Установление связи между кадрами, стратегией и хозяйственной деятельностью также помогает уточнить задачи организации на грядущий год. Компании XYZ предстоит улучшить управление цепочкой поставок, что очень важно при продаже услуг для уже установленного парка оборудования. Помимо привлечения новых талантов эта задача потребует выделить операции на производных рынках в самостоятельный центр прибыли, подотчетный непосредственно президенту компании, чтобы у его сотрудников была четкая ориентация на результат и персональная ответственность.
Базовый элемент № 2
Разработка системы подготовки руководящего резерва путем непрерывного совершенствования знаний и навыков включенных в него сотрудников, обеспечение эшелонированного плана преемственности управления и снижения риска кадровых потерь
Выполнение средне- и долгосрочных контрольных показателей во многом зависит от наличия системы подготовки перспективных и годных к выдвижению на ключевые должности руководителей. Их необходимо оценить уже сегодня и решить, что каждому из них конкретно нужно делать, чтобы подготовиться к выполнению более значимых обязанностей. Диалог по результатам оценки должен выявить, насколько адекватна (в смысле качества и количества) система подготовки руководящего резерва. Нет ничего важнее для обеспечения конкурентного преимущества организации.
Схема оценки руководителей: для оценки системы в целом удобен такой инструмент, как схема оценки руководителей (рис. 1). Это схема сравнительной оценки поведения и эффективности работы нескольких сотрудников. Она показывает, например, не только кто из должностных лиц службы сбыта XYZ заключает для компании большие контракты (эффективность), но и кто успешно взаимодействует со своими коллегами или ведет себя как волк-одиночка (поведение). Продажа комплексных технологических решений требует только коллективного подхода, поэтому тем сбытовикам, которые играют в героев-одиночек, придется освоить новые модели поведения, если они хотят добиться успеха в новых условиях.
Схема оценки руководителей позволяет выделить в группе тех, у кого высокий потенциал, и тех, кто в принципе годен к руководящей работе. Те, у кого оба показателя (эффективность и поведение) оцениваются высоко, попадают в верхний правый квадрат. Кроме того, схема выявляет тех, кому свойственны высокие стандарты эффективности, но не хватает умения себя вести, а также тех, кто недотягивает до должного уровня по обоим параметрам. Схема оценки руководителей — это итоговый документ, результат анализа важнейших материалов, в том числе схемы непрерывного совершенствования.
Рис. 1. Схема оценки руководителей
Схема непрерывного совершенствования (рис. 2) очень похожа на традиционную аттестацию. Однако она отличается тем, что отражает не только основные результаты деятельности сотрудника — как достижения, так и невыполненные задачи, — но и дает точную, конкретную и полезную информацию о его потребностях в развитии тех или иных навыков. Схема непрерывного совершенствования призвана помочь человеку действовать более результативно.
Например, возьмем Сюзан Джеймс, вице-президента по маркетингу, которую по схеме оценки руководителей отнесли к руководителям с высоким потенциалом. На 2001 год ее основными задачами были как разработка стратегии деятельности на новых рынках для новых условий (продажа решений), так и разработка стратегии сбыта и повышения прибыли для европейского рынка. На 2002 год ее задачи включают последовательное выполнение планов работы на новых рынках, особенно оптимизацию управления цепочками поставок. Сюзан ориентирована на интересы покупателя, хорошо знает отрасль и продукты, но некоторые качества ей еще надо развивать. Ей нужно поработать над умением создавать команду, работать с отстающими сотрудниками, особенно с теми, кто обслуживает европейский рынок. Кроме того, ожидается прием новых сотрудников для программы продажи решений, поэтому ей нужно суметь эффективно включить новичков в общую работу.
Схема непрерывного совершенствования обеспечивает базу для преемственности, выделяя талантливых сотрудников, способных подняться на более высокий уровень ответственности. Сюзан Джеймс будет работать в текущей должности еще не более двух лет, она «намечена на выдвижение» и в ближайшем будущем станет президентом отделения компании.
Анализ плана преемственности руководства и рисков кадровых потерь составляет суть планирования совершенствования профессиональных и личных качеств талантливых сотрудников и создания системы подготовки руководящего резерва из сотрудников с высоким потенциалом.
