Рассмотрев «три столпа» японского менеджмента и показав, что они теоретически и практически не обладали механизмом повышения производительности, я представлю главные аргументы, связанные с данной проблемой в японском контексте.
Институциональное объяснение
«Три столпа» могут иметь другие институциональные секреты, мимо которых прошли внешние наблюдатели, не знающие, как эта система в действительности работает в японском контексте. Хотя «три столпа» теоретически и практически не связаны с повышением производительности, они способны выполнять особые функции в японском контексте. Мы назовем эти функции институциональной взаимодополняемостью. Она определяется как коммуникационная согласованность (т. е. информационный обмен) между рабочими группами внутри корпоративной организации. Иными словами, когда «три столпа» интегрированы в организацию, которая ставит универсалов выше, чем узких специалистов, различным рабочим группам гораздо проще обмениваться информацией.
Будет ли компания отдавать предпочтение универсалам или специалистам, зависит от уровня неопределенности внешней среды. Рассмотрим две различные рабочие группы на заводе. Одна производит шины, вторая – шасси для автомобилей. Информационный обмен между двумя этими группами способен повысить производительность и облегчить внедрение инноваций до тех пор, пока обе они действуют в одинаковой окружающей среде. Однако реальность такова, что шинная группа не знает о неопределенности среды, в которой работает группа, выпускающая шасси, и наоборот. Если уровень неопределенности высок (т. е. существуют технологические сложности независимо от другой рабочей группы), обмен информацией между двумя группами будет происходить редко. Если же он все-таки осуществляется, то будет касаться общих проблем окружающей среды (например, изменения тенденций на автомобильном рынке, который предпочитает различные модели шин и шасси; появление новых зарубежных конкурентов). В этом случае универсалы, хорошо знающие специфику работы обеих групп, действуют как координаторы.
Концепция информационного обмена может быть распространена на другие взаимодополняющие организации в пределах одной корпоративной группы. Рассмотрим итальянскую компанию, выпускающую модную одежду. Она включает в свой состав три фирмы – дизайнерскую, производственную и маркетинговую. Если каждая фирма действует в своей среде, отличной от среды других фирм, и уровень неопределенности высок, теоретически мы можем ожидать отсутствие всякого информационного обмена между тремя фирмами. Однако, если неопределенность среды глобального рынка выше неопределенности специфичной рабочей среды, мы теоретически можем ожидать интенсивного информационного обмена.
Мы можем расширить состав институтов, включив в него даже банки, другие финансовые организации, компании из смежных индустрий, правительственные агентства. В Японии институциональная комплементарность существует между банками, корпорациями и рабочим классом. В следующих главах будет подробно рассказано о том, что в послевоенной Японии экономика диктовала необходимость формирования альянса между финансовыми и корпоративными институтами. Эта необходимость была обусловлена прежде всего несколькими попытками недружественного поглощения, как, например, это было в случае с компанией Yowa Fudosan, торгующей недвижимостью, и компанией Mazda. Так называемая стабилизационная стратегия, касающаяся акционерной собственности, доминировавшая в послевоенной Японии, обязывала вовлекать финансовые институты в корпоративное управление японскими фирмами. Рабочий класс вошел в структуры корпоративного управления после снижения его активности (в основном в результате репрессий и отсутствия альтернативных целей) и внедрения в менеджмент трех основополагающих принципов («трех столпов»). В японском контексте рабочий класс обеспечил технологическую комплементарность за счет формирования производственных цеховых организаций, которые стали проводниками интенсивного информационного обмена. Например, пожизненное трудоустройство явилось основой для обучения по месту работы и подготовки универсалов, обладающих знаниями для работы в различных единицах бизнеса (рис. 2.2).
