ею воспользоваться.

4. BPM – это просто (на самом деле данную концепцию нередко слишком упрощают). Нет ничего дальше от истины. В любой реализации BPM много элементов и составляющих, и подробное их обсуждение – одна из целей этой книги. Не надо пытаться решить все проблемы организации сразу с помощью BPM. Начните с малого – с одного проекта. По мере созревания организации BPM можно расширять.

5. Для внедрения BPM нужны люди извне. Здесь многое зависит от зрелости, квалификации и умений, а также опыта персонала. Несомненно, внешние консультанты могут оказать помощь в роли либо наставника, либо консультанта, если уровень зрелости и компетентности в самой организации недостаточен. Опытный внешний менеджер проекта BPM может придать проекту необходимую направленность, которую иногда не могут обеспечить менеджеры проекта внутри организации.

Синдром «вершины айсберга»

Над водой обычно видна только верхушка айсберга (10 % всей массы). BPM часто тоже похожа на айсберг – люди и организации видят только то, что над водой. Интересное отметить, что каждый наблюдатель видит над поверхностью что-то свое. Поставщик продукта видит технологию; аналитик процессов видит… конечно, процессы; подразделение кадров – смену управления; подразделение информационных технологий – внедрение технологий; бизнес-руководство – краткосрочные преимущества (быстрый выигрыш), сокращение затрат и простые меры для усовершенствований, а менеджер проекта – выполнение краткосрочных задач и достижение результатов проекта.

Часто под «восприятием» (надводной, видимой частью) понимают графическое исполнение «красивых картинок» или моделей процессов, тогда как «реальность» означает реализацию этих процессов и получение выигрыша в бизнесе. Прекрасная стратегия бесполезна, если она неправильно реализована.

К сожалению, внедрение BPM – это многогранная работа, и на рис. 1.2 показано, что «реальность» – это то, что находится ниже поверхности воды. Риск неудачи проекта BPM растет, если не уделить практическое внимание «реальности», связанной с внедрением BPM. Однако недостаточно просто уделить внимание этой «реальности» – организация должна видеть ее. Судно может проплыть вплотную к айсбергу с одной стороны и ни на что не наткнуться, но удариться, повторив эту попытку с другой стороны, и затонуть. Ви дение проблем и способов их решения – это важная часть рабочего процесса.

Теперь кратко рассмотрим одну из «реальностей».

Исследуя «реальность»

Самая важная составляющая любого внедрения BPM – управление организационными изменениями и воздействиями на соответствующий персонал (кадры). Как упоминалось выше, внедрение и его успех зависят от «людей в окопах». Люди и их участие во внедрении – это ключевые фигуры процесса, и поэтому исключительно важен всесторонний подход к вопросам работы с людьми, к роли культурных аспектов и «фабрики процессов» в управлении организацией. Ведущая роль в привлечении «людей в окопах» принадлежит их непосредственным руководителям. Именно эти менеджеры нижнего звена должны включиться в работу. Но один менеджер проекта или проектная группа не смогут добиться вовлечения людей самостоятельно, в одиночку. (Замечание: так что же такое «фабрика процессов»? Любая организация, в которой через вспомогательные подразделения (бэк-офис) проходят огромные объемы и где существует большое количество «точек обмена», может быть названа «фабрикой процессов».)

Именно люди определяют успех (или неуспех) проекта BPM. Можно иметь самые эффективные и высокопроизводительные новые или перестроенные процессы в мире, но если не удастся научить людей эффективно пользоваться или даже просто пользоваться ими, то все напрасно. Людей необходимо целиком и полностью вовлечь в процесс развития в качестве его основной движущей силы. С ними нужно советоваться, регулярно общаться, прислушиваться к ним и обучать их. Если люди не понимают причин внедрения новых процессов и необходимости изменений в уже существующих, как можно рассчитывать, что они примут новшества и возьмут на себя ответственность за них?

Людям надо четко разъяснить, чего от них хотят и как они встраиваются в новые структуры и процессы. Показатели эффективности их работы следует разработать в сотрудничестве и согласии с ними.

Какова же роль руководства в таких преобразованиях? Может показаться очевидным, что менеджеры должны управлять функционированием организации и «фабрикой процессов», но на самом деле это совсем не то, чем занимается большинство современных менеджеров. По нашему опыту, за редкими исключениями, у сегодняшних менеджеров все больше времени уходит на то, чтобы отреагировать на критическую ситуацию и «вылечить» симптомы, а не болезнь, – такой тип работы принято называть кризисным управлением.