Именно такой комплексный подход наполняет смыслом лозунг «Люди — наша главная ценность» и служит основой для обсуждения потребностей каждого человека, а также перемещений и повышений по службе. Кроме того, эти процессы призваны выяснить, что следует предпринять, чтобы удержать критически важных сотрудников и заменить тех, кто неожиданно увольняется, переходит на более высокую должность или не справляется с работой.
Результаты анализа
Основные результаты деятельности за 2001 год
Разработана стратегия развития на новом рынке комплексных технологических решений.
Разработана стратегия маркетинга и повышения прибыли для европейского рынка.
Задачи, не решенные в 2001 году
Потеряла двух крупных клиентов в Гонконге и Франции.
Не подыскала ответственного за маркетинг из Китая для работы по расширению китайского рынка.
Задачи на 2002 год
Последовательное исполнение стратегии развития на новом рынке.
Рис. 2. Схема непрерывного совершенствования
Сильные стороны
Великолепная проницательность и понимание бизнеса.
Соблюдает высокие стандарты в работе и подает личный пример.
Потребности в развитии
Нуждается в совершенствовании навыков подбора кадров.
Должна вкладывать больше энергии в развитие способностей своих подчиненных.
Следует научиться быстрее принимать решения и меры для повышения квалификации слабых работников.
План профессионального развития
Должна совершенствовать навыки общения с людьми под руководством наставника или преподавателя.
Потенциал дальнейшего карьерного роста (краткосрочный: 0–2 года)
Остается на нынешней должности.
Потенциал дальнейшего карьерного роста (долгосрочный: 2–5 лет)
При условии существенного усовершенствования навыков сможет занять должность руководителя подразделения.
Посредством анализ риска кадровых потерь руководство может понять, насколько сотрудник может быть востребован рынком, какова вероятность его ухода в другие компании, чем рискует компания, потеряв этого человека. Если работник слишком долго задерживается на одной должности, он может счесть, что продвижение на более высокие должности в этой компании для него невозможно, и охотно пойдет на контакты с рекрутерами и кадровиками конкурентов. Например, Сюзан Джеймс считается критически важным сотрудником для будущего компании и успеха ее новой миссии — продажи решений и работы на новом рынке. Отдел кадров компании XYZ планирует определенные меры, чтобы удержать ее. Необходимо открытое признание ее заслуг и вознаграждение за них. Сюзан следует ознакомить с планами компании на будущее. Кроме того, надо подумать о том, чтобы открыть для нее перспективы роста, предложить более высокую должность, чтобы ее карьера не прерывалась.
Анализ плана преемственности руководства нацелен на то, чтобы определить, достаточно ли у компании сотрудников с высоким потенциалом, способных занять ключевые должности. Он также призван выявить, есть ли люди с высоким потенциалом на неподходящих для них должностях и покинут ли ключевые сотрудники организацию, если не открыть для них пути роста к более высоким должностям.
Управление персоналом в таких компаниях, как General Electric, Colgate и Honeywell International выстроено так, что всегда обеспечивает наличие сильных сотрудников на «скамейке запасных». В середине 1990-х, когда всем стало ясно, что General Electric имеет лучшую в мире систему подготовки сотрудников, руководители всех ее подразделений были «рискованными фигурами» с точки зрения возможности их потери в результате перехода в другие компании. Их фамилии значились в годовых отчетах, и ведущие хедхантеры постоянно вертелись вокруг них. Отдел управления персоналом в General Electric превратился в настоящий дискуссионный форум, где обсуждались способы их удержания — от жесткого контроля за входящими потоками информации до изощренных финансовых стимулов, например опционов акций, которые невозможно использовать до выхода на пенсию. И даже если кто-то из ключевых сотрудников уходил, в течение 24 часов ему была готова нужная замена. Например, когда весной 2001 года президент подразделения, занятого производством электроприборов, Ларри Джонсон объявил о своем уходе в компанию Albertson, владеющую сетью магазинов, на должность генерального директора, General Electric сообщила имя его преемника в тот же день.
