Одним из первых мероприятий Дика Брауна после прихода в EDS было обеспечение более высокого вознаграждения для успешных сотрудников по сравнению с теми, кто плохо справляется со своей работой. Как хорошо понимало руководство, недостаточная ответственность за свою работу была одной из основных проблем организации. «Плохим работникам ничто не грозило, — вспоминает один из руководителей. — Если вас считали своим парнем, по отношению к вам не следовало никаких санкций и вы не несли ответственности, даже причиняя своим поведением вред компании». Другой добавляет: «Это всегда считалось не вашей проблемой».
Внедрять новый подход к ответственности Браун начал с введения системы, в соответствии с которой все должностные лица делились на пять категорий в зависимости от результатов их работы по сравнению с равными им по должности сотрудниками и, соответственно, получали разные вознаграждения. Такая практика похожа на «кривую жизнеспособности», которую Джек Уэлч ввел в компании General Electric, разделив всех специалистов на категории А, В и С.
Такое ранжирование может стать спорным, если система задумана и внедряется непрофессионально, например, чтобы произвольно выжить из организации определенный процент людей. Но если ранжирование сопровождается утверждением практики обучения и наставничества, позволяющей худшим сотрудникам подтянуться, оно может оказаться очень полезным при создании корпоративной культуры, ориентированной на результат. Необходимо обеспечить непредвзятость системы: собирать и использовать только ту информацию, которая касается результатов работы и поведения. Руководители должны давать подчиненным, особенно оказавшимся в низшей категории, честную обратную связь.
Именно так поступал Браун. Вот что он рассказал по этому поводу: «В первый год ко мне подошел один сотрудник и сказал: "Ваша система не работает. В прошлом году меня считали хорошим работником. В этом году я выполнял ту же работу и получил те же результаты, но мне присвоили низкий рейтинг". Я ответил: "Случилось одно из двух, а может быть, и то, и другое вместе. Во-первых, есть вероятность, что в прошлом году вы работали далеко не так успешно, как думаете. Во-вторых, если вы действительно успешно справлялись в прошлом году и работали так же в этом, ваш рейтинг понизился потому, что вы не улучшили своих показателей, а остальные сотрудники улучшили. Вы должны понять: EDS совершенствуется и всем придется работать лучше. Если кто-то остается на прежнем уровне, он начинает отставать"».
В системе вознаграждений EDS учитывается и поведение сотрудников. Сотрудничество между работниками, например, считается важным для успеха новой модели бизнеса, но такое поведение почти не практиковалось в старой компании. Поэтому в качестве дополнительного поощрения в систему вознаграждения руководителей была введена надбавка за умелое взаимодействие с коллегами, которая выплачивается в зависимости от оценки этого показателя. Например, Боб, работающий по одному профилю услуг, находит клиента, работает с ним, а потом передает его Линде из группы, специализирующейся на услугах другого профиля, потому что именно ее группа сможет лучше обслужить этого клиента. При оценке работы Боба эта жертва будет учтена, и его руководитель примет ее во внимание при определении его премиальных. Сбытовики получают особые поощрительные надбавки за заказы, которые находят для других направлений обслуживания.
Какой бы подход вы ни применяли при определении вознаграждений, цель одна: система должна обеспечивать справедливую оплату в зависимости от результатов работы. Вознаграждать надо не только высокие показатели, но и желаемые модели поведения, которые человек фактически освоил и практикует. Следует стремиться, чтобы обладателей высоких рейтингов по результатам и поведению становилось все больше. Придется уволить отстающих? Со временем ваш кадровый состав станет сильнее и вы сможете получать лучшие финансовые результаты.
Ларри. Вы получаете то, чего добиваетесь, — это прямая зависимость. В начале года я разослал всем руководителям предприятий и функциональных служб Honeywell International письма, в которых напомнил: «Вот ваши цели, которые мы согласовали». Первая часть была посвящена финансовым целям: рост доходов, прибыль, приток денежных средств, производительность и другие переменные в зависимости от характера бизнеса и намерений на определенный период. Естественно, цели определяются в соответствии с характером бизнеса. Например, если предприятию необходимо разработать новые продукты, я снижаю целевые показатели роста объема сбыта и производительности, а также увеличиваю план запуска новых продуктов.