Не надо думать, что я критикую менеджеров. В целом, это напряженно и добросовестно работающие люди, которые прекрасно справляются со своим делом, работая инструментами, которые есть в наличии. В любом проекте BPM необходимы значительные усилия, чтобы наладить работу с управленческим персоналом и определить, какая информация нужна менеджерам, чтобы они могли реально управлять предприятием. Менеджеры должны глубоко и всесторонне понимать, как функционирует предприятие, какие сводки и отчеты требуются, чтобы перейти от реактивного метода управления к профилактически упреждающему, а затем и к предвидящему. Именно такая эволюция зрелости управления обеспечит организации долгосрочный непрерывный и устойчивый рост производительности.

Управление изменениями и измерение производительности

Составляющие элементы управления изменениями персонала (т. е. людей) должны учитывать культурную среду организации и подстраивать ее под новую поведенческую модель менеджеров, трансформируемую в поведенческую модель людей, которыми они управляют.

Чтобы поддержать усилия, направленные на реализацию культурных изменений, необходимо состыковать побудительные мотивы менеджеров с доступной управленческой информацией, целями процессов и стратегией организации. По ходу измерения производительности стимулы и целевые задачи должны быть хорошо известны и реалистичны. Они также должны оставлять лучшим работникам возможность выходить за границы нормативов. Необходимо также обеспечить достойное вознаграждение. При этом не всегда вознаграждения и стимулы переводятся в денежную форму, кадровые подразделения должны проявить изобретательность в использовании неденежных вознаграждений. Трудность заключается в том, чтобы измерить такое изменение эффективным и приемлемым способом.

Заключение

Многие до сих пор не до конца понимают, что же такое BPM. И это неудивительно, поскольку даже само BPM-сообщество не выработало общепринятого определения и общих подходов. BPM целиком связано с эффективным и продуктивным управлением бизнес-процессами, при этом персонал (люди) являются сердцевиной бизнес-процессов. Поэтому необходимо сделать их неотъемлемой частью проекта. Как очень точно сформулировал Стивен Шварц из IBM, «у всех есть планы рационализации и усовершенствований. Однако настоящие преобразования наступают тогда, когда принимается решение, что это уже должно быть не планами, а стратегией бизнеса». Нам представляется, что это положение – одно из ключевых для успешной реализации проекта BPM. Не слишком занижая объем работ по внедрению, можно сказать, что сам проект – вещь довольно простая. Ключевым фактором является постановка усовершенствования процессов как основы практического управления, а этого нельзя достигнуть эффективным образом, не имея возможности управлять своими процессами с упреждением и на перспективу.

Глава 2

Что такое управление бизнес-процессами

На этот вопрос надо ответить в самом начале, тем более что у каждого поставщика, аналитика, ученого, преподавателя, журналиста и клиента имеется свой ответ на него.

Хотелось бы сразу разъяснить, что, по нашему мнению, BPM не приравнивается к технологическому инструментарию или инициативному проекту в области бизнес-процессов. Наш опыт подсказывает, что значительное усовершенствование бизнес-процессов может быть достигнуто и без применения технологий автоматизации. Могут ли технологии использоваться в BPM и приносят ли они пользу и выигрыш? Разумеется, да, но только когда применение технологий целесообразно и оправданно. Полезны ли средства моделирования и управления для усовершенствования процессов без применения технологий автоматизации? Если речь идет об инструментах моделирования процессов, то, конечно, они бывают чрезвычайно полезны. Фактически без помощи этих инструментов очень трудно реализовать сложный проект совершенствования бизнес-процессов в экономически эффективные сроки.

Бытует опасное заблуждение, что приобретение программного средства моделирования процессов решает все проблемы и процессы после этого усовершенствуются сами собой. Нет ничего более далекого от истины. Моделирование процессов – это всего лишь программный инструмент, и без методологии или общей схемы, квалифицированного персонала, который умел бы его применять, и искреннего стремления руководства организации оно бесполезно.

Выбор программного средства моделирования процессов описан в Приложении L.

Как и многие другие сокращения, появившиеся в последнее время, вроде CRM и ERP, BPM нередко применяется и трактуется неправильно.