Заблаговременное выявление людей с высоким потенциалом и годных к руководящей работе помогает избежать двух опасностей. Во-первых, это организационная инерция — чересчур длительная задержка на одной должности (обычная практика в некоторых отраслях). Во-вторых, слишком быстрое продвижение (когда в высокотехнологичных компаниях высшие посты занимают молодые люди, еще не набравшиеся опыта работы на руководящих должностях).
Рэм. Поиск компромиссного назначения с учетом таких обязательных вещей, как план преемственности руководства, процедура удержания будущих руководителей и обеспечение эффективной работы предприятия в нынешних экономических условиях, может стать большой проблемой для компании, где нет сильной системы подготовки руководящего резерва, построенной на точной информации. Я хотел бы привести пример из недавней практики крупной диверсифицированной транснациональной корпорации.
Второе по объему валовой прибыли подразделение компании начало расширяться. Но условия ведения бизнеса этого отделения ухудшились — показатель роста отрасли стал отрицательным, причем ожидалось, что спад продлится не меньше двух лет. Президент отделения через год собирался на пенсию, и его преемнику предстояло решать нелегкие задачи выживания. В числе прочих мер по сокращению затрат ему предстояло реорганизовать структуру подразделения с тем, чтобы вместо отдельных центров прибыли и убытков по каждому ассортименту продукции (с собственными сбытовыми, юридическими, кадровыми, финансовыми и инженерно-техническими службами) образовалась единая централизованная организация.
На должность претендовали два кандидата. Пол, сорока лет, очень успешный сбытовик, пользующийся уважением клиентов и коллег, пришел в подразделение из другой компании. Его считают руководителем с высоким потенциалом, способным через 7–8 лет занять пост генерального директора. Второму кандидату, Роджеру, было за пятьдесят, он был очень опытным менеджером, который с успехом справлялся с предыдущими должностями в двух других подразделениях компании. Его не считают возможным преемником генерального директора, так как до пенсии ему осталось всего шесть лет.
Генеральный директор был настроен в пользу Пола. Однако, когда рыночные условия ужесточились, у президента отделения стали появляться сомнения относительно Пола. Он указывал, что Пол никогда не нес персональной ответственности за финансовые результаты, а из его личного дела и результатов аттестаций не ясно, сможет ли он проявить достаточно твердости в ситуации, когда необходимо сокращать затраты, сворачивать производство, договариваться с поставщиками и даже переориентироваться на новые группы покупателей. Роджер, по его мнению, имел больше шансов справиться — у него был успешный опыт работы на нескольких должностях, предполагающих полную ответственность за прибыли и убытки, где он доказал свое умение принимать сложные решения.
Но генеральный директор беспокоился из-за того, что в случае назначения Роджера должность руководителя отделения выпадет из системы подготовки руководящего резерва. Если Пол не станет руководителем отделения, он может уйти из компании, да и у других талантливых руководителей, стремящихся попасть в руководящий резерв, появятся сомнения относительно своих перспектив. Кроме того, добавлял он, подающие надежды руководители, включенные в систему подготовки руководящего резерва, в случае назначения Роджера могут счесть, что компания слишком избегает риска. «Давайте испытаем Пола, — предложил генеральный директор, — он настолько хорош, что, думаю, наберет опыт по ходу работы». Президент отделения возразил: «Если он не потянет, это может стать катастрофой. Подразделение существенно влияет на результаты всей компании, а Уолл-стрит сейчас ничего не прощает. Честно говоря, я думаю, что его не надо даже включать в группу возможных преемников».
Генеральный директор и руководитель отделения решили, что надо выслушать другие мнения. Они обратились к финансовому директору и директору по персоналу. Вчетвером они спорили — иногда очень напряженно — в течение нескольких часов. В конце концов они пришли к выводу, что Пол не подходит для этой должности. В ходе долгих дискуссий они обнаружили один изъян в безупречном послужном списке Пола. Он, конечно, отражал реальные заслуги. Но Полу никогда не доводилось работать в неблагоприятных условиях кризиса, и, проанализировав его личные качества, руководители пришли к выводу, что неблагоприятных условий он не выдержит. Более того, они поняли, что его не следует больше рассматривать как потенциального генерального директора.
