Наконец, собрав столько эмпирических сведений, Apple выпалила ядром: iTunes и iPod, не привязанные к Mac, – потенциальный рынок тут же вырос почти в двадцать раз{125}. «iPod не есть что-то принципиально новое, – рассуждал Джобс. – Тут не приходится гадать о спросе… мы не собирались создавать новый гаджет или техническую диковинку в надежде, что и на такое найдется спрос». И вслед за первым ядром последовали другие – Apple не останавливалась, на полную катушку используя свой успех: iPod Mini, iPod Click Wheel, iPod Photo, iPod 30GB, iPod 60GB, iPod 80GB, iPod Shuffle, iPod Nano, а в магазине iTunes появились фильмы, книги, телепрограммы. Через три года доходы от продажи iPod превзойдут доходы от продажи компьютеров Macintosh{126}.
История iPod иллюстрирует некий важный момент: задним числом большинство крупных, успешных ходов кажутся решительным и вдохновенным прорывом, а на самом деле это был многоэтапно повторявшийся процесс, источником которого служит не провидческий гений, а эмпирическое подтверждение. Возрождение Apple обусловлено сочетанием фанатичной дисциплины и эмпирической креативности, а не революционными инновациями как таковыми.
То же верно и применительно к самому Джобсу. Его вытеснили из основанной им компании, изгнали в технологическую пустыню, а он не переставал развиваться, расти, учиться, идти вперед. Он мог забрать деньги, устроить себе комфортную жизнь и ни о чем не беспокоиться. Вместо этого он открыл новую компанию, назвав ее NeXT, занялся разработкой другой операционной системы, вместе с Pixar участвовал в создании мультфильмов. За 12 лет без Apple Джобс превратился из креативного предпринимателя в дисциплинированного и творческого строителя компании. Джобс всегда умел создавать немыслимо прекрасные продукты, но теперь он научился тому, как создавать немыслимо прекрасную компанию.
Фанатичная дисциплина и эмпирическая креативность – две стороны медали, оба качества равно необходимы для достижения и закрепления величия десятикратников. И все же только их недостаточно, ведь, если вас вышибут из игры, вся ваша креативность и дисциплина не помогут. Apple едва не утратила в середине 1990-х независимость, компания столкнулась со столь серьезными неприятностями и до такой степени пала духом, что ее лидеры уже подумывали о слиянии с другой корпорацией. Приговор был отсрочен только потому, что совет директоров не пришел к соглашению с потенциальным покупателем, а вскоре в компанию вернулся Джобс{127}. Если бы Apple капитулировала и влилась в другую компанию, вероятно, не было бы ни iMac, ни iPhone, ни iPod, ни iPad. Величие требует черчиллевского «никогда не сдаваться», но требует также и сил, чтобы выдерживать постоянные поражения, неудачи, катастрофы, хаос, распад. В стабильном и предсказуемом мире хватило бы фанатичной дисциплины плюс эмпирической креативности, но непредсказуемость, нестабильность обусловливают также потребность в продуктивной паранойе, о которой и пойдет речь в нашей следующей главе.
Ключевые моментыПринцип «сначала пули, ядра потом» лучше подходит для объяснения успеха компаний из группы 10×, чем скачкообразные инновации или гений предвидения.
Пуля – это недорогостоящий, нерискованный и не отвлекающий компанию от основного дела тест или эксперимент. Десятикратники используют пули, чтобы эмпирически проверить, что же будет работать. На основании эмпирической проверки они затем сосредоточивают все усилия и выстреливают ядром, получая большую отдачу от большой ставки.
Исследуемые нами компании тратят немало пуль зря. Они не знают заранее, какие пули попадут в цель и принесут успех.
Существует два вида ядер: пристрелянные и непристрелянные. Пристрелять ядро – значит получить подкрепление из реального опыта, эмпирическое подтверждение того, что большая ставка принесет успех. Выстрел ядром без предварительного обстрела пулями – крупная ставка без достаточного эмпирического подкрепления.
Стрельба непристрелянными ядрами ведет к катастрофе. Мы не раз видели в нашем исследовании, как компании терпят крах, когда растрачивают свои ресурсы, паля непристрелянными ядрами, и в этот момент обрушивается внезапный удар стихий. Компании из контрольной группы проявляли заметно бо́льшую склонность к пальбе непристрелянными ядрами, чем десятикратники.
