Бизнес-процессы окружают нас повсюду, независимо от рынка, организации, подразделения или функции – будь то оператор связи, обеспечивающий подключение по ADSL своему абоненту, банк, обрабатывающий заявление о предоставлении кредита, страховая фирма, рассматривающая требование о выплате страховки, или даже местный орган внутренних дел, принимающий заявление о выдаче нового паспорта. Можно утверждать, что любая организация – это совокупность бизнес-процессов. По крайней мере, бизнес-процесс следует рассматривать как фундаментальный элемент инфраструктуры любой организации. Во всех рассмотренных выше примерах объем работ и сложность бизнес-процесса требовали от организации поиска возможных приложений ИТ для поддержки и автоматизации процессов. Годами многие компании вкладывали миллионы во всевозможные решения ИТ. У подразделений маркетинга есть системы управления контентом предприятия (ECM) для информирования потребителя о продуктах или услугах, предлагаемых организацией. Подразделения продаж используют систему управления взаимоотношениями с клиентами (CRM), позволяющую осуществлять кросс-продажи (продажи сопутствующих товаров) и расширенные продажи (продажи более сложных и дорогих товаров – upselling), а в отделах доставки существует система планирования ресурсов предприятия (ERP) для обработки заказов и направления счетов. Реальность в большинстве организаций сегодня такова, что эти подразделения работают как самостоятельные беспорядочные «муравейники» (рис. 7.1).
Клиенты часто сталкиваются с негодным обслуживанием из-за разрывов в процессах, их неэффективности и выполняемых вручную процессов, т. е. с неупорядоченной массой различных систем в организации. В то же время, клиенты становятся все более требовательными к срокам доставки: если раньше они были привычны и смирялись с доставкой через несколько дней, а то и недель, то в последние годы стали привыкать к не имевшим ранее оснований ожиданиям более коротких сроков в реальном времени. Одновременно клиенты требуют более высокого качества продуктов или услуг. Наконец, продукты и услуги становятся все более персонализированными (и, значит, более сложными) и поддерживаются расширенным клиентским сервисом: «Вот что мне нужно, и мне это нужно сейчас».
Каким образом организация может ответить на эти растущие требования в условиях, когда одновременно:
• увеличивается число точек соприкосновения с клиентом (например, телефон, факс, электронная почта, СМС, персональные цифровые ассистенты и т. д.);
• варианты продуктов, сервиса и цен повышают сложность бизнеса;
• у большинства организаций есть целый набор систем типа «сформируй и купи» и приложений с индивидуальным форматом данных;
• бюджеты урезаются.
Организации должны осознать, что все их активы, системы, подразделения и персонал взаимосвязаны. Есть множество внутренних процессов, образующих «цепочку поставок» и связанных со сквозным процессом организации. Вообще говоря, предпочтительно иметь одну точку соприкосновения с организацией:
• маркетинг – какой продукт или услуга предлагается;
• продажи – просьба работать со мной как с одним единым клиентом;
• доставка – предоставьте продукт или услугу как можно быстрее.
Ключевой элемент принятия BPM в организации – осознание того, что организация может рассматриваться как сумма ее бизнес-процессов. Другими словами, автоматизация управления бизнес-процессами – это не только внедрение технологии автоматизации, но и автоматизация в правильных обстоятельствах. Существующие приложения можно связать друг с другом на самостоятельном процессном слое. Автоматизация BPM также означает новый способ работы, мониторинга и управления организацией, что может привести к новой организационной структуре.
Как упрощенно показано на рис. 7.2, технология управления бизнес-процессами может дополнять существующие (и будущие) вложения в приложения. BPM обеспечивает отдельный независимый процессный слой, связывающий различные самостоятельные приложения, необходимые для выполнения единого сквозного бизнес-процесса. Затем технология BPM может контролировать поток операций по различным приложениям и участвующий в нем персонал. Эта технология также способна сократить время исполнения. Отслеживая бизнес-процесс, организация может вести мониторинг его эффективности и одновременно проверять соблюдение установленных правил. Анализ данной информации также поможет и далее совершенствовать бизнес-процессы. Все эти действия могут выполняться в режиме реального времени: руководство может вносить мгновенные изменения и проверять, достигают ли они желаемого эффекта.