Из этого опыта высшая управленческая команда извлекла важный урок. Они поняли, что переоценили способности потенциального кандидата на должность генерального директора, — следовательно, им необходимо разработать новые строгие критерии для кандидатов, включаемых в руководящий резерв.
Анализ способностей — программа поиска, выявления, поддержки и выдвижения талантливых сотрудников в компании Honeywell International
Анализ талантов — это основной социальный рабочий механизм процесса управлением персонала. В компании Honeywell International он называется анализом управленческих ресурсов (АУР). На АУР отводится по два дня весной и осенью, между семинарами-совещаниями по стратегии и производству. Они проводятся по всей организации, на высшем уровне их ведет главный генеральный директор, в подразделениях — главные менеджеры. На совещаниях идет обсуждение работы руководителей на их нынешних должностях, а также тех, кто может в перспективе занять эти должности. Определяется, у кого потенциал достаточен, чтобы в следующем году выдвинуть их на более высокую должность. В ходе анализа способностей руководители уделяют внимание и тем, чья работа неуспешна, обсуждая варианты их будущего: им необходима помощь наставника или они находятся не на своем месте? Каждый из участников совещания должен показать, какие кандидатуры у него готовы для замещения увольняющихся или переводимых на другое место сотрудников. Помимо обсуждения отдельных специалистов, анализ способностей касается также построения кадрового костяка организации в целом, системы развития талантов, а также проблемы недостатка специалистов определенных квалификаций, которых организация должна подыскать, чтобы быть готовой к выполнению стратегических задач.
Руководители Honeywell International отводят много времени на подготовку к совещаниям по АУР. Каждый руководитель несет ответственность не только за своих непосредственных подчиненных, но и за тех, кто подчиняется им. Необходимо не просто изложить свои взгляды, а быть готовым к их обсуждению и защите, если другие участники с ними не согласятся. Руководитель должен ответить, что он делает для развития своих сотрудников. Растут ли они, набираются ли опыта? В чем проблемы у отстающих и какие меры принимает руководитель? Что сделал руководитель для каждого из тех, кому была обещана помощь в профессиональном развитии: у них появился наставник или им дали задание, при выполнении которого они смогут набраться недостающего опыта?
Участники АУР должны представить свои отзывы в письменной форме за неделю до совещания. Отзывы, которые не соответствуют установленным требованиям, возвращаются на доработку, так как руководитель должен заботиться об адекватности всего процесса.
Ларри. Почему отзыв отсылается обратно? Возможно, формулировки слишком отлакированы. Оценивающий пишет, что рассматриваемый сотрудник все делает «превосходно», а в разделе, где необходимо указать потребности в профессиональном развитии, ставит «нет». Кого он пытается обмануть? Даже Всевышнему было не чуждо стремление совершенствовать этот мир. Как может руководитель помочь своему подчиненному, если не видит, какие навыки тому надо развивать? Таким я говорю: «Идите и напишите отзыв так, как вас просили». А иногда руководитель пишет абсолютно честный отзыв, но не успевает обсудить его с тем специалистом, на которого он написан. Это тоже неприемлемо.
Иногда важные вопросы, не отраженные в отзыве, всплывают на совещании. Это мне не нравится. Предположим, описывая потребности в профессиональном развитии, руководитель пишет, что специалист «нерешителен, импульсивен, невнимателен». Затем, в ходе совещания, автор отзыва добавляет: «У него есть и другие проблемы с поведением в коллективе». Почему они не внесены в отзыв? Откуда руководителю о них известно? В таком случае я говорю: «Не говорите мне того, что вы не обсуждали с сотрудником. Если у него есть какая-то проблема с поведением, внесите ее в отзыв и добейтесь, чтобы он ее признал, — тогда вы сможете ее разрешить».
Одна из целей этих совещаний — выслушать разные мнения и суждения. Даже лучшие руководители не всегда могут полагаться лишь на свои впечатления. Люди искренне затрудняются давать оценки, опасаясь, что их точка зрения может оказаться в известной степени субъективной. Но динамика обсуждения в группе сразу меняется. Когда несколько человек, наблюдавших специалиста в течение определенного периода времени, высказывают свои наблюдения в ходе здорового диалога, субъективные выводы становятся объективными.