Главным общественным рабочим механизмом в компании Duke Energy стал введенный Прайори Комитет по политике развития компании, в которых входит он сам, руководители трех основных производственных направлений и четырех важнейших служб — юридической, финансовой, административной и службы управления рисками. Комитет заседает один раз в две недели в течение целого дня, а еще три-четыре раза в год официально обсуждает кадровые и квалификационные вопросы. Но основная работа проходит на регулярных заседаниях раз в две недели.
«Теперь нашу работу можно действительно назвать непрерывной и идущей в режиме реального времени, — сказал Ральф. — Наша организация настолько динамична, что мы обновляем наши планы каждый день. Кроме того, благодаря компьютеризации немедленно обновляется и резерв преемников, и база данных на сотрудников, которых готовят к дальнейшему продвижению.
Коллегиальный стиль руководства Рика заставляет членов комитета считать друг друга взаимно ответственными и подотчетными. Никакой политики, никакого баланса интересов, все мнения важны. Это не демократия, а необходимость обсудить вопрос со всех сторон. Всегда найдутся один-два человека, которые — какой бы ни стоял вопрос: новое приобретение, продажа активов, важное производственное решение, — назовут вещи своими именами. Это и есть корпоративная культура».
Эта общественная программа обеспечивает результативность кадровой работы Duke Energy. Рольф особо отмечает четыре составляющих: «Первое: культура ответственности за высокие результаты, которая позволяет вам требовать в свое подразделение лучших специалистов организации. Второе: руководитель должен не просто хотеть, но и быть готовым поставить под вопрос ту или иную оценку или суждение. Третье: коллегиальная культура управления в высшем руководстве компании, где все считают друг друга взаимно ответственными за обоснованность и объективность принимаемых решений и проявляют требовательность друг к другу, а председательствующий проявляет требовательность ко всем. Четвертое: я как начальник службы персонала тоже имею право голоса, потому что вижу все с совершенно иной точки зрения — ведь у меня другая работа. Я не последнее лицо в компании, хотя, конечно, и не ровня руководству. Но когда я сообщаю о своих наблюдениях, меня выслушивают, потому что дело не в чинах. Речь идет о надежности и перспективах обсуждаемого человека».
***
Нужные люди оказываются на нужных должностях, когда сбор информации о специалистах идет непрерывно, и когда руководители знают людей: знают, как они взаимодействуют, выдают ли нужные результаты или не справляются с работой. Именно постоянная практика в оценке и подборе нужных людей позволяет нам совершенствоваться в этом вопросе. Управление персоналом начинается с отдельных, индивидуальных оценок, но когда они распространяются по всей организации и входят в повседневную практику, этот бизнес-процесс становится невероятно эффективным инструментом результативного управления.
Сейчас мы переходим к третьему бизнес-процессу, к стратегическому планированию. Он взаимосвязан с процессом управления персоналом, потому что стратегию создают люди. Если компания сумела собрать нужных людей, ее стратегия, скорее всего, будет соответствовать реалиям рынка, состоянию дел в экономике и уровню конкуренции в отрасли.
Глава 7
Стратегическое планирование: связь с управлением персоналом и основной хозяйственной деятельностью
Главная цель любой стратегии любого бизнеса довольно проста — добиться предпочтения со стороны клиентов и создать устойчивое конкурентное преимущество, одновременно выплачивая хорошие деньги акционерам. Стратегия определяет направление развития бизнеса и методы движения в выбранном направлении. Почему же так много стратегий остаются нереализованными?
Мало кто понимает, что хороший бизнес-процесс стратегического планирования требует особого внимания ко всем «как» результативного выполнения задуманной стратегии. Хорошая стратегия — это не набор цифр и не астрологический прогноз, который получается, когда компания год за годом автоматически экстраполирует основные показатели деятельности на десять лет вперед. Суть и детали стратегии должны рождаться в умах тех людей, которые ближе других стоят к реальному делу и понимают свой рынок, свои ресурсы, свои сильные и слабые стороны.
