ПРИМЕР
В моем опыте работы с сетями был такой случай: руководство компании поставило передо мной задачу – воктябре месяце расположить за неделю паллеты во всех магазинах одной международной сети, при этом, естественно, это было спонтанное действие с нашей стороны, и, конечно же, этой нашей инициативы никто не ждал. Когда мы обратились в центральный офис компании-партнера, то вполне предсказуемо получили отказ, так как это было вне оговоренных процедур, согласованных графиков промоакций и прочих соглашений. Однако в этот период сеть праздновала свой день рождения, и ей нужно было устраивать конкурсы и другие шоу для привлечения и развлечения покупателей, а также для создания праздничного настроения в своих магазинах. И как у любой компании при подобных акциях, у этой сети возникли небольшие проблемы с организацией, потому что проведение всякого рода праздников и прочей самодеятельности не является профильным для сети. Вот и при моем обращении непосредственно в магазины мне выдвинули встречную просьбу: «Помоги нам организовать данное мероприятие, а мы поможем тебе с решением твоей проблемы».
Мы с моими коллегами по компании нашли пять ансамблей, с которыми представители сети уже договаривались сами, и максимально поспособствовали организации их выступлений на дне рождения сети. Итогом подобных действий, усиленных нашим искренним желанием помочь, стало то, что наши паллеты были поставлены в большинстве нужных нам торговых точек на совершенно законных основаниях.
Уже около года я сотрудничаю с компанией «Империя», одной из известнейших компаний по организации форумов и конференций. Выступаю на всех крупных отраслевых выставках с мастер-классами на темы, посвященные организации продаж и управлению ими. На каждом таком мероприятии компания «Империя» организует Центр закупок сетей, уникальную возможность совместной работы для поставщика и исследователя. Первый получает шанс провести переговоры с 20–30 закупщиками из разных торговых сетей своего сегмента, а второй, в частности я, может наблюдать в большом количестве эти переговоры и анализировать высказываемые и проявляемые потребности самих сетевых компаний.
Принимая участие в одной из таких конференций, я стал свидетелем выступления директоров закупочных подразделений разных сетей и руководителей закупочных союзов, таких как «МЕТРО», «Союз независимых сетей России», «Окей», «Мосмарт» и др. Речь многих из них содержала недвусмысленный message: «Господа! Нам нужны партнеры, компании, которые будут обеспечивать нашу региональную экспансию и инновационный ассортимент».
Каждая из этих компаний осознала, что в одиночку расти трудно, не хватит ни финансовых, ни интеллектуальных, ни организационных ресурсов. И поставщик – это фактически бесплатный источник таких резервов. Понятно, что не каждой компании удастся попасть в когорту партнеров, не у всех есть для этого требуемыей потенциал. Но каждая компания должна стремиться соответствовать этим требованиям времени, если она хочет повышать свою эффективность.
Понятно, что на стадии первого коммерческого предложения вряд ли можно рассчитывать на то, что ваш пакет партнерских программ будет принят. Но стоит помнить о том, что «стучащему да откроется дверь». Приведу опять-таки простой пример из своего опыта.
ПРИМЕР
Передо мной и моими коллегами стояла задача заключить договор с сетью «Мосмарт». При этом мы никак не могли ускорить процесс переговоров. Кто работал в то время по алкоголю с сетью «Мосмарт», наслышан о достаточно медленном решении вопросов в этой компании. Это касается в большей степени вопросов закупок и взаимодействия с поставщиками в некоторых категориях, с участниками которых я сталкивался. Я тогда еще работал директором по продажам, и передо мной и моим отделом стояла знакомая многим задача заключения договоров с розничными сетями и увеличение продаж в этом сегменте. Хочу подчеркнуть, именно увеличение продаж, а не увеличение прибыли. Поскольку уже в формулировке самой задачи, в то время в нашей, а сегодня десятка других компаний, закладывается корень многих проблем. Увеличение продаж не всегда приводит к увеличению прибыли, и в случае работы с розничными сетями это правило срабатывает чаще, чем когда-либо.
Мы, как водится и как это делают и сегодня многие менеджеры по работе с сетями и их руководители, стучались во многие сети, стремясь заключить договор. Где-то отвечали «нет» сразу, где-то продолжали вести беседу, а в «Мосмарте» не говорили ни «да», ни «нет», и это окончательное «может быть» закупщика уже изрядно набило оскомину.
