Чтобы лучше разобраться в фундаментальных принципах коучинга, необходимо рассмотреть его наиболее структурированную часть, что мы и сделаем в следующих главах. Надеюсь, когда вы ближе познакомитесь с принципами коучинга и научитесь применять их на практике, они станут вашими собственными принципами, и тогда вы сможете деструктурировать коучинг.
2. Начальник в роли коуча
От начальника должна исходить поддержка, а не угроза.
Ситуация парадоксальная: в руках начальника – зарплата, возможности повышения, а также средства наказания. Если кнут и пряник – единственные способы мотивации, тогда начальник и есть коуч, но на самом деле коучинг на рабочем месте осуществляется как партнерство наставника и подопечного, как взаимоотношения, основанные на доверии и чувстве безопасности. Чем меньше в этих отношениях давления, тем больше они похожи на коучинг; в них нет места ни платежной ведомости, ни надежде на поощрение, ни страху.
Годится ли босс в коучи?
А если так, то может ли начальник взять на себя роль коуча? Да, может, но для этого понадобятся все лучшие его качества: способность к сопереживанию, честность, беспристрастность, а также готовность фундаментально пересмотреть свое поведение по отношению к персоналу. Ему придется нащупывать собственный путь, потому что готовых ролевых моделей очень мало и кое-кто из подчиненных может даже поначалу оказать сопротивление, поскольку любой отход от традиционного стиля руководства внушает подозрение. Люди боятся, как бы коучинг не возложил на них дополнительную ответственность. Эти проблемы нужно предвидеть, и как раз коучинг позволяет устранить их без особого напряжения.
Крайние проявления привычного стиля руководства и общения представляют собой автократию на одном конце спектра, а на другом – отказ от выполнения своих обязанностей и бесплодное упование на изменения к лучшему.
Диктат
В детстве родители указывали мне, как поступать, и ругали за непослушание. В школе учителя предъявляли свои требования и пороли за огрехи. В армии сержант отдавал приказы, и сам Господь не спас бы меня, если бы я провинился, так что я из шкуры вон лез! После армии я нашел работу, и теперь уже начальник командовал мной. В итоге как я повел себя, когда сам сделался в некотором смысле начальником? Я стал распоряжаться подчиненными, ибо так вели себя те, с кого я брал пример. Так складывается жизнь у большинства людей: нас воспитывают в директивном стиле, и мы превосходно усваиваем его.
Директивный стиль весьма привлекателен: действуешь быстро, особо не затрудняясь, и притом кажется, будто все нити находятся у тебя в руках. Вот только это ощущение контроля всего лишь иллюзия. Диктатор обижает подчиненных и лишает их мотивации, а те не смеют обнаружить обиду и высказать свое мнение, которое в любом случае не будет услышано. В результате подчиненные заискивают перед начальником и совсем не так ведут себя у него за спиной: полные возмущения, они плохо работают, а то и портят инструмент и саботируют дело. Так что пусть диктатор не льстит себе мыслью, будто он все контролирует, – это лишь иллюзия контроля.
Еще одна проблема, вызванная диктаторским стилем руководства, связана с плохим запоминанием. Попросту говоря, никто не может толком припомнить, что ему было велено. Далее я привожу хорошо известные тренерам и наставникам факты, однако эти факты столь важны, что имеет смысл повторять их снова и снова. Речь идет о совпавших результатах исследований, проведенных сначала компанией IBM, а потом Почтовой службой Великобритании. Эксперименты проводились следующим образом: группу испытуемых произвольно делили на три подгруппы, каждую из которых обучали одним и тем же достаточно простым навыкам, однако разными методами. Результаты говорят сами за себя, а одна из выявленных проблем напрямую касается нас: способность к запоминанию резко снижается, если человек воспринимает информацию только в виде устного предписания.
Как-то раз я продемонстрировал этот эффект двум тренерам по парашютному спорту, и они поняли, насколько опасно ограничиваться простым изложением правил при обучении новичков мерам безопасности. Они поспешили изменить всю систему подготовки, чтобы предотвратить несчастные случаи!
