Насколько широко можно применить основной вопрос этой книги? Кажется ли он вам универсальным?
Давайте отвлечемся от вашей ситуации и подумаем вот над чем: оцените среду, в которой вы работаете, по шкале от 1 до 10 баллов. 1 балл означает, что вам не приходится иметь дело с серьезными и неподконтрольными силами, в вашей жизни не происходит стремительных перемен, вы можете предсказать практически любые события, все стабильно, надежно и ничто не может сбить вас с пути. 10 баллов – вы живете в неопределенности и нестабильности, на вас обрушиваются гигантские, стремительные, непредсказуемые силы, которые вы совершенно не в состоянии контролировать и которые могут существенно изменить ваши планы. Как же вы оцените среду? Стабильна она или нестабильна, предсказуема или нет, контролируема или нет, ближе к трем баллам или ближе к восьми?
Неважно, предлагаем ли мы этот вопрос мелким предпринимателям, армейским генералам, директорам средней школы, лидерам церковной общины или какой-либо добровольной организации, шефу полицейского департамента, городскому чиновнику, специалисту по здравоохранению, филантропу, CFO[32], CEO или просто человеку, озабоченному своей карьерой и судьбой своей семьи, – мы все время получаем примерно одинаковый ответ. Даем людям поразмыслить минутку и просим поднять руки:
– Сколько человек оценивают ситуацию не выше 5 баллов?
Почти не видно рук.
– От пяти до шести?
Несколько рук – немного.
– От 7 до 8 баллов?
Откликается более половины присутствующих.
– От 9 до 10?
Теперь подняли руки все, кто до сих пор не поднимал.
Какую отрасль экономики, какой общественный пласт ни возьми – всюду актуальна проблема, как выжить и процветать в эпоху неопределенности и хаоса.
Считаете ли вы экономику основным источником неопределенности и хаоса?
Необязательно. Разумеется, присутствуют экономические причины – нарастающая глобальная конкуренция, неустойчивость рынков капитала, то и дело появляющиеся новые бизнес-модели. Но основные источники нестабильности лежат за пределами экономики – это государственное регулирование и дерегулирование, отсутствие дисциплины в бюджетных расходах, непредсказуемые политические риски, революционные технологии, новые виды СМИ, 24-часовые новости, усиливающие эффект любого события, стихийные бедствия, терроризм, энергетические кризисы, изменение климата, политические волнения в развивающихся странах и так далее. А потом появятся новые силы и стихии хаоса, которые пока что даже и предсказать невозможно.
Эта книга обращена к прошлому или к будущему?
Мы изучали прошлое, но считаем, что эта книга помогает выстроить путь в будущее. Мы тщательно исследовали историю компаний, которые достигли величия в самых неустойчивых и хаотичных отраслях, и старались вывести общие принципы благополучия в подобной среде – принципы, которые любые другие компании тоже смогут применить в условиях нестабильности, а временами и хаоса XXI века.
Лично мой мир на данный момент стабилен: какое же отношение имеют эти выводы ко мне?
Вспомните урок главы 5: то, как вы готовитесь к буре, определяет, выживете ли вы, когда она на вас обрушится. Кто не планирует, не готовится заранее к нестабильности, переворотам, хаосу, тот сильно пострадает, когда окружающая среда из стабильной вдруг превратится в турбулентную.
Концепции книги «От хорошего к великому» вполне применимы и к социальному сектору. Можно ли сказать то же самое о концепциях десятикратников?
Пока мы занимались этим исследованием, мы также обращались к руководителям многих общественных и государственных организаций, в том числе школ, институтов, церквей, некоммерческих больниц, социальных учреждений (помощь голодным и бездомным), армии и полиции, к городским и окружным чиновникам, чиновникам администрации отдельных штатов и федерального уровня), к организаторам молодежных программ и благотворительных фондов самого широкого спектра. Эти руководители, как и лидеры бизнеса, сталкиваются с могущественными неподвластными им силами, с неопределенностью, стремительным развитием событий, серьезными угрозами и неожиданными шансами, которые также грозят нарушить привычное течение дел. Мы убедились, что эти концепции столь же насущны и для них, хотя, разумеется, в каждом секторе они применяются по-разному.