Тогда же меня с моим коллегой пригласили поучаствовать с докладом в конференции, посвященной работе с розничными сетями, на которой выступали и представители самих сетей: российских и международных. Там мы услышали выступление директора по развитию сети «Мосмарт», который говорил о планах регионального развития своей компании. Прослушав выступление представителя «Мосмарта» на конференции, мы принялись более детально изучать сайт компании, ее организационную структуру, пытаясь лучше понять, как там принимаются решения и что нам в связи с этим делать.
В результате всей этой аналитической подготовки следующее свое коммерческое предложение мы отправляли уже не байеру, а тому самому директору по развитию. Большая часть нашего предложения в данном случае была посвящена партнерским отношениям в свете поддержки регионального развития сети «Мосмарт». Наша компания имела надежную и широкую дистрибуционную партнерскую сеть по всей России, и мы могли обеспечить «Мосмарту» поддержку в тех областях, в которых они планировали открываться. Наша компания обладала достаточным количеством торгового и административного ресурса, чтобы облегчить розничной сети вход на региональный рынок. Об этом мы и сообщили в своем коммерческом предложении директору по развитию «Мосмарта», подчеркнув при этом, что данное партнерство будет выгодно и интересно не только нам с точки зрения дистрибуции наших товаров, но и сети «Мосмарт» с точки зрения поддержки ее региональной экспансии.
Ответ поступил в предельно сжатые сроки, к своему удивлению, мы получили его в течение трех часов. Нам позвонил байер компании «Мосмарт», выразил свое сожаление по поводу задержки реакции на предыдущее наше коммерческое предложение, а также свое удивление, тем фактом, что мы обратились напрямую к директору по развитию, а не к нему. Конечно же, все дальнейшее обсуждение он настойчиво рекомендовал нам вести только с ним, но оперативности рассмотрения нашего «дела» не обещал. Именно поэтому далее все переговоры уже велись параллельно и с байером, и с директором по развитию, что и позволило нам в течение двух месяцев заключить с торговой сетью «Мосмарт» договор, проект которого пылился в ящиках компании уже полгода.
Это опять яркий пример того, как вы можете использовать матрицу решений клиента, а также того, как ориентация на партнерские отношения с торговой сетью может влиять на процесс ускорения рассмотрения принятия вашего коммерческого предложения.
Чего обычно боятся при рассылке любого коммерческого предложения? Боятся не отказа. На самом деле страшна неопределенность, то положение, в котором вы не знаете результата вашей деятельности: можно ли рассчитывать на сотрудничество с этим клиентом или нет, отказали ли вам и почему так произошло. Известное окончательное «может быть» покупателя разрушило не один бизнес в мире, потому что хуже неопределенности может быть только большая неопределенность.
Подводя итог этого раздела, хочу сказать следующее: в своем коммерческом предложении вы обязательно должны пройти по всем эмоционально и технологически важным точкам вашего клиента, то есть ответить на его вопросы, которые он, возможно, даже вам не задаст.
♦ Безопасность. Следует настроить сеть на то, что работа с вами – это гарантия спокойного бизнеса (поставки, качество товаров и услуг). Вы должны показать, что, сотрудничая с вашей компанией, клиент находится в большей безопасности, чем при взаимодействии с кем-либо другим.
♦ Выгодность. Желательно отметить, что ваш партнер получает в качестве материальных и нематериальных выгод. В качестве плюсов нужно выделять все, что может выглядеть таковым со стороны розничной сети – цены, постоянство, качество, стабильный доход. Рассказывая о выгодах, вы, конечно же, должны в первую очередь учитывать те, что являются для клиента приоритетными. Если вы продаете уникальный продукт, то вам лучше узнать заранее, что в этом товаре важнее для вашего клиента, и именно это ему предлагать. Не стоит полагаться на свое восприятие и знание вашего продукта, необходимо всесторонне изучить его: часто клиент видит его совершенно иначе.
♦ Эмоциональная составляющая. Дайте ощутить закупщику престиж, гордость от выбора вашего продукта, насладиться приятным общением с вами и т. д. Чувства присутствуют почти всегда при выборе, даже если это сектор «В2В». Продавать характеристики свои и своего продукта без учета эмоциональной окраски – унылое и малоперспективное занятие.