Десятикратники периодически допускают подобную ошибку – стреляют ядрами наобум, но они быстро исправляются. Напротив, компании из контрольной группы чаще усугубляют свои промахи, выпуская вслед за одним бесцельным ядром другое и третье, нагромождая одну проблему на другую.
Если после пристрелки пулями не перейти к канонаде, отдача будет лишь средней. Речь идет не о том, чтобы раз и навсегда предпочесть пули ядрам, а о том, чтобы сначала стрелять пулями, потом ядрами.
Даже приобретение другой компании можно отнести к разряду пуль, если это обходится недорого и не слишком отвлекает компанию от основного курса.
Проблема в том, как объединить беспощадную дисциплину с креативностью, не задушив дисциплиной творчество и не позволив творчеству размыть дисциплину.
Неожиданные находкиКомпании-победители из группы 10× не всегда отличаются креативностью от своей пары в сравнении. В некоторых парах компании из группы 10× проявляли даже меньшую склонность к инновациям, чем компании из контрольной группы.
Мы пришли к выводу, что для каждой среды имеется свой порог инноваций, то есть минимальный уровень инноваций, не достигнув которого компания не сможет даже принять участие в конкурентной борьбе. В одних сферах этот порог низок, для других отраслей – очень высок, но в любом случае, как только порог инноваций перейден, больше инноваций уже мало что даст.
Десятикратники не обладают более высокой способностью предсказывать события будущего и различные перемены, чем те, с кем мы их сравниваем. Десятикратники – эмпирики, а не гении предвидения.
Сочетание креативности и дисциплины дает возможность наращивать инновации с упорством и постоянством. Этим величайшие образцы успеха – от Intel до Southwest Airlines, от ранних лет Amgen до воскресения Apple при Стиве Джобсе – объясняются гораздо вернее, чем мифом об однократном мощном прорыве.
Ключевой вопросКакие виды поведения вам нужно совершенствовать?
• Научиться выпускать достаточное число пуль.
• Противиться искушению палить непристрелянными ядрами.
• Превращать пули в ядра, когда собрано достаточно эмпирических данных.
Глава 5
Лидерство над линией смерти
Где существует жизнь, существует и опасность{128}.
Ральф Уолдо Эмерсон[24]Утром 8 мая 1996 года Дэвид Бриширс взглянул вниз из лагеря номер III, расположенного на высоте 7470 метров на ледяных склонах горы Эверест. Он готовился завершить восхождение на южную вершину и доставить туда предмет, именуемый «свиньей», то есть камеру IMAX весом в 18 килограммов, которой предстояло впервые в истории снять широкоформатный фильм на высшей точке Земли{129}.
То, что Бриширс увидел примерно километром ниже, не на шутку его встревожило: из лагеря II вышла толпа более чем в 50 человек, расползлась по леднику и двинулась вверх, к Бриширсу и его команде. Среди альпинистов находились любители, которых вели опытные проводники Роб Холл и Скотт Фишер. Бриширс же и так отставал от графика, его команда не выспалась, изнемогла в борьбе с ураганом, который всю ночь сотрясал их палатки{130}.
Бриширс прикинул: что если его команда еще задержится из-за усиливающегося ветра или снежной бури и толпа альпинистов нагонит ее? Что если это множество людей устроит столпотворение на вершине горы как раз в тот момент, когда Бриширс попытается снимать фильм? Что если десятки альпинистов создадут пробку в самом узком месте, названном ступенью Хиллари[25], у вершины, где по зафиксированным веревкам может одновременно подниматься или спускаться только один человек? Что если под весом такого количества людей вырвутся изо льда якоря зафиксированных веревок? Что если ночной ураган предвещает перемену погоды? Что если внезапная буря медвежьей лапой сметет со склона альпинистов, сбросив их в пропасть навстречу смерти? Что если они попадут «в пробку» вместе с неопытными альпинистами, ослабленными, усталыми, дезориентированными, как раз в тот момент, когда нужно будет прибавить скорость?{131}
Бриширс собрал лучшую в мире компанию альпинистов-кинооператоров, и с этими надежными товарищами он обговорил теперь сложившуюся ситуацию. Эд Вистурс и Роберт Шауэр и все остальные пришли к единому решению: сложить оборудование в лагере III. Спуститься. Вернуться через несколько дней, когда на горе никого не будет{132}.