Убеждение
Итак, продолжим рассматривать спектр традиционных методов руководства. Следующая справа позиция – убеждение, или завоевание популярности. Босс выкладывает новые идеи и старается убедить всех в их гениальности. Все понимают, что спорить с шефом чревато неприятностями, а потому покорно улыбаются и столь же покорно отправляются претворять его идеи в жизнь. Пусть такой подход и отдает притворством, он все-таки симпатичнее и внешне демократичен. Демократичен ли он на самом деле, это уже другой вопрос. Подчиненные остаются подчиненными, в точности выполняют решения босса и почти никогда не участвуют в принятии этих решений. А значит, ничего не изменилось.
Дискуссия
Двинемся дальше вдоль той же линии спектра, к такому методу руководства, как дискуссия. К обсуждению привлекаются все человеческие ресурсы, и хороший босс готов выбрать решение, кардинально отличающееся от его собственного, лишь бы оно вело к цели. Покойный сэр Джон Харви-Джоунс[7] в интервью для книги Дэвида Химери «Совершенство в спорте» (Sporting Excellence) отметил, говоря о руководстве с опорой на команду:
Если все предпочитают идти не тем путем, какой предлагал я, я соглашусь… Когда дело тронется с мертвой точки, можно будет и поменять направление: либо я пойму, что другие правы, либо они осознают свою ошибку и вернутся на тот курс, который советовал я, либо мы вместе выберем какую-то незамеченную прежде альтернативу. Любое дело можно осуществить лишь в согласии сердец и умов.
Но как ни привлекательна демократическая процедура общего обсуждения, она отнимает много времени и не всегда приводит к результатам.
Отказ от руководства
И так мы дошли до другой крайности: предоставить подчиненному поступать, как знает, освободить начальнику время для выполнения иных обязанностей, а подчиненному дать свободу выбора. Но и это рискованно для обеих сторон. Босс снимает с себя ответственность, хотя в итоге все равно спросят с него, а подчиненный может и не справиться с заданием, поскольку не знаком со всеми его аспектами. Иногда менеджеры отрекаются от власти из лучших побуждений, желая таким образом подтолкнуть подчиненного к личному росту, помочь ему подняться на новый уровень ответственности. Однако эта стратегия редко приводит к успеху, потому что ответственность навязывается подчиненному, он не воспринимает эту свободу как личный выбор и вообще как свободу, тем самым отсутствует и мотивация, которую начальник надеялся таким образом пробудить, и заметного улучшения в результатах работы не обнаруживается.
Коучинг
Большинство начальников ищет нишу между полюсами всевластия и отказа от начальствования, но коучинг вообще лежит в совершенно иной плоскости. Он сочетает в себе все преимущества этих методов, но при этом избегает сопряженных с ними рисков.
Отвечая на вопросы проводящего коучинг начальника, подчиненный осмысливает все аспекты задания и понимает, какие действия нужно совершить для надлежащего выполнения задачи. Ясное понимание обеспечивает уверенность в успехе, и тогда человек охотно принимает ответственность на себя. Со своей стороны начальник, выслушивает ответы сотрудника, выясняет, как тот собирается решать поставленную задачу, и не только обсуждает этот план действий, но и узнает, почему выбран именно такой путь. Теперь начальник понимает, что будет с его заданием, гораздо лучше, чем если бы он просто дал подчиненному инструкции, и поэтому ему будет легче контролировать весь процесс работы. А поскольку диалог и в целом отношения внутри коучинга основаны не на угрозах, а, напротив, предполагают поддержку, исполнитель ведет себя одинаково и в присутствии босса, и без него. Коучинг обеспечивает начальнику подлинный контроль, а не его иллюзию и наделяет подчиненного настоящей, а не мнимой ответственностью.
Роль начальника
Мы подошли к вопросу о роли начальника. Слишком часто руководитель превращается в пожарного, мечущегося от одного горящего объекта к другому и готового на все, лишь бы дело было наконец сделано. По признанию многих управленцев, они не располагают временем для того, чтобы осуществлять долгосрочное планирование, следить за ситуацией, находить альтернативные пути, разрабатывать новые продукты, присматриваться к конкурентам, не говоря уж о полном анализе рынка. Хуже всего: нет времени для того, чтобы помочь людям расти, обучать и развивать персонал. Пошлют служащих на краткосрочные курсы, на какой-нибудь тренинг – и тешат себя мыслью, что этого достаточно. Деньги, потраченные на такого рода обучение, обычно не окупаются.
Функции начальника просты: обеспечить выполнение рабочих задач и профессиональное развитие сотрудников. На второе не хватает времени и денег. Коучинг позволяет делать и то и другое.