♦ Эмоциональная составляющая. Дайте ощутить закупщику престиж, гордость от выбора вашего продукта, насладиться приятным общением с вами и т. д. Чувства присутствуют почти всегда при выборе, даже если это сектор «В2В». Продавать характеристики свои и своего продукта без учета эмоциональной окраски – унылое и малоперспективное занятие.
♦ Комфорт. Предоставьте клиенту максимально удобный набор услуг и приятное общение. Комфорт – один из составляющих элементов общего эмоционального фона, и о нем стоит говорить отдельно, поскольку сегодня именно он часто является определяющим во взаимодействии с партнерами. Комфортом здесь я называю технологическое обеспечение сотрудничества, своевременность и полноту поставок, качество оформления документов, сроки рассмотрения претензий и многое другое. Именно это и составляет основу удобной работы с поставщиком. Все чаще именно от того, комфортно ли с вами разговаривать, работать, а не от цены, зависят ваши продажи и ваша клиентская база.
Резюмируя все вышесказанное, хочу выделить главное, касающееся составления коммерческого предложения.
1. Ваше коммерческое предложение должно учитывать:
а) интересы сети, потребности подразделений, на которые оно может влиять;
б) профессиональные интересы закупщика: комфорт, безопасность и удобство рассмотрения вашего предложения.
2. Документ должен быть предельно кратким и ясным, максимально информативным. В сжатой форме следует как можно четче и полнее отразить ссответствие вашего предложения интересам розничной сети.
3. Содержание вашего коммерческого предложения должно скла-дыватся из следующих компонентов:
а) краткое описание компании – не больше 5-10 предложений;
б) описание продукта (товар + услуги), предлагаемого в сеть, языком выгод клиента;
в) таблица расчетов, дающая максимальное понимание того, что сотрудничество с вашей компанией сулит вашему клиенту выгоду;
г) описание перспективы партнерских отношений и самих партнерских программ с сетью, которые вы сможете реализовать.
Анализ конкурентов. Использование рыночной информации для улучшения конкурентной позиции компании
Кто такие ваши конкуренты? Конкуренты – это компании, претендующие на вашу долю рынка, на те метры полок, на которых вы планируете выставить свою продукцию. Это поставщики, стремящиеся к тому, чтобы те деньги, которые сегодня зарабатываете вы, как можно быстрее перетекли в их карман. Скорее всего, подобные планы конкурентов вам не смогут понравиться; а если это не так, то вы очень азартны.
Конкурентная борьба за метры полочного пространства в сетях приводит к быстрой усталости компаний, к потере денег всеми воюющими сторонами. Единственный, кто греет на этом руки, – это розничные сети. Очевидна закономерность – чем выше конкуренция в сегменте, тем более высоки ставки для конкурирующих сторон. До недавнего времени, до печально знаменитой алкогольной реформы, так жестко переделавшей рынок, алкогольные компании конкурировали не на жизнь, а на смерть, выплачивая по 30–50 тыс. у. е. за одно SKU только для того, чтобы разместить свой товар в торговой точке. В других сегментах, где конкуренция не так высока, например в сегменте детских игрушек, подобных примеров гораздо меньше, а о таких дорогостоящих входных билетах даже и не слышно.
Один из самых распространенных приемов, который используют закупщики и на который ловятся многие, это так называемые качели. Он состоит в том, что закупщик говорит двум основным конкурентам одно и то же: что соперник дал более низкую цену. В итоге часто поставщики роняют стоимость товара гораздо ниже, чем хотели.
Технологичным продолжением этого приема являются закрытые тендеры, когда размер ставки следующего тура получают все участники торгов, причем на следующем этапе каждый поставщик получает цену выше, чем та, что он давал в предыдущем, иногда разница составляет сотни процентов. Бывает так, что в азарте конкурентной борьбы ставки взлетают, как птицы, резко вверх, удивляя самих закупщиков. В итоге – опять потеря денег и, как следствие, уменьшение прибыли компании.