Бриширс собрал лучшую в мире компанию альпинистов-кинооператоров, и с этими надежными товарищами он обговорил теперь сложившуюся ситуацию. Эд Вистурс и Роберт Шауэр и все остальные пришли к единому решению: сложить оборудование в лагере III. Спуститься. Вернуться через несколько дней, когда на горе никого не будет{132}.
По пути вниз Бриширс проходил мимо проводника Роба Холла. Высокий, уверенный в себе, импозантный в алом альпинистском костюме, тот вел свою армию помощников и клиентов, продвигаясь вверх без особой спешки, но в хорошем ритме. Бриширс едва не пожалел о принятом решении: день вдруг прояснел, погода сделалась почти что приятной, и Холл с явным удивлением смотрел на то, как Бриширс при столь благоприятных обстоятельствах движется не вверх, а вниз. Холл истинным владыкой Эвереста шел наверх, а Бриширс быстро прошел мимо и повел своих в нижний лагерь. Они видели второго проводника, Скотта Фишера, человека, переполненного энергией: волосы развеваются, радостная улыбка от уха до уха – Скотт страстно любил горы. Фишер тоже удивился, с какой стати команда Бриширса двинулась вниз, и, услышав соображения Бриширса насчет ветра, неустойчивой погоды и слишком большого количества людей на склоне, усмехнулся и пошел дальше, излучая присущий ему оптимизм: экое удовольствие восходить на Эверест в такую славную погоду!{133}
В следующий раз Бриширс увидит Холла и Фишера две недели спустя, когда будет идти к вершине, чтобы снять свой фильм. Он увидит их мертвыми, вмерзшими в лед: оба станут жертвами величайшей катастрофы за всю историю покорения Эвереста. В течение суток погибнут восемь человек{134}.
Продуктивная паранойя
Многим людям эта трагедия знакома по книге Джона Кракауэра «В разреженном воздухе»[26], и если вы еще не читали эту книгу, непременно прочтите. Но прочтите и великолепный отчет самого Дэвида Бриширса High Exposure («Высокий риск»). Здесь, как и в истории Амундсена и Скотта, мы наблюдаем разительный контраст: две команды, два лидера, на одной и той же горе и в один и тот же день, на обоих давит ответственность и конкретные обязательства (один за большой гонорар должен привести клиентов на вершину, другой осуществляет многомиллионный кинопроект), оба лидера имеют огромный опыт – но только один привел команду к успеху уровня 10×, осуществил казавшуюся невероятной цель снять полномасштабный фильм на вершине Эвереста и в целости и сохранности доставил всех членов своей команды назад, к подножью{135}.
Было бы проще простого сосредоточиться только на решениях, принятых во время восхождения: 8 мая Бриширс благоразумно решил спуститься и потому сумел осуществить свою цель и, вероятно, спас тем самым жизнь членам своей экспедиции; Роб Холл, напротив, нарушил график возвращения с вершины, и не на минуты, а на часы, пока ждал, когда до вершины доберется его клиент Дуг Хансен. (График возвращения устанавливается заранее, и команда знает, что в такой-то час повернет назад, даже если не достигнет вершины. График рассчитывается с запасом, чтобы успеть вернуться при свете дня.) Но если мы будем разбирать только момент принятия решения, мы ограничим свое поле зрения и понимание будет неполным. Наше исследование подсказывает, что важнейшие решения были приняты задолго до того, как обе команды прибыли в горы. Тогда, когда Бриширс сидел в Бостоне и планировал свой поход{136}.
Команда Бриширса взяла с собой столько баллонов с кислородом, сколько хватило бы на несколько восхождений, а припасов у них было достаточно, чтобы просидеть в лагере три недели сверх намеченного срока. 8 мая Бриширс развернулся и пошел вниз, потому что он мог позволить себе спуститься и дождаться более удачного дня – у него оставалось достаточно резервов для повторной попытки{137}. «Туристы» под руководством Холла были в ином положении: рывок к вершине они совершали словно в туннеле с однонаправленным движением, у них не оставалось возможности спуститься и подняться вновь. В результате на подступах к вершине они отказались от своего графика, отчаянно рискнули и попали в сумрак и быстро надвигавшуюся бурю. Бриширс самоотверженно израсходовал более половины баллонов кислорода из верхнего лагеря на спасательные мероприятия, он рисковал своим многомиллионным проектом ради погибающих альпинистов, и даже после этих непредвиденных трат у него осталось достаточно ресурсов, чтобы две недели спустя подняться на вершину и поднять туда камеры{138}.