Рис. 2.2. Диаграмма институциональной комплементарности в японском кейрецу
Институциональная комплементарность приносила пользу японским корпорациям различными способами. Институциональный механизм высокой производительности и низкой оплаты включает в себя три элемента. Во-первых, финансовые институты, игравшие роль внешних наблюдателей, обеспечили финансирование корпораций, которое блокировало враждебные поглощения или выкупы за счет кредитов, что также позволило фирмам получить преимущество над профсоюзами за счет предоставления гарантий пожизненного трудоустройства. Во-вторых, корпоративным членам индустриальных групп (мы называем эти группы кейрецу) поначалу не разрешалось перекрестное членство в целях усиления технологической комплементарности, хотя некоторым субподрядчикам было позволено поставлять товары и услуги конкурирующим членам кейрецу. Эти фирмы наладили затем взаимовыгодные трансакции под руководством главных банков, с одной стороны, и правительственных агентств, с другой стороны. Взаимовыгодные отношения между членами кейрецу помогли менеджерам получить инициативу во время переговоров с рабочей силой, поскольку излишняя рабочая сила могла быть перераспределена между фирмами, входящими в корпорацию, или их поставщиками. В-третьих, рядовые рабочие и служащие, входившие в профсоюзы, максимизировали свою технологическую комплементарность за счет приобретения так называемых навыков гибкости путем ротации позиций на своих заводах и/или внутри целой группы предприятий. В обмен на это они получили экономическую стабильность в форме пожизненного трудоустройства и надбавок за выслугу лет (только для мужчин до 55 лет).
Институциональная комплементарность является системой управления живым трудом. Это означает, что «три столпа» не являются стимулирующими структурами, обеспечивающими рост производительности в Японии. Институциональное управление поддерживает принуждение, которое позволяет автоматически получить желаемые результаты. Поэтому «три столпа» способствуют высокой продуктивности только в том случае, если они существуют в пределах крупной институциональной структуры, включающей в себя систему главных банков, принятую в кейрецу практику проведения взаимовыгодных трансакций и предпринимательские союзы. Именно по этой причине «три столпа» не дают того же эффекта в других корпоративных сообществах, даже если они трансплантированы.
Здесь очень важно, чтобы правительство сыграло свою роль в поддержании институциональной комплементарности. Как будет сказано в следующих главах, правительство заполняет вакуум, образовавшийся в результате лишения собственности владельцев корпораций в конце Второй мировой войны. Задача правительства, таким образом, сводилась к тому, чтобы обеспечить гарантии главным банкам и корпорациям (принятие рисков), с одной стороны, и нейтрализовать агрессивные выступления профсоюзов, с другой.Риски японского менеджмента
В течение 1990-х гг., которые называются «десятилетием потерь», японские корпорации пережили стремительное сокращение числа заводов, работников, поставщиков и потребителей на домашнем рынке. Крупные и средние по размеру компании создали эффект опустошения, или кудока, переместив свои производства в Китай. Вслед за исчезновением пожизненного найма для рабочих (синих воротничков) последовали сокращения служащих (белых воротничков), что было обусловлено продолжавшейся в течение 1990-х и в начале 2000-х рецессией. Главные банки как внешние наблюдатели фирм – членов групп потерпели фиаско в связи с невозвращением кредитов и отказом правительства поддержать их, что до сих пор создает угрожающую для японской экономики ситуацию.
Устойчивость дефляционной рецессии заставила многие фирмы использовать новые стратегии, сводившиеся к сокращению расходов и экономичному управлению, невзирая на то что эта реструктуризация корпоративного управления неизбежно приводила к увольнению многих рабочих и служащих и окончательному отказу от пожизненного трудоустройства. Многие компании стали активно приглашать зарубежных покупателей бизнеса или менеджеров, чтобы внедрить европейские или американские методы менеджмента. Проводившиеся реформы акцентировали внимание на нормативном изоморфизме (тождестве) профессионализма и функциональной иерархии (т. е. научном менеджменте). В этот период стремительно усилилось значение зарубежных рабочих, заменивших японских сотрудников и разрушивших профсоюзы. Короче, институциональная комплементарность, связанная с высокой производительностью и низкой оплатой труда, окончательно исчезла из практики в начале 2000-х гг.