Откуда начальнику взять время на коучинг? Куда быстрее действовать по принципу «сказано – сделано». Парадокс заключается в том, что благодаря коучингу персонал начинает профессионально развиваться и оказывается способен принять на себя гораздо большую ответственность, освобождая тем самым босса от обязанностей «пожарного». В результате начальник сможет уделить больше времени не только коучингу, но и тем сложным проблемам, решение которых по плечу только ему. Способствовать развитию персонала начальника побуждает не бескорыстный идеализм, а осознание собственных интересов. Конечно, складываются порой ситуации, когда звучит общая пожарная тревога и тут уж не до деликатности, но такая ситуация приемлема и принимается сотрудниками в условиях, когда они чувствуют постоянную заботу о себе.
Руководители часто задают мне вопрос: когда именно следует заниматься коучингом или по крайней мере как решить, к чему следует прибегнуть в конкретной ситуации – к коучингу или же к диктату? Ответ прост:
• если основным критерием является время (скажем, при наступлении кризиса), то быстрее всего сделать дело самому или дать подчиненным точные инструкции;
• если важнее всего качество (представим себе, что художник хочет создать шедевр), то наилучшего результата можно добиться с помощью коучинга, обеспечивающего максимальную осознанность и ответственность;
• если ставится задача обучения (предположим, ребенок делает домашнее задание), то коучинг, несомненно, оптимизирует учебный процесс и поможет закрепить усвоенное.
Управление в стиле коучинга обеспечивает хороший результат – развитие персонала и укрепление веры в себя 250 дней в году.
В большинстве случаев важно все: и время, и качество, и обучение. Беда в том, что чаще всего в бизнесе первостепенным считается время, качество отодвигается на второй план, а обучение плетется в хвосте. Чего же удивляться, что менеджеры то и дело переходят на командный тон и что результаты выходят куда ниже тех, на которые мы могли бы рассчитывать.
Когда начальник применяет в управлении принципы коучинга, он одновременно добивается и более высоких результатов, и профессионального развития своих подчиненных. Кажется почти невероятным, чтобы можно было получать хорошие результаты все 250 рабочих дней в году и все 250 дней в году способствовать личному росту персонала, но именно таковы достижения руководителя-коуча.
3. Суть перемен
Если мы не сменим направление, угодим туда, куда нас несет.
Ныне как никогда громко раздается требование радикально изменить методы ведения бизнеса. Уже довольно давно стало ясно, что пора пересматривать традиционную бизнес-культуру, но сравнительно недавно к этому призыву добавилась существенная оговорка: «Ради выживания самого бизнеса». Как это случилось? Почему проверенные временем методы перестали работать? Не торопим ли мы изменения лишь из любви к новизне? Почем знать, станет ли в итоге лучше? И если станет, то надолго ли?
Циничных ответов хватает. «Сколько уже было перемен в прошлом, а лучше не стало», «Как только проведем одну реформу, тут же потребуется другая», «Не надо ничего делать, это всего лишь очередная мода, и скоро она пройдет». Так выражаются вполне естественные тревоги людей, которым угрожает неопределенность и которых со всех сторон обступают неизбежные вопросы. Сами по себе эти вопросы и тревоги более чем законны, и, чтобы осуществить изменение во благо, нужно сперва разобраться с ними.
Существуют и вполне прагматические резоны для перемен, в том числе возрастающая межнациональная конкуренция, принуждающая создавать не столь крупные, зато более эффективные, подвижные и быстро реагирующие подразделения. Стремительность технологической революции зачастую приводит к тому, что менеджеры не владеют навыками своей команды. Глобализация, демографические сдвиги, продолжающаяся интеграция Европы, иммиграция, многостороннее влияние Интернета и других видов мгновенной коммуникации вынуждает бизнес к переменам.
Но главной проблемой для бизнеса стали ширящиеся требования юридической и социальной ответственности, поскольку все уже поняли реальность климатических изменений и признали, что эти изменения сотворены человеком. В ближайшем будущем приходится ожидать еще больше и еще больших проблем такого рода, падение экономики – это лишь цветочки по сравнению с тем, что нам предстоит. Ведение бизнеса и его успех напрямую зависят от глобальных социальных и психологических, экологических и экономических факторов. Эта связь сегодня сделалась гораздо более прочной, чем прежде. Кроме того, коммерческие и финансовые достижения бизнеса, его власть оказывают существенное влияние на культурную среду, и члены каждой культуры все отчетливее осознают свои возможности в качестве потребителей и наносят ответный удар.