Правила восхождения Дэвида Бриширса наглядно иллюстрируют основную идею этой главы – десятикратники руководят своими компаниями в духе продуктивной паранойи. Все наши победители допускают, что условия могут в любой момент измениться, что они порой меняются быстро и пугающе. Эти люди чрезвычайно чувствительны к переменам, они постоянно задают себе вопрос: «А что если?» И они готовятся заранее, накапливают резервы, создают «лишний» запас прочности, ограничивают риск, в скверные времена и в хорошие оттачивают дисциплину, чтобы встречать любые трудности в сильной и гибкой позиции. Эти люди понимают: мы учимся лишь на тех ошибках, которые удается пережить.
Рис. 5.1. Группа 10× и линия смерти
Рис. 5.1 наглядно иллюстрирует эту идею. Восходящая кривая отображает путь 10×. Случайные всплески графика, врезающиеся в эту кривую, – те хорошие и плохие обстоятельства, которые могут встретиться в пути. А внизу, через весь график, проходит горизонтальная черта – линия смерти. Коснуться линии смерти означает гибель компании или такой ущерб, после которого она уже никак не сможет достичь величия. Все просто: заденете хоть раз линию смерти – и ваше путешествие окончено, игра проиграна!
В этой главе мы рассматриваем три правила поведения, обнаруженные в нашем исследовании. Эти три правила проистекают из продуктивной паранойи и способствуют созданию великой компании и руководству ею.
• Продуктивная паранойя 1: создавайте денежный резерв, запасы – «баллоны кислорода» – на случай неожиданностей и неприятностей до того, как эти неприятности приключатся.
• Продуктивная паранойя 2: не допускайте риски – риск пересечь линию смерти, асимметричный риск и неконтролируемый риск – и управляйте риском, связанным со временем.
• Продуктивная паранойя 3: общий план, затем крупный план, постоянное внимание, чтобы вовремя уловить изменения и реагировать на них.
Продуктивная паранойя 1: запасные баллоны с кислородом задолго до начала бури. Подставьте на место Дэвида Бриширса Intel, сравните создание великой компании в секторе микроэлектроники с восхождением на Эверест под грузом широкоформатных камер. И пусть резерв наличных и положительный, с запасом, баланс будет кислородными баллонами и прочими припасами. К концу 1990-х годов резерв Intel вырос до $10 миллиардов, в него уходило 40 % годового дохода (для сравнения: у AMD пропорция резервов к доходам не составляла и 25 %){139}. В 95 % случаев такой запас денег не нужен, неэффективен, но руководство Intel беспокоилось по поводу оставшихся 5 %, предусматривало катастрофы, которые могут обрушиться на отрасль в целом и конкретно на их компанию{140}. В тех маловероятных сценариях, которые непременно воплощаются, Intel смогла бы неукоснительно продолжать двадцатимильный марш, продолжать творить, изобретать, стремиться не только достичь свою цель, но и удержать величие. Экономическая теория считает руководителей, накапливающих избытки денег, неразумными: капитал можно было бы применить более эффективно{141}. Да, в стабильном, предсказуемом и безопасном мире эта теория могла бы работать, но наш мир нестабилен, непредсказуем, небезопасен – и никогда безопасным не станет.
Мы провели систематический анализ балансов компаний из группы 10× и контрольной группы (отчетов в общей сложности набралось на триста лет) и убедились, что компании 10× всегда берут с собой большой дополнительный запас кислорода. Группа 10× откладывает от трех до десяти раз больше средств по сравнению со средним коэффициентом резервов по отношению к доходам, выведенным Journal of Financial Economics на основании анализа 87 117 компаний{142}. В вопросах создания финансовых резервов и амортизаторов на случай аварии десятикратники ведут себя как невротики, параноики, психи! И это не зависит от конкретной отрасли: сопоставив данные по компаниям из группы 10×, мы убедились, что десятикратники гораздо консервативнее обращаются со своим бюджетом, чем компании, с которыми их сравнивают. В 80 % случаев у группы 10× отмечается более высокий коэффициент текущей и абсолютной ликвидности (см. «Анализ рисков по ликвидности и балансу»).