Вторая часть включает цели, ориентированные не только на текущий год, но и на долгосрочную перспективу. Они могут быть самыми разнообразными, от создания инфраструктуры для использования методики шесть сигм до прорыва на определенный рынок. Мы проводим официальную оценку эффективности работы и потенциала сотрудников дважды в год в ходе анализа управленческих ресурсов, а по результатам оценки пересматриваем вознаграждение.
Генеральный директор каждого из наших предприятий устанавливает конкретные цели для каждого из своих непосредственных подчиненных. Финансовые цели у всех могут быть одинаковыми, но иные из них, например укрепление организационной структуры, работа по диверсификации бизнеса, другие актуальные задачи, будут совершенно разными.
Необходимы разные варианты вознаграждения, разные премии и бонусы. Различия — это питательная среда для роста культуры исполнения. Для 250 высших руководителей я использую опционы (право покупки акций на льготных условиях). Базовые оклады у нас примерно одинаковые, а те, кому в Honeywell хочется получать больше, должны зарабатывать на дополнительных вариантах вознаграждений. Это не раз и навсегда установленные нормативы. Например, у меня работает испытанный профессионал, который великолепно выполняет свою работу, но не демонстрирует потенциала развития. Я буду платить ему приличную премию в денежном выражении, но дам ему меньший опцион и, возможно, совсем не дам субсидии (бесплатных акций). С другой стороны, вот сотрудник, который, похоже, имеет большой потенциал, но, если в текущем году его деятельность не оправдывает моих ожиданий, я дам ему меньше денег, но буду предлагать другие варианты поощрения, потому что считаю его будущим достоянием компании.
Мы делаем все возможное, чтобы вознаграждать работников, добивающихся высоких результатов. Именно так нам удалось создать корпоративную культуру исполнения. Приведу пример: в 2002 году из-за общего состояния экономики большинство компаний будут выплачивать небольшие премии, если вообще будут. Наше аэрокосмическое направление больше остальных пострадало от последствий террористических актов 11 сентября, и немногим относящимся к нему предприятиям удастся сохранить показатели прошлого года. Но мы измеряем результаты сотрудников в сравнении с показателями наших конкурентов в той же самой среде бизнеса. Если их работа окажется лучше, они получат премии.
***
Для создания корпоративной культуры, ориентированной на исполнение, привязка вознаграждения к результатам работы необходима, но одной ее недостаточно. Слишком часто случается так, что требовательный новый руководитель, стремясь насадить культуру исполнения, устанавливает жесткие стандарты эффективности, а затем уходит в тень и просто наблюдает за дальнейшими действиями. Он как бы хочет сказать: «Тони или выплывай». Очень многие тонут, вместе с ними может утонуть и вся организация, как, например, компания Sunbeam под руководством Эла Данлапа.
Другие лидеры предусматривают вознаграждение за новые модели поведения, характерные для ориентации на исполнение, но внедряют их грубыми методами. Они упускают такой важный этап, как помощь работникам в освоении требуемых моделей поведения. Они не делятся своим опытом, не учат людей, как разбить большую концептуальную цель на мелкие задачи, которые выполняются в короткие сроки, а ведь самостоятельно освоить такой подход очень сложно. Они не ведут диалог, в ходе которого люди могут прояснить реальное состояние дел, освоить новый стиль мышления, научиться доводить дело до завершения.
***
Недостающую часть этого уравнения мы бы назвали «общественным программным обеспечением» культуры исполнения.
«Общественное программное обеспечение» культуры исполнения
Рэм. Сколько вы видели совещаний, где, казалось бы, все присутствующие согласны с предлагаемыми мероприятиями, но в результате так ничего и не происходит? На таких совещаниях не ведется здоровой дискуссии, поэтому никто не высказывает своих сомнений. Вместо этого люди тихо саботируют проект, который им не нравится, пока он не умрет.
***
Недостающую часть этого уравнения мы бы назвали «общественным программным обеспечением» культуры исполнения.
