Я расскажу историю компании с забавным именем «Джонсонвильская сосиска» (Johnsonville Sausage). Это семейное колбасное производство с базой в Висконсине. В 1980 г. им управлял Ральф Стейер. О своей компании он написал в выпуске Harvard Business Review за ноябрь / декабрь 1990 г. Статья называется «Как я научился предоставлять руководство работникам» (How I learned to let my workers lead). Далее я цитирую отрывки из этой статьи.
С ростом, продажами и прибылью в «Джонсонвильской сосиске» все обстояло благополучно. Все признаки успешного бизнеса имелись налицо, но… «Больше, чем конкуренция, меня беспокоил разрыв между потенциалом и эффективностью, – писал Стейер. – Никто не тратил время, деньги, ресурсы злонамеренно, однако никто и не брал на себя ответственность за свое дело. Работники являлись с утра, кое-как исполняли вмененные им обязанности и расходились по домам».
Знакомая ситуация, но Стейер сделал открытие: он понял, какую роль в преодолении разрыва между потенциалом и эффективностью играет ответственность. По личной инициативе Стейер «перешел от авторитарного контроля к авторитарному отречению». Иными словами, он навязал своим помощникам ответственность, предоставив гадать, чего же хочет начальство. Этот метод не сработал. «В начале 1980-х я убедился, что не могу взять и возложить на кого-то ответственность. Люди должны хотеть ответственности, стремиться к ней, даже требовать ее… Чтобы подвести людей к этому… пришлось освоить коучинг».
Стейер радикально изменил подход. Теперь пробовать сосиски и колбаски стали рабочие, которые их изготавливали, а не высшее руководство. Непосредственные производители занялись контролем качества, улучшением продукции, предлагали новые варианты упаковки. Вскоре они сами стали уличать недостаточно добросовестных сотрудников:
Мы сказали, что можем помочь им с разработкой стандартов производительности и научить их вести разговор с отстающими работниками, но настаивали на том, что решать предстоит им и только им, поскольку они сделались экспертами в вопросах производительности и эффективности. Мне приходилось порой прикусывать себе язык, но наши работники в итоге взяли на себя полную ответственность за качество работы и сами уволили тех, кто не желал трудиться в соответствии с общим для команды стандартом.
Довольно быстро работники Johnsonville Sausage переняли большую часть функций менеджмента. Вместо слов «подчиненный» или «служащий» употреблялось теперь понятие «члены организации», а начальники превратились в «координаторов» и «коучей». Вместе с терминологией изменился и стиль управления, повышение в должности отныне зависело от готовности человека быть учителем, коучем, помощником, а не от традиционного умения быть «менеджером» и «решать текущие проблемы».
Стейер отмечал, что работники «хотели убедиться, не расходятся ли мои дела со словами. Я с самого начала придумал несколько простых способов подтвердить искренность своих намерений. Я установил на рабочем столе табличку «ВОПРОС – ЭТО УЖЕ ОТВЕТ», и, когда ко мне обращались с вопросом, я проверял, действительно ли мне стоит самому отвечать на этот вопрос. Всякий раз выяснялось, что мне этого делать не надо: в такой форме мне предлагалось принять решение за другого человека. И я не давал ответа, я переворачивал все с ног на голову и в свою очередь задавал вопросы, добиваясь того, чтобы человек сам взялся решать свои проблемы».
Со временем «члены организации» стали брать на себя и стратегические решения, причем столь успешно, что Стейер уже самого себя считал скорее консультантом, чем руководителем:
Десять лет назад, приступая к реформам, я ждал того времени, когда все будет сделано и я вернусь к своей настоящей работе. Но теперь я знаю, что настоящая работа любого эффективного руководителя как раз и заключается в реформах, потому что перемены нацелены не на прошлое, а на настоящее и будущее. Перемены неисчерпаемы. И еще одно я понял: весь этот энтузиазм в Johnsonville Sausage вызван не столько самими переменами, сколько процессом изменения. Процесс обучения и принятия на себя ответственности вдохновляет, сердце бьется живее от честолюбивых надежд.