Можно ли сказать, что эта книга главным образом навигатор по эпохе проблем и кризисов?
Нет. Эта книга не о кризисном менеджменте и даже не о величии во время рецессии и экономических бедствий. Кризисы и «тяжелые времена» – это лишь особые проявления более общей ситуации жестокой нестабильности, хронической неуверенности, которые присутствуют и в хорошие времена, а не только в плохие. На самом деле неожиданно представившаяся возможность столь же опасна, как и неожиданная угроза. С ростом по экспоненте справиться отнюдь не легче, чем с экономической засухой.
Вспомните, какие отрасли мы исследовали: программное обеспечение, производство компьютеров и микросхем, биотехнологии, страхование, медицинское оборудование. Это отрасли бурного роста, огромных возможностей – и опять-таки неопределенности и хаоса. Взять хотя бы программное обеспечение. В 1983 году журнал Industry Week опубликовал статью «Золотая лихорадка в области программирования», перечислив 16 лучших компаний, разрабатывавших программное обеспечение для персональных компьютеров. Все 16 оседлали ракету, стремительно развивавшуюся отрасль: к началу следующего века будет продано более миллиарда персональных компьютеров. И все же на этом пути большинство первоначальных лидеров утратили и лидерство, и независимость, а некоторые компании просто перестали существовать. Из 16 компаний, перечисленных в статье 1983 года, лишь три сохранили свою независимость на момент, когда мы пишем эти слова. Огромные возможности, огромный масштаб перемен – и, соответственно, огромные потери. В нашу эпоху невероятных возможностей те, у кого имеется подходящий инструментарий, концепции и дисциплина для последовательного применения этих концепций, будут все более отрываться от общей массы, а те, кто таким инструментарием не обзавелся, безнадежно отстанут. И несмотря на такое количество интереснейших возможностей, многие будут вовсе выброшены из игры{228}.
Как повлиял на это исследование финансовый кризис 2008 года?
Он лишь поспособствовал тому, чтобы мы убедились в насущности рассматриваемого в этой книге вопроса. Мало кто сумел предсказать кризис 2008 года. Но наступит и следующая Великая депрессия, а за ней – еще одна Страшная рецессия, и за ней другая, и третья, и так без конца. Мы не можем предсказать, какими они будут и когда именно постигнут нас, но что это нас ждет – вне сомнения.
Завершив это исследование, чувствуете ли вы себя в большей мере оптимистами, чем прежде, или же надежда ослабела?
Наш оптимизм стал намного сильнее. Намного яснее, чем все прежние наши работы, это исследование доказало, что успех и неуспех, выживание и гибель в гораздо большей мере зависят от наших действий, чем от того, что делает с нами среда. И весьма утешительно знать, что ошибки допускали и десятикратники – порой очень серьезные ошибки – и все же выжили, достигли величия.
Принципы исследования
Методология
Мы выбрали метод сравнения в парах как наиболее подходящий для нашего исследования. Суть этого метода состоит в том, что для сравнения подбираются достаточно схожие компании с явным отличием по одному параметру (в нашем случае – по долговечности успеха). Формируя пары, мы сначала отобрали семь компаний, выделившихся исключительно долговечным успехом в крайне ненадежной и даже хаотичной среде (группа 10×). Затем мы подобрали каждой из этих компаний пару – компанию, которая начинала с таких же исходных позиций (та же отрасль, те же годы, тот же размер), но достигла лишь посредственных результатов. В итоге мы получили 14 компаний, распределенных попарно. Затем, опираясь на собранные нами исчерпывающие данные по истории этих компаний, мы проанализировали различные факторы, которыми могли бы объясняться различия в их достижениях. Вот основные этапы нашего анализа:
1. Сформулировать вопрос и выделить единицу анализа. Мы задали вопрос: «Почему одни компании процветают в условиях хаоса и неопределенности, а другие нет?» Мы договорились считать ситуацию в отрасли неопределенной и близкой к хаосу, если в ней происходит ряд событий, соответствующих следующим пяти критериям:
1. Сформулировать вопрос и выделить единицу анализа. Мы задали вопрос: «Почему одни компании процветают в условиях хаоса и неопределенности, а другие нет?» Мы договорились считать ситуацию в отрасли неопределенной и близкой к хаосу, если в ней происходит ряд событий, соответствующих следующим пяти критериям:
1) компании не могли контролировать эти события;
2) последствия этих событий сказывались достаточно скоро (обычно гораздо раньше, чем через пять лет);
3) последствия этих событий могли нанести ущерб компаниям данной отрасли;
4) некоторые существенные моменты событий были непредсказуемы (например, время, вид, размах);
5) эти события действительно происходили (а не только существовала такая угроза).