Поскольку бизнес-процесс может охватывать персонал из разных подразделений, организациям следует подумать, как распределить ответственность, назначить хозяев и менеджеров процессов, измерить их эффективность и результативность. Это также означает, что в большинстве организаций должны привлекаться как бизнес подразделения, так и ИТ. Опыт показывает, что организации, успешно использующие технологию процессов, начинают с решения конкретной проблемы предприятия с четкой окупаемостью вложений (ROI). Таким образом, все, кто продвигает управление бизнес-процессами как изнутри, так и извне организации, должны учитывать обе части равенства:
Управление бизнес-процессами = процесс и организация (включая персонал), а также технология.В конце концов, речь идет о продвижении парадигмы бизнеса: внедрение технологии управления бизнес-процессами может содействовать процессно-центрированному становлению организации.
Может ли технология управления бизнес-процессами сформировать более эффективную организацию с меньшими расходами? Конечно! Только посмотрите на устаревшую структуру неупорядоченных разрозненных систем, где различные подразделения тратят уйму времени, средств и усилий, которые не всегда связаны, так что усилия различных подразделений часто фактически противоречат между собой. Управление бизнес-процессами может помочь увязать усилия отдельных подразделений. Тогда результирующий итоговый вектор увеличится (рис. 7.3).
Кому нужна технология управления бизнес-процессами
Выше уже отмечалось, что в принятие технологии вовлечены как бизнес-подразделения, так и ИТ организации. Поскольку процессы присутствуют везде, это также подразумевает, что любой бизнес-менеджер может увлечься автоматизацией управления бизнес-процессами. Приведем общие аргументы в пользу принятия этого решения бизнес-менеджером:
• технологии управления бизнес-процессами обеспечивают их прозрачность;
• предприятие становится более маневренным;
• производительность повышается с меньшими расходами;
• можно обеспечить соблюдение нормативных правил;
• улучшается обслуживание клиентов.
Эти аргументы следует представить в виде конкретных бизнес-преимуществ, средством достижения которых является BPM.
В направлении подразделения ИТ следует сделать акцент на следующих моментах:
• при технологии BPM не окажутся бесполезными предшествующие вложения средств в приложения ИТ;
• управление бизнес-процессами свяжет вместе эти самостоятельные приложения;
• подразделение ИТ может быть более восприимчиво к меняющимся требованиям бизнеса;
• новые приложения можно получать быстрее, дешевле и с большей гибкостью;
• управление бизнес-процессами также является ключевым элементом сервисно-ориентированной архитектуры (СОА).
И, наконец, важно не забыть о вовлечении высокопоставленных исполнительных должностных лиц организации. Как уже подчеркивалось выше, управление бизнес-процессами и связанная с ним технология, весьма вероятно, изменит способы управления предприятием и даже его структуру. Поэтому поддержка высшего руководства необходима.
Кто продвигает технологию управления бизнес-процессами
Можно назвать следующие три силы, продвигающие решение автоматизации управления бизнес-процессами:
1. Силы внутри предприятия.
2. Поставщик программного обеспечения.
3. Системный интегратор и/или консультант.
Во многих организациях есть внутренние спонсоры и сторонники решения автоматизации BPM. Однако наблюдается переход от усилий индивидуалов-энтузиастов к более структурированной поддержке хозяев процессов, Центров совершенствования бизнес-процессов или главных руководителей процессов. Во многих случаях собственный персонал организации успешно использует опыт и уроки, полученные во время предыдущих проектов.
Долгое время поставщики решений BPM были нишевыми игроками на узком рынке. Поставщики ПО для «чистых» решений BPM начинали с разработки и поставки решений для рабочего процесса (например, Staffware) или управления документацией (например, Filenet). Когда первые специалисты – энтузиасты внедрения технологий BPM продемонстрировали их существенные выгоды и преимущества для предприятий, а также хорошую окупаемость (высокий коэффициент ROI), такие бизнес-аналитики, как Гартнер (Gartner) и Форрестер (Forrester) начали обращать на это внимание. О перспективах и преимуществах управления бизнес-процессами были написаны благоприятные отчеты, а также спрогнозирован рынок объемом в миллиард долларов. Это, естественно, пробудило рынок поставщиков ПО. Появились новые игроки – поставщики «чистых» решений, а некоторые изменили позиционирование, подавая себя не в качестве поставщиков CRM, а в качестве поставщиков систем BPM. Третья категория игроков вышла на рынок путем приобретения или поглощения (например, Tibco software, купившая компанию Staffware). Наконец, такие традиционные крупные фирмы, как IBM, SAP и Siebel, стали предлагать решения типа BPM. Однако, как описано в данной главе, решающим фактором все еще является то, что поставщики ПО рассматривают управление бизнес-процессами с точки зрения конкретного бизнеса, а не с точки зрения пакетного решения.