«Общественное программное обеспечение» культуры исполнения
Рэм. Сколько вы видели совещаний, где, казалось бы, все присутствующие согласны с предлагаемыми мероприятиями, но в результате так ничего и не происходит? На таких совещаниях не ведется здоровой дискуссии, поэтому никто не высказывает своих сомнений. Вместо этого люди тихо саботируют проект, который им не нравится, пока он не умрет.
За время работы советником руководителей крупных фирм мне довелось видеть немало случаев, когда молчаливая ложь и незавершенность разговора приводили к обманчивым решениям, даже на самом высоком уровне. Обманчивыми их можно назвать потому, что из-за невысказанного несогласия и бездействия они все равно не исполняются. Подобные случаи обладают своего рода фамильным сходством — это неспособность отдельных людей договориться между собой и начать совместную работу, которая, по идее, и должна привести к положительному результату. Люди, наделенные полномочиями для принятия решения и его исполнения, не могут установить друг с другом контакт и действовать сообща. Боясь нарушить групповые иерархические интересы и находясь в плену формализма и недоверия, они механически произносят «нужные» слова, в которые сами не верят. Эмоционально эти люди, которым предстоит выполнять план, отчуждены от него, поэтому они не предпринимают решительных действий.
Такое нездоровое взаимодействие редко бывает случайным недоразумением. Чаще такой способ принятия или непринятия мелких и крупных решений свидетельствует об общей атмосфере в компании. Неспособность к решительным действиям, которая трансформируется в неспособность результативно выполнить поставленные задачи, коренится в корпоративной культуре и кажется сотрудникам неизменной.
Ключевое слово здесь — «кажется», потому что руководители, создавшие культуру нерешительности, могут ее и разрушить. Важнейший инструмент, всегда находящийся в их распоряжении, — это общественная программа организации.
Как и компьютер, любая организация состоит из аппаратного обеспечения, или «железа», и программного обеспечения, делающего возможным его использование. Общепринятые установки корпорации мы называем «общественным программным обеспечением», потому что любая организация, в которой больше двух человек, — это общественная система.
Под «аппаратным обеспечением» мы понимаем такие составляющие, как организационная структура, система вознаграждений, компенсационных пакетов и санкций, схема финансовой отчетности и оборот отчетов. Системы связи и оповещения — тоже элемент «аппаратного обеспечения». Сюда же относится распределение полномочий по иерархической лестнице, в том числе видимая, официально установленная система распределения заданий и одобрения решений, влияющих на бюджет. К «общественному программному обеспечению» относятся ценности, убеждения, нормы поведения, а также все остальные аспекты, которые нельзя отнести к «аппаратному обеспечению». Как и программное обеспечение компьютера, «общественное программное обеспечение» оживляет «железо» и заставляет его функционировать.
В соответствии с организационной структурой компания делится на отдельные подразделения, призванные выполнять разные виды работ. Организационная структура, несомненно, важна, но именно общественная программа позволяет объединить отдельные части организации в единый, согласованно действующий организм. «Аппаратное обеспечение» и «общественное программное обеспечение» в комплексе дают общественные отношения, нормы поведения, систему субординации, потоки информации и процесс принятия решений.
Например, базовая система вознаграждений относится к «аппаратному обеспечению», потому что поддается количественному измерению. Вы добиваетесь определенных показателей, и система по определенной формуле вознаграждает вас: поздравляем, вот ваш чек. Но если вы хотите поощрять другие модели поведения помимо достижения плановых показателей — например, достижение определенных показателей качества по методике шесть сигм, формирование управленческой команды из специалистов разного профиля, умение взаимодействовать с коллегами, равными по должности, — здесь не обойтись без «общественного программного обеспечения», потому что именно оно определяет те нормы поведения, которые должны вознаграждаться. Руководители, вознаграждая работников, добивающихся высоких результатов и демонстрирующих высокий потенциал, успешно создают общественную программу, которая заставляет людей вести себя определенным образом: работать эффективнее, чтобы выделиться и отличиться.