Те отрасли, которые мы рассматривали, переживали потрясения, вызывавшие хаос: дерегуляцию, технологическую революцию, ценовые войны, топливные кризисы, существенное изменение законодательства, консолидацию, рецессию.
За единицу анализа в нашем исследовании берется не вся история компании, но определенная эра компании – от основания до июня 2002 года, где наше исследование заканчивается (в целом мы охватили период примерно с 1970 по 2002 год). Было важно установить временны́е рамки, потому что мы не можем предсказать судьбу компаний за пределами нашего исследования. Временными рамками стали фаза возникновения компании, ее превращение из частной копании в акционерную и ее зрелые годы в качестве крупного акционерного общества.
2. Выбрать подходящий метод исследования: метод анализа в парах. Мы выбрали метод, который позволяет максимально повысить вероятность новых открытий и сделать обобщения для отраслей и индустрии в целом: это метод конкретных случаев, который применяется при исследовании поведения организаций. Этот метод сравнительного исследования предполагает сбор большого количества данных и индуктивный анализ. При этом берется небольшое количество случаев для подробнейшего рассмотрения и определения паттернов, на основании которых и делаются выводы и открытия.
Проводя исследование этим методом, ученые отбирают случаи, которые позволяют выделить различия как раз по интересующим параметрам. Именно контраст между двумя случаями (в нашем случае – между компаниями) дает наилучшую возможность прийти к новым выводам. Этот подход следует уже наработанной традиции исследований в области поведения организаций, финансов и медицины{229}. Описывая этот метод в Academy of Management Journal за 2007 год, Кэти Эйсенхардт и Мелисса Грэбнер отмечали: «Особенно важный метод исследования – отбор “полярных типов”, при котором исследователь берет крайние случаи (например, очень высокие и очень низкие результаты), чтобы тем легче выявить на этом материале противоположные тенденции»{230}. Так, в исследовании, опубликованном в Academy of Management Journal в 2010 году, Джеффри Мартин и Кэти Эйсенхардт отобрали компании – производители программного обеспечения с наиболее высокими и наиболее низкими результатами и проанализировали факторы, которыми можно было бы объяснить это отличие{231}.
Основное преимущество метода анализа пар заключается в том, что мы застрахованы от «отбора по успеху». Изучая только успешные компании, исследователь затрудняется ответить, в самом ли деле обнаруженные им факторы стали причиной успеха – а что если в этих аспектах проигравшие действовали точно так же, как и победители? Мы же решаем эту проблему, поскольку берем как более, так и менее успешные компании и сосредоточиваемся на отличиях{232}.
3. Выбор вошедшей в исследование популяции: компании, акции которых котируются на фондовом рынке. Мы выбрали такие компании, которые подвергались воздействию неопределенности и хаоса и не могли быть изолированы от подобных событий благодаря своему размеру или возрасту. Все наши объекты исследования должны соответствовать данному критерию: они провели первое IPO в Соединенных Штатах в период между 1971 и 1990 годами. На момент первичного размещения акций эти компании были молоды и невелики, то есть весьма уязвимы для любых событий в окружающей среде.