Долгое время поставщики решений BPM были нишевыми игроками на узком рынке. Поставщики ПО для «чистых» решений BPM начинали с разработки и поставки решений для рабочего процесса (например, Staffware) или управления документацией (например, Filenet). Когда первые специалисты – энтузиасты внедрения технологий BPM продемонстрировали их существенные выгоды и преимущества для предприятий, а также хорошую окупаемость (высокий коэффициент ROI), такие бизнес-аналитики, как Гартнер (Gartner) и Форрестер (Forrester) начали обращать на это внимание. О перспективах и преимуществах управления бизнес-процессами были написаны благоприятные отчеты, а также спрогнозирован рынок объемом в миллиард долларов. Это, естественно, пробудило рынок поставщиков ПО. Появились новые игроки – поставщики «чистых» решений, а некоторые изменили позиционирование, подавая себя не в качестве поставщиков CRM, а в качестве поставщиков систем BPM. Третья категория игроков вышла на рынок путем приобретения или поглощения (например, Tibco software, купившая компанию Staffware). Наконец, такие традиционные крупные фирмы, как IBM, SAP и Siebel, стали предлагать решения типа BPM. Однако, как описано в данной главе, решающим фактором все еще является то, что поставщики ПО рассматривают управление бизнес-процессами с точки зрения конкретного бизнеса, а не с точки зрения пакетного решения.
В то же время многочисленные системные интеграторы вкладываются в знания BPM и организуют специализированную практическую деятельность по ним. Консультационные фирмы предлагают услуги проектирования, описания и содействия внедрению бизнес-процессов. Важно убедиться, что эти организации способны обеспечить лучшее решение и не ограничены узкими рамками в силу партнерства или владения конкретным пакетом решения.
Для разработки стандартов BPM созданы такие ассоциации, как WfMC и BPMI.org. Сформированы сообщества BPM, например bpm-forum.org и BPtrends.com. Доступны многочисленные новые веб-сайты, курсы обучения, специализированные журналы и научные степени.
Имея столь многообразные источники решений: от поставщиков «чистого» ПО BPM и консультационных фирм до диссертаций на соискание ученых степеней, при выборе конкретного поставщика покупатель должен очень четко представлять себе бизнес-требования организации и учитывать, что резкий рост числа поставщиков решений BPM рано или поздно приведет к консолидации рынка и уходу с него мелких компаний.
Глава 8
Каковы решающие факторы успеха проекта BPM
Как уже отмечалось выше, реальность внедрения BPM значительно сложнее, чем кажется на первый взгляд. Проекты BPM потенциально (а так обычно и происходит) пересекают границы подразделений и все чаще выходят за рамки организаций, вовлекая больше клиентов, поставщиков решений и партнеров. Проекты затрагивают множество меняющихся и сложных взаимоотношений между заинтересованными сторонами как внутри, так и вовне организации.
Хотя каждый отдельный проект уникален и имеет свои индивидуальные характерные факторы успеха, мы выделили десять базовых критически важных факторов для успеха всех проектов BPM:
1. Лидерство/ведущая роль. Очень много написано о ведущей роли в связи с BPM. Высказывалось предположение, что если не удалось заручиться безраздельной и полной поддержкой высшего исполнительного лица (руководителя) организации (СЕО), не следует затевать никакие проекты BPM. На практике же лишь немногие руководители компаний готовы сделать из руководимых организаций полностью процессно-сконцентрированные предприятия. Хотя, несомненно, растет понимание важности процессов для организаций, впереди еще долгий путь. Как подробнее говорится ниже, руководство не всегда означает именно высшего руководителя. Внутри организации могут оказаться лидеры, экспериментирующие с проектами BPM. Лидерство в этом контексте означает внимание, поддержку, финансирование, твердую приверженность и время руководителя, участвующего в проекте. Очевидно, что мера каждого из этих качеств меняется в зависимости от зрелости организации и руководителя по отношению к BPM. На них также влияет тип реализуемого проекта BPM: от опытных пилотных проектов и «экспериментальных» внедрений до полномасштабных реализаций в рамках отделений или всего предприятия. Время – особенно важный фактор для проекта. Это не означает, что руководитель появляется на совещаниях руководящего комитета раз в месяц. Обязательство уделять время учитывает еще и поддержку проекта в среде коллег, заинтересованных сторон, клиентов, поставщиков и сотрудников внутри организации. Руководитель – это «главный проводник» BPM, и ему нужно постоянно пропагандировать предполагаемые выгоды и преимущества, быть рупором и наглядным примером реальности BPM.