Но чтобы этому как-то противостоять, нужно хорошо знать своих конкурентов. Очень хорошо знать. Причем я говорю обо всех противниках, даже тех, кого вы по «зазнайству» таковыми, может быть, вовсе не считаете. Приведу пример из макроэкономики, думаю, он будет понятен всем. Сегодня Россия является одним из крупнейших поставщиков нефти в мире. Кто является ее конкурентом на этом рынке, кто может снизить доходы страны от этой деятельности? Ответ очевиден – другие страны, добывающие нефть. Это правильный ответ, но не совсем точный, потому что неполный. Конкурентами нашей страны являются еще и собственный «Газпром», и другие газодобывающие страны, и растущие компании по производству растительного топлива, и, конечно же, компании, которые работают сегодня над альтернативными источниками энергии: солнечными, ветряными, атомными и т. д. И если не рассматривать их все, полагаясь только на свои запасы нефти, то легко можно оказаться в плохой конкурентной позиции. Учитывать нужно движения и действия всех игроков рынка, даже тех, кто не является прямым конкурентом, или тех, кто, по вашему мнению, вообще не может считаться конкурентом.
Другой пример из бизнеса. Компания Polaroid, выпускающая известные во всем мире фотоаппараты, застолбившая право на их производство на долгие годы, пропустила прорыв фотолабораторий Kodak, которые у них под носом развернули целую индустрию. А затем эти два фотогиганта уже вместе «прозевали» расцвет цифровой фотографии.
Такие «упущения» конкурентов случаются сплошь и рядом. Например, алкогольные компании внимательно отслеживают деятельность своих прямых конкурентов, которые производят аналогичную продукцию: водку или вино, но при этом совершенно упускают из виду производителей пива или алкогольных коктейлей. А иногда случаются и более «удивительные» просчеты, когда в качестве конкурентов не рассматриваются компании, производящие такую же продукцию, но в другом ценовом сегменте или просто работающие в другом регионе.
Можете ли вы перечислить своих конкурентов, их сильные и слабые стороны? А свои сильные стороны по отношению к их слабым? Чем вы лучше их, в чем ваше отличие от конкурентов? В чем ваше преимущество перед ними в глазах закупщиков сетей?
Для того чтобы ясно понимать, как вы будете работать с той или иной сетью, вы должны четко знать, в чем вы сильнее конкурентов. Часто поставщики путают конкурентные преимущества со своими превосходными отличиями. Если у вашей компании очень быстрая логистика или мощное производство, это само по себе не конкурентное преимущество, а как раз ваше превосходное отличие. Другими словами, то, в чем вы объективно сильны. Обладать конкурентным преимуществом вы начинаете лишь тогда, когда становитесь лучше в чем-то, что интересно вашему клиенту. Если ему интересна доставка в течение 24 часов и она у вас есть, а у других нет, значит, в этом ваше конкурентное преимущество. Если для клиента это не самый важный критерий и его устраивает доставка, более растянутая во времени, например 48 или 72 часа, значит, ваша сила в этой части логистики – всего лишь ваше превосходное отличие, но никак не превосход-сто перед конкурентами.
Так часто бывает и с оценкой качества. Компания делает сильнейший упор на этот показатель продукции, вкладывая в него большие ресурсы, однако сегодня большинство ТНП имеет приемлемое качество, и потребителя этот уровень чаще всего устраивает. Таким образом, конечный покупатель, а тем более сеть, не будет особо выделять и приобретать продукт из-за исключительно высокого уровня его качества. Чтобы убедиться в справедливости этого утверждения, посмотрите на полки почти любого магазина, стоит ли качество во главе угла или все товары примерно одного уровня, не приносящего проблем продавцу при потреблении их конечным пользователем?
Таким образом, здесь мы снова сталкиваемся с потребностями клиента, с тем, что для него является критерием выбора компании-поставщика, фактором, обладающим для него особым перимуществом. Важно помнить, что, когда закупщик покупает товар, заключая договор, его не очень-то трогает то обстоятельство, что ваш продукт невероятно прекрасен на вкус или имеет удивительный авторский дизайн; торговую сеть это по большому счету не интересует, ей важен лишь уровень его продаж, возможная прибыль – выгоды, которые она от него получит. Розничная сеть не потребляет товары, которые закупает, она их продает!
Анализ конкурентов и знание их сильных и слабых сторон необходимы для того, чтобы вы могли вести переговоры более внимательно и более эффективно вне зависимости от того, на что они направлены: на пролонгацию соглашения, вход в сеть или же решение иных вопросов сотрудничества, таких, например, как повышение цен, смена ассортимента и т. д. Не обладая полезной информацией, вы рискуете попасть под удары именно по причине своего неведения.