Добиться большей эффективности от любой группы людей, от любого человека (в том числе от самого себя) возможно лишь путем непрекращающихся изменений в образе мыслей и в методе управления делом. Такое изменение не сводится к однократному переходу «отсюда туда», это путешествие, в котором есть конкретный исходный пункт (реальность) и столь же конкретный пункт назначения (цель).
Итак, чтобы осуществить изменения и прийти к большей эффективности, я рекомендую сосредоточиться на целях, ожиданиях, ситуациях, действиях и обучении.
Эффективность
Да, слово у Стейера не расходилось с делом, и персонал отблагодарил его высочайшей эффективностью, получая величайшее удовольствие от своей работы и непрерывно обучаясь. Какая отвага нужна для столь радикальной реформы своей компании? Каждый бизнесмен, который хочет добиться подлинной эффективности, обеспечить своей компании выживание в не столь уж радужном будущем, вынужден осуществлять серьезные перемены. С чего же начать?
Коучинг высокой эффективности, направленный на повышенную отдачу от самого себя, от других и от команды, достаточно прост и прям, если полностью принять его принципы. С того момента, как управление заменяется коучингом, и начинаются великие перемены. Однако даже руководители, постоянно применяющие методы коучинга, мало чего достигнут, если их ничто не интересует, кроме повышения эффективности.
Обучение
Сейчас многие компании начинают понимать, что они должны сделаться также и учебными заведениями: только так они смогут заинтересовать своих сотрудников и осуществлять постоянно требующиеся перемены. Эффективность, обучение и удовольствие неразрывно связаны между собой. Все они требуют заметного повышения уровня осознанности, на что и направлены усилия коуча, однако вполне допустимо первоначально сосредоточиться лишь на одном из трех аспектов. Но помните: это допустимо лишь временно, если же постоянно пренебрегать какой-то из трех сфер, раньше или позже это скажется и на двух других. К примеру, без обучения не удастся поддержать на высоком уровне эффективность, и, если работники не будут получать удовольствия, эффективность опять-таки снизится.
Удовольствие
Многие профессиональные спортсмены проходили через фазу, когда спорт переставал доставлять им удовольствие. Да что там, и пляж через два-три дня надоедает, и тянет попробовать чего-то новенького: пляжный теннис или плавание с аквалангом. Школы, которые отказываются от театральных и спортивных кружков, т. е. от вызова, и не считают нужным думать об удовольствии, неспособны поддержать тот высокий стандарт образования, которого они столь настойчиво и «эксклюзивно» добиваются. Коуч должен знать: эффективность заведомо подразумевает также обучение и удовольствие.
12. Обучение и удовольствие
Не обязательно знать «как», чтобы уметь. Мы научились ходить, бегать, ездить на велосипеде и ловить мяч без инструкций.
Мы уже не раз заводили разговор о процессе обучения, привлекали примеры из спорта, способы обучения тем или иным физическим навыкам как иллюстрацию процесса коучинга. Однако, судя по тому, как в спорте, бизнесе и школе распространен инструктаж, большинство людей (в том числе педагоги) до сих пор на самом деле не понимает, как человек учится. Отчасти это происходит оттого, что инструкторы, тренеры, учителя и руководители больше заняты сиюминутной задачей – сдать экзамен, добиться выполнения определенной работы, чем обучением своих подопечных или уровнем их эффективности. Тут пора все радикально менять, потому что нынешние результаты не соответствуют нашим потребностям и неконкурентоспособны. Надо искать лучший путь.
Участники наших курсов коучинга изумляются тому, насколько очевидны принципы коучинга и насколько они соответствуют здравому смыслу. На самом деле, как только мы избавляемся от прежних схем мышления, которые мы не привыкли подвергать сомнению, сразу проступает неопровержимая логика коучинга. Многим увидеть это помогла используемая в бизнес-тренингах система четырех стадий обучения:
• неосознанная некомпетентность = низкая эффективность, отсутствие анализа и понимания;
• осознанная некомпетентность = низкая эффективность, признание недостатков, выявление слабых аспектов;
• осознанная компетентность = повышенная эффективность, сознательные, не всегда естественно дающиеся усилия;
• неосознанная компетентность = естественная, интегрированная, доведенная до автоматизма высокая эффективность.