Устойчивость дефляционной рецессии заставила многие фирмы использовать новые стратегии, сводившиеся к сокращению расходов и экономичному управлению, невзирая на то что эта реструктуризация корпоративного управления неизбежно приводила к увольнению многих рабочих и служащих и окончательному отказу от пожизненного трудоустройства. Многие компании стали активно приглашать зарубежных покупателей бизнеса или менеджеров, чтобы внедрить европейские или американские методы менеджмента. Проводившиеся реформы акцентировали внимание на нормативном изоморфизме (тождестве) профессионализма и функциональной иерархии (т. е. научном менеджменте). В этот период стремительно усилилось значение зарубежных рабочих, заменивших японских сотрудников и разрушивших профсоюзы. Короче, институциональная комплементарность, связанная с высокой производительностью и низкой оплатой труда, окончательно исчезла из практики в начале 2000-х гг.
Японские менеджеры в настоящее время пытаются создать новые структуры управления, которые способны заменить разрушенные. Яркий пример представляет концепция универсального банка (она будет детально обсуждаться в следующих главах). Шесть бывших главных банков, представлявших международные кейрецу, провели слияние, образовав четыре мега-банка Tokyo-Mitsubishi, Mitsui-Sumitomo, UFJ, Mizuho. Другой вопрос, сумеют ли пережить дефляционную рецессию 2000-х гг. эти универсальные банки, отказывающиеся от американского стиля финансового корпоративного руководства (который основывается на финансовой независимости от нефинансовых фирм)? В последующих главах мы подробно обсудим природу и результаты экономической рецессии и реформ в Японии.
Заключение
В этой главе обсуждаются отличия японского менеджмента от американского и европейского. Мы указали на существовавшее в свое время важнейшее отличие в сфере корпоративного управления, связанное с высокой производительностью и низкой оплатой труда рабочих. Институциональная комплементарность была ключевой концепцией, которая помогла японским фирмам поддерживать рост производительности и снижать политическую активность работников. Трудно согласиться с традиционной точкой зрения, поскольку ссылки на эксплуатацию и культуру не позволяют объяснить покорность профсоюзов. Сомнительно утверждение, что так называемые «три столпа» (пожизненное трудоустройство, надбавка за выслугу лет и профсоюзы предприятий) являлись достаточным условием для обеспечения высокой производительности и покорности рабочих.
Вместо этого стоит сконцентрировать внимание на институциональной комплементарности, которую мы определяем как механизм информационного обмена внутри организации или между организациями. Японский менеджмент преуспел в создании технологической комплементарности, которая поддерживалась другими институтами кейрецу, включая фирмы, входящие в корпорацию, главные банки и профсоюзы. Эта крупная система получала поддержку правительства, которое активно вторгалось в рынок. Однако, как говорилось в предыдущей главе, значение корпораций превышало значение правительства, поскольку именно корпорации сами по себе составляли систему кейрецу. В следующей главе мы рассмотрим послевоенные реформы.
Учебные вопросы
1. Дайте определение японского менеджмента в институциональном контексте. Объясните, почему институциональное определение японского менеджмента более полезно для студентов, чем определения в терминах других теорий.
2. Определите «три столпа» и объясните их исторические корни в практике японского менеджмента. Укажите преимущества «трех столпов» и теоретические недостатки этой концепции.
3. Объясните, почему теория классового сознания не позволяет объяснить трудовые отношения в Японии. Используя марксистскую концепцию классового сознания, объясните, почему японские работники отличаются от работников других индустриальных стран. Дайте определение институциональной комплементарности и объясните, почему эта концепция полезна для понимания японского менеджмента. Опишите механизм институциональной и технологической комплементарности в японском контексте.
4. Почему нам необходимо использовать концепцию «трех столпов» при описании японского стиля институциональной комплементарности? Сформулируйте наиболее важное теоретическое допущение, касающееся институциональной комплементарности.
5. Считаете ли вы, что концепция институциональной комплементарности помогает раскрыть загадку рецессии Heisei в Японии?
6. Объясните, чем система универсальных банков в Японии отличается от финансовых институтов США.