2. Опытный бизнес-менеджер проекта BPM. В определенном смысле эта роль на ступеньку ниже ведущей роли руководителя. Менеджер возглавляет группу проекта, весь окружающий персонал, заинтересованных лиц и всю деятельность. Он обязан обладать значительными навыками работы с заинтересованными сторонами, а также необходимым образом влиять на отношение персонала к проекту. Хотя можно утверждать, что для грамотного проектного управления эти навыки необходимы всегда, проекты BPM требуют более полной и точной их реализации. Другой немаловажный аспект данного фактора успеха – необходимость, чтобы менеджер проекта был из бизнес-подразделения, а не из подразделения ИТ. Проект BPM – это бизнес-проект, влияющий на результаты бизнеса, а составляющая ИТ может либо вовсе отсутствовать, либо являться лишь частью проекта. Более того, проект BPM требует фундаментальных и структурных перемен, чего часто нет в «традиционных» проектах (это станет очевидным в части II).
3. Увязка со стратегией организации. Проекты создаются, чтобы вносить дополнительный вклад в осуществление стратегии организации и ее целей. В противном случае проект не нужен, если он заранее не планировался как краткосрочное тактическое решение; такие решения, однако, могут оказаться чрезвычайно опасными. Сколько раз нам приходилось сталкиваться с краткосрочными тактическим решениями лет через двадцать после их реализации, которые настолько плотно были вплетены в саму ткань организации, что заменить их было практически невозможно. Нет ничего более постоянного, чем временные решения. Менеджеры прибегают к временным решениям, чтобы решить неотложную проблему, но затем внимание отвлекается на другие вопросы, и у них так и не находится времени, чтобы вернуться к исходной проблеме, а это приводит к череде тактических временных решений, которые становятся серьезным операционным вызовом. Стратегия организации – это основа, которая объединяет всех участников проектов и обеспечивает их работу на общие цели.
4. Архитектура процессов. Если организация приняла BPM в качестве стратегического направления, внедрила или реализует несколько проектов BPM, то для обеспечения максимальных выгод чрезвычайно важен «синергичный» подход и согласованность внутри организации. Нужно иметь комплекс согласованных руководящих инструкций и проектных руководств, в противном случае различные части организации будут тянуть в разные стороны, и единого подхода не получится. Архитектура процессов – не просто набор их красивых моделей; она описывает основополагающие принципы процессов (или BPM) внутри организации и является основой любых изменений в подходе организации к BPM.
5. Структурированный подход к внедрению BPM. Без согласованного структурированного и системного подхода к реализации проектов BPM, который учитывает стратегию организации, принципы ее осуществления и поведенческие аспекты внедрения, проект остается хаотичным, и ему свойственны очень высокие риски. Слишком часто проекты BPM исполняются на основе традиционного проектного управления или «здравого смысла». По мере развертывания проекта и нарастания требований реальных результатов «интуитивные» шаги теряют необходимую структурированность и системность подхода. В общей схеме, описанной в данной книге, такой подход заложен.
6. Работа с персоналом, позволяющая необходимым образом влиять на отношение сотрудников к проекту. Процессы исполняются либо самими людьми, либо людьми, вооруженными технологиями. Люди могут обеспечить успех проекта BPM либо обречь его на неудачу. Если сотрудники не восприняли проект сердцем и не поддерживают его, велики шансы на неудачу. Работа, направленная на позитивное изменение отношения сотрудников к переменам, может отнимать от 25 до 35 % времени и сил. Как часто приходится слышать, что «люди – наше главное достояние»! Однако организации тратят менее 1 % бюджета проектов на аспекты, связанные с человеческим капиталом. Этого просто недостаточно для любого проекта, а при растущем воздействии процессов на людей доля должна быть значительно увеличена. Необходимо, чтобы группа проекта тратила существенную часть времени и сил на изменения в людях. Человеческий аспект любого изменения процессов и процессной работы должен адекватно и благожелательно оцениваться и приниматься.