• осознанная компетентность = повышенная эффективность, сознательные, не всегда естественно дающиеся усилия;
• неосознанная компетентность = естественная, интегрированная, доведенная до автоматизма высокая эффективность.
Цикл обучения, как правило, включает в себя все эти стадии. Когда цикл завершается полной интеграцией приобретенного знания, можно приступать к новому витку, если мы все еще хотим совершенствоваться.
Всегда ли проходить все четыре стадии, или возможны какие-то исключения, ускоренный курс? Ребенок обучается ходьбе и речи, игре в мяч, бегу и катанию на велосипеде, почти незаметно переходя от неосознанной некомпетентности к неосознанной компетентности. Позднее, когда молодые люди учатся водить, все четыре стадии отчетливо различаются: инструктор передает им определенную информацию, подводя к стадии осознанной некомпетентности, а затем – к стадии осознанной компетентности. После сдачи экзамена обучение продолжается на стадии осознанной компетентности до неосознанной компетентности – навыки вождения все более автоматизируются. Вскоре новичок научится крутить руль, продолжая при этом думать о своем, разговаривать или слушать музыку. Практика постепенно оттачивает навыки вождения.
Обучение можно ускорить, намеренно запустив цикл по второму и третьему разу. Это можно сделать двумя способами: либо обратившись к профессиональному инструктору, который еще раз проведет нас через вторую и третью стадии, либо применив к себе методы коучинга. В первом случае мы признаем, что сами неспособны разглядеть свои ошибки и понять, что именно впредь следует делать иначе. Мы возлагаем ответственность за свой прогресс на другого человека. Второй метод сохраняет ответственность за самим обучаемым: выключаем радио, отрешаемся от посторонних мыслей и стараемся наблюдать различные аспекты своего вождения. Если следить за собой осознанно, честно и без осуждения, то те аспекты вождения, которые нуждаются в исправлении, проявятся сами. Возможно, мы слишком резко переключаем передачи, неправильно оцениваем скорость или расстояние, напрягаем руки так, что плечи начинают болеть. Так, наблюдая за собой, мы вступаем в стадию осознанной некомпетентности, а от нее сумеем перейти и к следующей стадии: приложим сознательное усилие к тому, чтобы более плавно переключать передачи, или начнем следить за тахометром или спидометром, соблюдать четкую дистанцию до впереди идущего автомобиля и т. д. Постепенно благодаря сознательному повтору это сделается привычкой, и мы достигнем неосознанной компетентности.
Однако самокоучинг можно провести другим, гораздо более эффективным способом. Не прилагать усилий к тому, чтобы исправить те неудачные аспекты вождения, которые мы выявили на стадии осознанной некомпетентности, а получить лучший результат ценой меньших усилий и совершенно иным образом.
Не стараясь
Определяем, чего именно мы хотим добиться (например, плавности при переключении передач), и не пытаемся переключать передачи плавно, а наблюдаем за тем, насколько плавно мы это делаем. Вводим систему измерений для обратной связи с самими собой, десятибалльную шкалу, в которой десяткой обозначается такое переключение, которого мы вовсе не ощутили. Продолжаем вести машину как прежде, но после каждого переключения выставляем оценку за плавность. Безо всякого дополнительного усилия оценка будет расти и за удивительно короткое время достигнет желаемого уровня – между девятью и десятью.
Неосознанная компетентность включается сама собой, мы постепенно перестаем отслеживать плавность передач, но переключаем их все так же плавно даже в неблагоприятных дорожных условиях и в чужом автомобиле. Если и случится временный «откат», достаточно на протяжении двух-трех километров вернуться к осознанной компетентности, отслеживая и оценивая свои действия, и плавность возвратится. Так без лишних усилий можно за кратчайший срок освоить какие-то знания или улучшить качество исполнения, получив высокий результат.
Этот метод предлагает нам перескочить из стадии осознанной некомпетентности в стадию неосознанной компетентности, обойдя стадию осознанной компетентности. Инструктор по вождению задерживает ученика на стадиях осознанной некомпетентности и осознанной компетентности, заставляя его тратить много времени и денег. Осознанность достигается за счет указаний и замечаний инструктора, т. е. ее источником не является сам ученик. Чем жестче и требовательнее инструктор, тем сильнее он подрывает инициативу ученика.