***
Ключевым элементом этого программного обеспечения мы бы назвали общественные рабочие механизмы. Это совещания или неофициальные встречи, презентации, даже памятные записки или обмен письмами по электронной почте — все, в чем присутствует диалог. Мы относим к общественным рабочим механизмам все виды служебных контактов, а не только совещания по двум причинам.
Во-первых, они служат делу объединения всей организации, потому что в них могут участвовать сотрудники, представляющие разные подразделения, функциональные службы, производственные процессы и уровни управления (что устраняет барьеры между ними), а также партнеры из внешней среды. Общественные рабочие механизмы создают новые потоки информации и новые рабочие отношения. Они позволяют людям, не имеющим тесного контакта между собой, обмениваться мнениями, делиться информацией и идеями, учиться воспринимать свою компанию как единое целое. Они обеспечивают прозрачность и синхронность действий.
Во-вторых, общественные рабочие механизмы — это возможность постоянной и неотступной практики моделей поведения и убеждений, составляющих общественную программу организации. Через них сотрудники знакомятся с убеждениями руководителей, их моделями поведения и ведения диалога, а затем распространяют их по всей организации. Нижестоящие руководители учатся использовать новые модели поведения, в том числе наставничество и обратную связь, на совещаниях и в других случаях служебных контактов. Они уже считают их своими общественными рабочими механизмами. И так до самых простых сотрудников.
Общественные рабочие механизмы в совокупности друг с другом, а также с системами измерения эффективности и вознаграждений мы называем «общественной операционной системой» корпорации. Как таковые они обеспечивают новую корпоративную культуру. Например, если взять бизнес-процессы управления персоналом, стратегии и основной деятельности, такими общественными рабочими механизмами являются объединенные совещания высшего руководства компании. Сам же комплекс бизнес-процессов можно представить как «общественную операционную систему».
Успех компании General Electric во многом объясняется ее развитой общественной операционной системой. Основными общественными рабочими механизмами являются: исполнительный совет корпорации (ИСК), заседающий раз в квартал; сессии С, ежегодные управленческие и организационные аналитические совещания; совещания по анализу стратегии и основной хозяйственной деятельности S-1 и S-2; ежегодные встречи в Бока-Ратон, во Флориде, где менеджеры производств планируют новые начинания на следующий год или пересматривают текущие программы.
На заседаниях ИСК, которые длятся по два с половиной дня, примерно 35 ведущих руководителей General Electric анализируют все аспекты своих производств, а также внешнюю бизнес-среду, выявляют основные возможности и проблемы компании и делятся лучшими примерами. Генеральный директор использует этот форум, чтобы понаблюдать за особенностями мышления и взаимодействия руководителей и научить их чему-либо новому.
Сессии С имеют очень напряженный 8–10-часовой график, в это время генеральный директор и начальник службы персонала встречаются с руководителями и высокопоставленными кадровиками каждого подразделения. Они оценивают перспективные таланты и анализируют организационные приоритеты подразделения. Есть ли в подразделении нужные для исполнения стратегии General Electric люди на нужных должностях? Кого следует выдвинуть или вознаградить, кому необходима помощь в повышения квалификации, кто не справляется с работой? После каждой сессии генеральный директор проверяет по своим записям, как выполняются прошлые решения. Благодаря этому механизму подбор и оценка кадров стали одним из ключевых преимуществ General Electric перед конкурентами.
Стратегические совещания S-1 проводятся ближе к концу второго квартала. Здесь генеральный директор, финансовый директор и члены административной службы при генеральном директоре встречаются с руководителем и управленческой командой каждого подразделения и обсуждают их стратегию на ближайшие три года, в том числе инициативы, одобренные ИСК, а также возможности персонала достичь задуманных стратегических целей. Как и после сессий С, генеральный директор контролирует ход выполнения договоренностей — он направляет каждому из присутствовавших руководителей письмо с перечнем задач, согласованных на совещании. Совещания S-2 проводятся в ноябре, они посвящены в основном производственным планам на ближайшие 12–15 месяцев. Здесь решается, как стратегия повлияет на производственные приоритеты и распределение ресурсов.