Современный стратегический план должен быть планом конкретных действий, на который руководители предприятия будут опираться при достижении своих бизнес-целей. При его разработке вы как руководитель обязаны поинтересоваться, способна ли ваша организация сделать то, что необходимо для достижения этих целей, и как именно она это сделает. Разработка такого плана начинается с выделения критически важных для выполнения стратегии вопросов. Каково положение вашей организации в современной деловой среде, включая ее рыночные возможности и внешние угрозы, конкурентные преимущества и слабости? Завершив разработку плана, вы должны задать вопрос: насколько надежны те допущения, на которых он строится? Каковы плюсы и минусы альтернативных вариантов? Есть ли у вас организационные возможности для выполнения этого плана? Что вам нужно сделать в ближайшее время и в среднесрочной перспективе, чтобы общий план в конечном итоге был выполнен? Можете ли вы скорректировать этот план в случае быстрых изменений среды бизнеса?
Чтобы обеспечить реальность своей стратегии, вам необходимо увязать ее с бизнес-процессом управления персоналом: есть ли у вас нужные люди для эффективной реализации вашей стратегии? Если таких людей недостаточно, как вы собираетесь их привлечь или подготовить? Отдельные детали стратегического плана необходимо увязать с производственным планом, чтобы действия многочисленных подразделений и участков были согласованными и привели вас именно туда, куда вы хотели.
Важность многочисленных «как»
Если стратегия не отвечает на разнообразные вопросы «как», вероятность ее провала велика. Именно эта ошибка стала роковой для компании AT&T. В 1997 году, когда в компанию пришел новый генеральный директор Майкл Армстронг, основным источником прибыли AT&T были телекоммуникационные услуги — услуги по передаче на большие расстояния голосовых сообщений и данных, а также, в меньших, но растущих пропорциях, услуги беспроводной связи. Балансовый отчет компании был без изъянов, кредиторская задолженность держалась на низком уровне, стоимость акций — около 44 долларов. Но внешние условия изменялись. Тарифы на междугородную связь падали, потому что на рынок выходили новые конкуренты. Уолл-стрит присваивала более высокие рейтинги акциям кабельных компаний и компаний, ведущих свою деятельность через Интернет, считая, что их позиции обещают больший рост.
Армстронг задался целью создать стратегию, которая выведет компанию на новые растущие рынки. Он счел, что у AT&T есть возможность выйти в лидеры, если она сумеет предложить клиентам весь комплекс услуг по передаче данных «в одном флаконе»: междугородная и местная связь, передача данных через сеть Интернет, а также услуги по передаче информации по широкополосным линиям связи. Однако, чтобы предлагать такие услуги, компании нужен прямой выход на клиентов. Но этот выход находится в руках региональных телефонных компаний, которые в 1984 году были отделены от ранее существовавшей монополии AT&T в рамках государственной политики демонополизации рынка. Компания взвесила несколько вариантов, от создания собственной местной инфраструктуры в крупнейших городах и мегаполисах до покупки кабельных компаний.
В итоге Армстронг сформулировал стратегию, состоящую из четырех базовых элементов: 1) покупка кабельных компаний для получения прямого выхода на конечных потребителей услуг; 2) предоставление клиентам пакетов услуг с тем, чтобы они отдавали большую часть своих расходов на связь именно AT&T, а не ее конкурентам; 3) быстрая реализация этих мер, чтобы обеспечить рост доходов, достаточный для компенсации снижающихся доходов от междугородной связи; 4) опора на обязательное исполнение Акта о телекоммуникациях 1996 года, в соответствии с которым предполагалось лишить местные телекоммуникационные компании возможности выходить на рынок междугородной связи до тех пор, пока они полностью не откроют свои сети для операторов междугородной связи.
Стратегия казалась исключительно привлекательной. Специалисты по ценным бумагам купились на эту идею, и первоначально фондовый рынок откликнулся на нее позитивно. Но стратегия полностью провалилась. В декабре 2001 года компания AT&T продала приобретенные кабельные компании, которые обошлись ей в 100 млрд долл., корпорации Comcast — та выплатила AT&T всего 44 млрд долл. и приняла на себя 25 млрд ее долгов. После этого AT&T вернулась примерно на те же позиции, на которых находилась в начале выполнения стратегии, но ее акции продавались теперь лишь по 18 долл.