Существует огромная разница между этими двумя методами: с одной стороны, сознательно стараться сделать правильно, а с другой – сознательно, но без оценки, отслеживать уровень исполнения. Второй метод порождает петлю обратной связи, которая и обеспечивает качественное обучение и повышение результата. Суть метода: позволять, а не навязывать. Навязывание вызывает стресс, а потому этот метод гораздо менее эффективен, хотя и применяется гораздо чаще.
Сосредоточенное внимание и расслабленная концентрация по сути одно и то же: состояние пассивного восприятия.
Удовольствие
Решись я в книге о бизнесменах и для бизнесменов посвятить отдельную главу удовольствию, это могло бы вызвать недоумение. Вообще-то удовольствие стоит того, чтобы посвятить ему главу, но я, так и быть, воздержусь! Разные люди получают удовольствие по-разному, но здесь мы поговорим коротко, в нескольких абзацах, о самой его сути. Прежде всего удовольствие мы получаем благодаря нашим органам чувств. Современный мир физически уютен и безопасен, в повседневной жизни и на работе нам почти не грозят чересчур сильные ощущения, и люди стали изобретать все более экстремальные виды досуга и спорта, чтобы получить недостающие ощущения. Требуется стимуляция – быстрее, выше, круче, страшнее, а мы могли бы получать точно такую же реакцию, попросту отточив свои чувства до большей восприимчивости. Стоит прислушаться к своим чувствам, и самые заурядные впечатления сделаются ошеломляющими. Ежедневные дела могли бы доставлять утонченное удовольствие, если бы мы переживали их во всей полноте, всеми чувствами.
Чувства несут информацию о том, что происходит в нашем теле, о наших эмоциях и наших мыслях в режиме реального времени. Это постоянное настоящее. Любое переживание происходит здесь и сейчас; воспоминание о пережитом опыте не тождественно самому опыту, это лишь мысль о прошлом. И предчувствие тоже не совпадает с опытом, оно обращено не к настоящему, а к предположительному будущему.
Подлинное удовольствие, подлинное наслаждение возникает из переживания события в тот момент, когда оно происходит, к нему не должны примешиваться мысли о прошлом или будущем опыте. Люди слишком часто позволяют разуму забегать вперед событий и тем самым упускают само событие, переживаемый опыт. Извините (впрочем, стоит ли извиняться?), но я сошлюсь на самый очевидный пример, на секс: стоит ли в этот момент интенсивнейшего настоящего отвлекаться на прошлое или будущее?
Также и спортивные игры всецело разворачиваются в настоящем, но даже спортсмены зачастую отравляют себе удовольствие, думая то о прошлом (что пошло не так), то о будущем (как бы не промахнуться). Они не только лишают себя при этом удовольствие, страдает и уровень исполнения, поскольку заметно снижается осознанность, обратная связь с собственным телом. Именно это открытие лежит в основе коучинга, внутренней игры, концепция которой первоначально связана со спортом. Чем полнее мы живем в настоящем, тем выше качество жизни. Самые обычные бытовые дела преображаются радостью, когда переживаются во всей полноте, на высоком уровне осознанности. Более подробно я в эту интереснейшую тему сейчас углубляться не стану, но могу порекомендовать тем, кого успел заинтересовать, кое-какие популярные книги: «Сила настоящего» (The Power of Now)[11] Экхарта Толле и «Преображение» (Presence)[12] Питера Сенге с соавторами.
Повышенной осознанности можно добиться разными способами: аскезой и молитвой, медитацией и медикаментами, экстазом и экстримом, но можно и простым безопасным методом самокоучинга. Спрашивая себя, что именно мы чувствуем, осязаем, слышим, видим, обоняем, пробуем на вкус и даже думаем, сосредоточенно ища ответы на эти вопросы, мы обостряем осознанность, а с ней и удовольствие. Кроме того, таким образом мы улучшаем обратную связь или же получаем высококачественную и значимую информацию со стороны.
Самоуважение, уверенность и эффективность неразрывно связаны. Так же прочно следует связать эффективность, обучение и удовольствие, и тогда удастся поддержать эффективность на высоком уровне.