В настоящий момент понятием BPM по-разному оперируют:

• поставщики программных продуктов, которые сосредоточены лишь на технологическом решении усовершенствования процессов;

• другие поставщики программных продуктов, для которых BPM означает моделирование бизнес-процессов или управление эффективностью работы предприятия или организации;

• консультанты, специализирующиеся в реинжиниринге бизнес-процессов и применяющие BPM, для того чтобы продолжить свою миссию;

• менеджеры, которые изо всех сил бегут за модой на BPM, но совершенно не понимают, куда они в результате попадут;

• аналитики бизнес-процессов, для которых BPM – это возможность расширить свои устремления в области моделирования процессов.

Многие наблюдатели отрасли и вендоры дают определения понятия BPM, в которых технология (средства автоматизации) фигурирует в качестве непременного и важного компонента управления бизнес-процессами; они утверждают, что BPM и есть технология. Но если взглянуть на BPM с точки зрения простого здравого смысла, то понятно, что BPM описывает управление бизнес-процессами.

Имея в виду эту простую мысль и сосредоточив основное внимание на организации, предложим такое определение управления бизнес-процессами:

Достижение целей организации посредством совершенствования, управления и контроля основных бизнес-процессов.

Важно, чтобы смысл слов, выделенных курсивом в приведенном выше определении, воспринимался всеми одинаково, поэтому каждое из них снабжено точным определением и помещено в табл. 2.1.

Таблица 2.1. Термины, входящие в определение понятия «управление бизнес-процессами»

Сегодня все склонны соглашаться (и наблюдать эту тенденцию приятно), что BPM – это наука управления бизнес-процессами. Пол Хармон из Business Process Trends {31} определяет BPM как «управленческую дисциплину, направленную на совершенствование работы предприятия путем управления его бизнес-процессами».

Таким образом, управление процессами – это составная часть «обычного» управления. Руководству и ведущим сотрудникам важно осознавать, что нет финишной черты в совершенствовании бизнес-процессов; это программа, которая должна работать постоянно.

Итак, BPM – это:

• больше, чем просто программное обеспечение;

• больше, чем простое совершенствование или реинжиниринг процессов – отрабатываются и вопросы управления;

• не просто модное течение, а составная часть управления;

• не только моделирование – анализа требует и внедрение и реализация этих процессов.

И последнее (по порядку, но не по важности) замечание. Как управленческая дисциплина BPM требует наличия «сквозной» комплексной картины организации и достаточного здравого смысла – и того, и другого часто не хватает.

Глава 3

Почему важно усовершенствовать бизнес-процессы, перед тем как их автоматизировать

Легкие решения сложных проблем очень соблазнительны. В мире бизнеса нужно уметь быстро решать проблемы и сразу продвигаться вперед. Когда с работой трудно справиться достаточно быстро, оказывается, что ее можно автоматизировать! Автоматизация офисного труда за последние 100 лет доведена до такой степени совершенства, что сегодня автоматизируется почти все: написание писем, бухгалтерия, составление отчетов, учет имущества и складских запасов, продажи и обработка заказов, документооборот и управление документацией. Поэтому первый соблазн при столкновении с проблемами производительности, эффективности и управления бизнесом – приобрести автоматизированное решение проблемы.

В чем проблема

Сегодня предприятия, особенно крупные организации со сложным комплексом сервисных продуктов, начинают осознавать, что возможности их систем ИТ (IT – Information Technology) в усовершенствовании работы предприятия ограничены. Даже если основные системы работают эффективно и производительно (что случается далеко не всегда), становится все труднее опережать конкурентов в повышении эффективности работы предприятия в целом и качества обслуживания в частности до уровня, соответствующего ожиданиям клиентов и акционеров. Даже Билл Гейтс, ярый сторонник технологий автоматизации, признает, что автоматизация дает эффект только в применении к эффективно организованной работе.

Итак, решив насущные проблемы автоматизации функциональных систем предприятия и добившись большей части просто получаемых выгод и преимуществ, организации теперь обращаются к более сложным и системным областям эффективности функционирования, чтобы добиться усовершенствования работы предприятия за счет изменений скачком, т. е. к самим процессам функционирования бэк-офиса (вспомогательных служб и служб обеспечения основной деятельности). Что подсказывает нам интуиция для решения этих закостеневших в своей неэффективности функциональных служб? Правильно. Автоматизируем их! В конце концов, автоматизация сработала для систем управления объемами производства и производительностью, и сейчас на рынке полно поставщиков, наперебой предлагающих решения документооборота и графического представления документов для конкретной отрасли или среды деятельности, часто уже готовые к использованию без настройки на конкретного пользователя.