Стратегия казалась исключительно привлекательной. Специалисты по ценным бумагам купились на эту идею, и первоначально фондовый рынок откликнулся на нее позитивно. Но стратегия полностью провалилась. В декабре 2001 года компания AT&T продала приобретенные кабельные компании, которые обошлись ей в 100 млрд долл., корпорации Comcast — та выплатила AT&T всего 44 млрд долл. и приняла на себя 25 млрд ее долгов. После этого AT&T вернулась примерно на те же позиции, на которых находилась в начале выполнения стратегии, но ее акции продавались теперь лишь по 18 долл.
Что было не так? Чтобы стратегия оказалась успешной, все четыре ее базовых элемента должны быть надежными. Но оказалось, что все строилось на ложных допущениях. Компания AT&T Broadband (которая должна была обеспечить инфраструктуру для широкополосных каналов связи) была образована из двух очень успешных купленных кабельных компаний, TCI и Media One, и нескольких собственных предприятий AT&T. Приобретения кабельных компаний обошлись в немалые, мягко говоря, суммы. В это время цены на услуги междугородной связи падали быстрее, чем ожидалось, а вместе с ними и цены на акции AT&T. Это сделало затраты на приобретения еще более непосильными, добавив огромную сумму долга в балансовый отчет. Клиенты не так сильно заинтересовались пакетными услугами, как ожидали специалисты AT&T, поэтому их предложение не принесло на рынке ожидаемых быстрых и значительных доходов. На выполнение плана AT&T потребовалось намного больше времени, чем предполагалось. И наконец, регулирующие органы не так настойчиво вводили в действие Акт о телекоммуникациях, как рассчитывали в AT&T, что обернулось для нее двойным ударом: местные телефонные компании вышли на рынок междугородной связи, а междугородные операторы не получили такого широкого доступа к местным рынкам, как предполагалось по плану.
Кроме того, AT&T приняла несколько неверных решений по подбору критически важных кадров. В течение трех лет в компании сменилось три команды топ-менеджеров и ни одна из них не была достаточно эффективной. Цена акций снова оказалась под ударом, когда крупнейшие инвесторы типа CalPERS[7] и TIAA-CREF[8] выразили свое недовольство ходом дел в AT&T Broadband.
Стратегия AT&T была оторвана как от внутренних, так и от внешних реалий. Важнейшие допущения, положенные в основу стратегии компании, не проверялись, никто не убедился в их надежности. Кроме того, не было альтернативного плана на тот случай, если одно или несколько допущений окажутся неверными. Компания не учла, что по своим организационным возможностям не способна выдержать борьбу с агрессивными конкурентами в условиях быстро меняющегося рынка. Ее корпоративная культура, не претерпевшая значительных изменений еще с тех пор, когда AT&T была монополией, не была приспособлена для быстрого или результативного выполнения задуманных преобразований.
Базовые элементы стратегии
Суть любой стратегии отражается в ее базовых элементах: это около полудюжины ключевых концепций и мероприятий. При обсуждении стратегии руководители обязаны точно выделить ее базовые элементы, только тогда они смогут правильно оценить ее. Это и станет базой для поиска альтернативных решений, если таковые понадобятся.
Когда базовые элементы точно определены, суть любой, даже самой сложной, стратегии можно изложить на одной странице. Например, в 1991 году 500-миллионное подразделение промышленной компании, поставщик комплектующих для крупных автомобилестроительных корпораций, еле свело концы с концами. Его продукция была сочтена массовым товаром, поэтому клиенты постоянно требовали снизить цены. Подразделение разработало новую стратегию, включающую три базовых элемента. Во-первых, снизить цены путем перевода производств за пределы США и создания сети заводов за границей, расположенных так, чтобы удобно было обслуживать и глобальных потребителей, и местные рынки. Во-вторых, постоянно перепроектировать продукт, чтобы добиться таких конструктивных и технологических отличий, которые позволят придать товару дополнительную ценность в глазах потребителей и требовать более высоких цен. В-третьих, создать новую организационную структуру и укомплектовать ее тщательно подобранными управленческими командами. Сбыт остается локальным, но разработка продукции, ее производство и финансы централизуются.