Глава 3 История японского менеджмента
Истории менеджмента в Азии посвящена обширная литература, касающаяся вопросов администрирования, стратегий управления и лидерства. Например, история китайского менеджмента включает в себя старейшее определение этого понятия, джинг йинг (jing ying), как управление собственностью. Концепции корейского менеджмента гйунг йонг (gying yong) формировались в течение XX в. и широко применялись на практике гильдиями торговцев, которые совершали трансакции со своими деловыми партнерами из соседних стран, а также с более удаленными от них арабскими коммерсантами. Однако самым успешным оказался японский менеджмент кей ей (kei ei), получивший широкое распространение на Востоке. Он уходит корнями в XVI в., когда семьи Мицуи (Mitsui), Мицубиси (Mitsubishi) и Сумитомо (Sumitomo) организовывали свой бизнес на основе хорошо систематизированных идей управления. В этой главе мы рассмотрим исторические изменения японского менеджмента с 1945 г. до наших дней, начав с послевоенной реформы.
Послевоенная реформа
Многие реформаторы, входившие в состав оккупационных сил, считали, что семейные принципы ведения бизнеса должны быть заменены принципами профессионального менеджмента. Отчасти такая позиция объяснялась революцией американского менеджмента, произошедшей в предыдущую эпоху. Американские реформаторы стремились разрушить довоенные семейные корпорации дзайбацу. Действительно, после капитуляции Японии большинство дзайбацу были лишены возможности получения крупных кредитов, в результате они не сумели выполнить свои финансовые обязательства. Пять известных семей – Мицуи, Ивасаки (Iwasaki), Сумитомо, Йасуда (Yasuda) и Кога (Koga) – были устранены из инфраструктуры, которая требовала полного рефинансирования или основательной перестройки, чтобы соответствовать критериям новой эпохи корпоративного капитализма (табл. 3.1).
Таблица 3.1 Некоторые дзайбацу, разрушенные Временным военным правительством
Источник: Shigeaki Yasuoka. Mitsui Zaibatsu. Tokyo: Nihonkeizaishimbunsha, 1982.
Все расходы, связанные с реформированием, должны были оплачиваться из карманов американских налогоплательщиков, поскольку по понятным причинам финансовые ресурсы Японии были на нуле. Вытеснение семейных дзайбацу из их корпоративных групп создало вакуум на японском финансовом рынке, который необходимо было заполнить путем формирования новых капиталистических объединений. Создание новых структур корпоративного управления по модели Уолл-стрит и «под присмотром» временного Военного правительства стимулировало рост фондового рынка. Военное правительство, стремясь к демократизации, планировало привлечение на финансовый рынок физических лиц, что было идеалом, который недоступен до сих пор даже для Уолл-стрит.
Однако так называемая демократизация финансового рынка, особенно рынка акций, не позволила сформировать институт менеджерского капитализма, потому что банки дзайбацу избежали «чистки». Причина этого выживания была довольно забавной – американские оккупационные силы просто не поняли структуру японского семейного капитализма. Военное правительство полагало, что японский семейный капитализм аналогичен американскому, где не поощрялись покупки независимых предприятий банками. В японской системе банки дзайбацу были тесно связаны с корпорациями. Семьи-основатели владели банками, которые входили в холдинговые компании и выполняли функцию внешних наблюдателей за дочерними компаниями дзайбацу, осуществляя попечительский административный контроль. В ходе реформ банки вместе с холдинговыми компаниями, активы которых существенно сократились, действовали как главные финансовые институты для японского семейного капитализма.
Поскольку связи между бывшими корпорациями дзайбацу и их банками были неразрывными, индивидуальное владение корпорациями и банками было юридически невозможно. В результате рост рынка акций остановился. Это опосредованно поддерживает тезис о так называемой непрерывности, согласно которому семьи-владельцы сыграли не столь важную роль в разрушении системы холдинговых компаний, как это казалось поначалу. Антимонопольный закон, запрещавший холдинговую систему в Японии, буквально разрушил семейные дзайбацу и их холдинговые компании. Однако банки, не подпадавшие под этот закон, сохранили контроль над своими бывшими филиалами (Mitsubishi над Kinyokai, Mitsui над Nimokukai, Sumitomo над Hakusuikai), устраивая неформальные встречи.