От чего к чему?
Итак, бизнесу придется меняться – но от чего уходить и к чему стремиться? Ответ на этот вопрос, как и на те, что были заданы выше, зависит больше от перспективы, чем от консенсуса. Ныне культура бизнеса должна стремиться к более высокой эффективности и вместе с тем к гораздо большей, чем когда-либо прежде, социальной ответственности. Ни одна компания не пойдет на риск и не согласится на затраты, которыми чревата радикальная реорганизация, лишь ради того, чтобы осуществить реформу, или даже ради блага своих сотрудников (хотя, возможно, и следовало бы). Перемены в бизнесе всегда ориентированы на результат, но само представление о результате сделалось значительно шире. Конкурентоспособность и рост теряют свое значение, а стабильность, сотрудничество, надежность, наоборот, набирают вес. Компании и индивидуумы, которые не пожелают сменить приемлемую вчера методику на методы, отвечающие требованиям завтрашнего дня, попросту не выживут на перенасыщенном, раздробленном, нестабильном рынке.
Чем бизнес пытается поощрить и заинтересовать работников в ситуации, когда в большинстве секторов сокращаются возможности карьерного роста и увеличения зарплаты? За последние годы превратились в клише такие выражения, как «наш основной ресурс – люди», «наделим полномочиями всех членов команды», «выявим скрытый потенциал», «разделим и перераспределим ответственность» и «получим максимальную отдачу от сотрудников». В наши дни эти высказывания так же актуальны, как и тогда, когда они впервые прозвучали, но, увы, слишком часто они остаются всего лишь пустыми словами. Разговоров сколько угодно, действий маловато.
Коучинг высокой эффективности потому так и называется, что нацелен на максимальный результат, но для этого требуются фундаментальные изменения в подходах, поведении руководства, организационной структуре. Коучинг возвращает смысл выхолощенным клише.
Новый стиль
Большинство компаний, с которыми нам доводилось работать, обращается к нам потому, что там затеяли процесс фундаментального обновления или хотя бы осознали его необходимость. Бизнесмены поняли: чтобы по-настоящему повысить отдачу, добиться высокой эффективности, руководство должно усвоить стиль управления, основанный на коучинге. Эти компании уже поняли, что коучинг – стиль управления, подходящий для изменившейся культурной среды, а когда директивное управление меняется на коучинг, происходят изменения и в культуре компании в целом. Вместо иерархии – взаимная поддержка, вместо обвинений – справедливая оценка, внешняя мотивация вытесняется внутренней, рушатся защитные барьеры, и формируются команды, изменения уже не пугают, а радуют, и персонал думает не о том, чем угодить боссу, а о том, как удовлетворить клиента. Секретность и цензура уступают место честности и открытости, работа уже не давит, а воспринимается как интересный вызов, вместо суеты «пожаротушения» появляется возможность долгосрочного стратегического планирования.
Таковы основные характеристики нарождающейся ныне деловой культуры, но каждая компания составит из них смесь по своему вкусу, в соответствии с собственными приоритетами.
Вовлеченность
Нужно принять во внимание и еще один фактор – возможно, менее очевидный, но настолько всеобъемлющий, что его трудно вычленить. Растет сознательность обычных людей, они требуют более полноценного участия в процессе принятия решений, от которых зависит их жизнь, – на работе и вне ее, на местном, государственном и даже глобальном уровне. Решения традиционных органов власти – правительств и других институтов, которые прежде не подвергались сомнению, – сейчас вызывают пристальный интерес, а зачастую и критику со стороны средств массовой информации, оппозиции и просто неравнодушных граждан. Разве не это произошло в Советском Союзе и странах Восточного блока и привело к коллапсу коммунизма? В современном обществе отдельный голос звучит громче, чем когда-либо раньше, и некоторые неприступные твердыни с сомнительной репутацией дают трещины. Те, у кого есть что скрывать, пусть воют и рычат, но большинство разумных людей охотно принимают такие перемены, даже если они приносят ощущение некоторой нестабильности. Для одних пробуждающая сознательность широких масс – естественный этап эволюции, другие объясняют это тем, что наш мир постоянно сужается, погружаясь в океан мгновенной коммуникации. На самом деле происходит и то и другое.