Подразделение сумело результативно реализовать все три базовых элемента одновременно и добилось великолепных показателей прибыли и доходов. На сегодняшний день оно является весьма уважаемым поставщиком десяти крупнейших автомобилестроительных компаний мира.
В течение всего проекта руководители подразделения отслеживали реальное положение дел. Например, первоначальный план предусматривал перенос производства из США в страны третьего мира. Но как только американские инженеры стали возражать против этого шага, от него отказались. Руководители постоянно обновляли стратегию, пересматривая план три раза в год и уточняя его по мере изменения условий.
***
В данной главе мы говорим в основном о стратегии отдельных самостоятельных подразделений предприятия, поэтому очень важно понять разницу между стратегией на уровне подразделения и стратегией корпоративного уровня.
Стратегия корпоративного уровня — это инструмент для распределения ресурсов между подразделениями, но она не является суммой этих составляющих. В противном случае подразделения справятся и сами, превратившись в самостоятельные фирмы (что даже лучше, ведь им не придется платить свою долю общефирменных накладных расходов). Руководители корпорации должны вносить дополнительный ценный вклад в стратегические разработки подразделений. Например, в компании General Electric так называемая система отсутствия границ, введенная Джеком Уэлчем, обеспечивает постоянный обмен идеями и лучшими наработками между менеджерами разных подразделений, что служит накоплению интеллектуального капитала всей компании.
Корпоративная стратегия также определяет рамки развития компании — какими видами деятельности компания будет заниматься и на каком рынке работать. Например, Honeywell International — компания по производству изделий промышленного назначения, и потребительские товары у нее не особенно пойдут, сколь бы привлекательными они ни казались. Стратегия корпоративного уровня включает анализ отраслевой структуры корпорации и решения о необходимости ее изменения в целях получения максимального дохода на капитал компании. Например, после ухода Рейгана с поста президента США специалисты компании General Electric высказали предположение, что грядет относительное уменьшение оборонных расходов и быстрая консолидация аэрокосмической отрасли, чем привели в трепет многих. Джек Уэлч решил, что имеющиеся финансовые и управленческие ресурсы будет выгоднее использовать в других отраслях. Ценность корпоративной стратегии заключается еще и в общефирменных инициативах по увеличению эффективности работы, например при введении методики контроля качества шесть сигм, система сбалансированных показателей, в грамотной постановке управления персоналом. Начало знаменитым кадровым инициативам в General Electric положил Джек Уэлч, предложив кадровикам разработать единообразную систему оценки способностей сотрудников, которая послужит подготовке будущих руководителей. В последние годы General Electric официально ввела систему поиска «алмазов в породе» — людей умных и знающих, которым иногда недостает внешнего блеска их коллег и которых поэтому могут не разглядеть в других компаниях. Возможно, они с трудом справляются со своими нынешними обязанностями из-за обстоятельств, им неподконтрольных, например, плохого начальника. Эта инициатива призвана поместить таких людей в лучшие условия, где они смогут расти профессионально и готовиться к выполнению более серьезных задач в будущем.
Разработка стратегического плана
Стратегия, которую разрабатывает самостоятельное подразделение компании, должна четко и конкретно описывать направление движения подразделения: на каких позициях оно находится сейчас, к чему должно прийти в будущем и как именно будет туда продвигаться. При разработке стратегии ценность желаемых стратегических результатов рассматривается с точки зрения необходимого для их достижения капитала, проводится анализ возможных рисков, предусматривается свобода маневра на случай появления новых возможностей или невыполнения плана. Изложение стратегии проясняет позицию предприятия в его рыночном сегменте, включает анализ сильных и слабых сторон конкурентов.
Стратегия подразделения не должна занимать более пяти–десяти страниц и должна быть изложена понятным языком. Ее суть, т.е. базовые элементы, должны умещаться на одной странице, как, например, приведенные выше стратегии AT&T и компании — производителя комплектующих для автомобилей. Если вы не можете изложить свою стратегию за двадцать минут простыми и доступными словами, значит, у вас нет стратегического плана. «Но у меня сложная стратегия, и ее нельзя свести к одной странице», — возразит кто-то. Ерунда! Это не сложная стратегия — это сложный подход к стратегии. Сама по себе стратегия не бывает сложной и всегда сводится к нескольким простым составляющим.