4. Определение компаний с выдающимся результатом. Для сравнения компаний, принадлежащих к разным отраслям, мы выбрали в качестве критерия успеха доход по акциям, поскольку этот критерий применим к любой сфере экономики (подробнее об этом критерии см. «Отбор компаний в группу 10×»). Этот критерий исключает другие критерии успеха, важные для конкретных заинтересованных групп – сотрудников, местных жителей и т. д. Однако это наиболее важный и общезначимый для акционерных компаний критерий. Рассматривая этот параметр, мы отрешались от других непосредственных результатов работы компании, таких как инновации и рост продаж, однако рассматривали эти параметры как возможные факторы, объясняющие лучший рыночный результат.
Опираясь на доходы по акциям, мы провели систематический отбор и выявили среди нашей популяции семь компаний, добившихся исключительного успеха (группа 10×) в семи крайне хаотичных и ненадежных сферах.
5. Отбор компаний для сравнения. Мы применили два перекрывающихся принципа при отборе пар к семи компаниям группы 10×:
1) на тот момент, когда эта компания проводила первичное размещение акций, она должна быть похожа на компанию из группы 10× (та же отрасль, сходный возраст и размер);
2) ее результат должен приближаться к среднему по рынку, то есть составлять контраст достижениям компании, которая с ней сопоставляется. (См. «Отбор компаний для сравнения»)
6. Сбор данных: хронология. Мы систематически обращались к прошлому, собирая документы по каждой компании. Например, для Intel мы обработали данные за каждый год с момента основания компании в 1968 году – отчеты компании и статьи в СМИ, которые публиковались в 1968, 1969, 1970, 1971 годах и т. д. Мы использовали самые разнообразные архивные источники, чтобы получить представительную выборку фактов, мнений и суждений об этих компаниях.
• Все крупные статьи, опубликованные по каждой из компаний за весь изучаемый период (от основания компании до 2002 года) из общедоступных источников, таких как Business Week, Economist, Forbes, Fortune, Harvard Business Review, New York Times, Wall Street Journal и Wall Street Transcripts, а также из отраслевых и специальных источников.
• Исследования бизнес-школ по отдельным случаям и отрасли в целом.
• Книги об этих компаниях и их лидерах.
• Ежегодные отчеты, промежуточные отчеты и проспекты IPO по каждой компании.
• Основные аналитические работы по каждой компании.
• Справочный материал по отраслям и бизнесу в целом, например Biographical Dictionary of American Business Leaders и International Directory of Company Histories[33].
• Материалы, полученные непосредственно от каждой компании (мы обращались к ним за сведениями из их корпоративной истории, за выступлениями руководителей, статьями о компаниях).
• Финансовые сведения о компаниях: доход и баланс.
Придерживаясь методов качественного анализа, мы разбирали множество факторов, которыми предположительно можно объяснить разницу в результатах между группой 10× и контрольной группой. Мы систематически стремились к поиску новых объяснений, поскольку в этом и заключается смысл индуктивного исследования конкретных случаев. С этой целью мы собрали информацию по ряду факторов, действовавших на протяжении длительного периода, в том числе:
• Руководство: ключевые фигуры, преемственность и длительность пребывания в должности CEO, стиль и поведение руководителей.
• История основания: команда, основавшая компанию, и обстоятельства, при которых компания была создана.
• Стратегия: стратегия производства и маркетинга, бизнес-модели, ключевые слияния и приобретения, стратегические изменения.
• Инновации: новые продукты, услуги, технологии, практики.
• Организационная структура, в том числе существенные реорганизации.
• Культура организации: ценности и нормы.
• Технологические процессы.
• Управление человеческими ресурсами: политика и практика найма, увольнения, продвижения, бонусов.
• Применение технологий, в том числе информационных.
• Тенденции продаж, финансовые коэффициенты.
• Ключевые события в отрасли: спады, бумы, потрясения, новые технологии, изменения на рынке, ценовые войны, смена бизнес-моделей, консолидации.
• Крупные события удачи (благоприятные и неблагоприятные).
• Существенные события риска.
• Скорость: сколько времени уходит на выявление угроз и возможностей, на принятие решения, на выход на рынок (пионер или последователь).