Открытие 3. Компании 10× чаще стреляют прицельными ядрами, чем компании из контрольной группы (достаточное доказательство). Как видно из колонки 4 этой таблицы, десятикратники стреляют пристрелянными ядрами в 69 % случаев, в то время как компании из контрольной группы – всего лишь в 22 % случаев (мы называем ядра «прицельными» или «пристрелянными», если компания для начала провела эмпирическую проверку и убедилась в полезности новой затеи).
Открытие 4. Пристрелянные ядра приносят гораздо лучший результат, чем непристрелянные (достаточное доказательство). Из общего числа пристрелянных ядер 88 % принесли позитивный результат. И напротив: лишь 23 % непристрелянных ядер дали хороший результат. (Пристреливать ядра – значит проводить опыты до того, как решиться на крупную ставку. И стопроцентной гарантии успеха пристреливание тоже не дает.)
Пристреливание ядер и результат (все компании)
N = 56 (исключены шесть выстрелов с неопределенными последствиями).
Примечание: Рассматривается равный период для группы 10× и для контрольной группы.
Открытие 5. Компании 10× получали от своих ядер больше положительных результатов, чем компании, с которыми мы их сравнивали, главным образом потому, что чаще использовали пристрелянные ядра (достаточное доказательство). Как показывает следующая таблица, из 26 ядер, выпущенных десятикратниками, 18 были пристрелянными и 17 из них принесли успех. Напротив, компании из контрольной группы выпустили лишь 8 пристрелянных ядер (из 36), и лишь шесть выстрелов оказались успешными. Компании из контрольной группы не имели особых шансов на успех от стрельбы ядрами, потому что очень редко проводили предварительную пристрелку.
Пристреливание ядер и результаты
N = 56 (исключены шесть выстрелов с неопределенными последствиями).
Примечание: Рассматривается равный период для группы 10× и для контрольной группы.
Анализ рисков по ликвидности и балансу
В главе 5 мы уже упоминали о том, что проанализировали 300 годовых отчетов компаний, чтобы понять, как десятикратники и компании из контрольной группы выстраивают политику финансовых резервов и как они относятся к долгам.
Используя данные Compustat, мы проанализировали ежегодные финансовые коэффициенты в каждой паре и выявили, как часто у каждой компании в группе 10× коэффициент оказывался выше, чем у ее пары. Предполагается, что в строке «кредит» предпочтителен высокий коэффициент, а в «дебете» – низкий.
• Коэффициент текущей ликвидности = (наличные активы) / (текущие обязательства)
• Коэффициент наличных к активам = (деньги и их эквиваленты) / (все активы)
• Деньги к текущим обязательствам = (деньги и их эквиваленты) / (текущие обязательства)
• Совокупный долг к акционерному капиталу = (долгосрочные долги + текущие обязательства) / (акционерный капитал)
• Долгосрочный долг к акционерному капиталу = (долгосрочный долг) / (акционерный капитал)
• Краткосрочный долг к акционерному капиталу = (текущие обязательства) / (акционерный капитал)
Открытие 1. Компании из группы 10× в целом проявили за период наблюдения больший консерватизм в управлении финансами (достаточное доказательство). Как показывает помещенная ниже таблица, компании из группы 10× в целом чаще завершают финансовый год с лучшим соотношением финансовых средств и долга, чем компании из контрольной группы за тот же период (колонка «Все годы»). По этим показателям они реже идут на риск.
Открытие 2. Компании из группы 10× в целом проявили за период наблюдения больший консерватизм в управлении финансами в первые пять лет своего существования в качестве акционерных обществ (достаточное доказательство). Открытие 1 можно было бы объяснить лучшими результатами компаний-десятикратников, благодаря которым они и сводили положительный баланс, но, как показывает приведенная ниже таблица, эти компании сохраняли лучший коэффициент, чем их пары для сравнения, в первые пять лет своего существования (а также и в первые десять). Судя по этим данным, группа 10× с самого начала проявляла меньшую склонность к риску.
Открытие 3. Компании из группы 10× в целом проявили за период наблюдения больший консерватизм в управлении финансами в первый год своего существования в качестве акционерных обществ (достаточно хорошее доказательство). Рассмотрим первый год существования этих компаний в качестве акционерных обществ (колонка «Год IPO» в нижеследующей таблице), и мы увидим, что компании-десятикратники уже тогда имели лучший финансовый коэффициент, чем их пары, они имели лучшие показатели по обоим долговым коэффициентам, а коэффициент долгосрочных долгов в группе в целом одинаков (у трех компаний из контрольной группы – у PSA, Genentech, Apple – задолженность в год IPO ниже, чем у соответствующих компаний из группы 10×).
Сравнение финансовых коэффициентов (все компании)[37]
Анализ категорий риска
Обсуждение категорий риска в главе 5 основано на анализе 114 случаев принятия решения.
Мы проанализировали следующие типы рисков:
• Риск пересечь линию смерти, то есть погубить компанию или причинить ей серьезный ущерб.
• Асимметричный риск: вероятный ущерб заметно превышает вероятную выгоду.
• Неконтролируемый риск делает компанию уязвимой для сил и событий, которые она не может контролировать.
Открытие 1. Компании из группы 10× в целом реже принимают решения с риском пересечь линию смерти, чем компании из контрольной группы (достаточное доказательство). Компании из контрольной группы в среднем приняли по 2,9 решения с риском пересечь линию смерти (36 % от общего числа решений, или примерно 4 из 10), а компании из группы 10× принимали только по 0,9 таких решений (10 %, или один раз из десяти). См. приведенную ниже таблицу.
Открытие 2. Компании из группы 10× в целом реже принимают решения с асимметричным риском, чем компании из контрольной группы (достаточное доказательство). В то время как у компаний из контрольной группы такой риск подразумевался в 36 % решений, лишь 15 % решений десятикратников были сопряжены с асимметричным риском.
Открытие 3. Компании из группы 10× в целом реже принимают решения с неконтролируемым риском, чем компании из контрольной группы (достаточное доказательство). Процент решений у компаний из группы 10× существенно ниже (42 %), чем у компаний из контрольной группы (73 %).
Открытие 4. Компании из группы 10× в целом принимают менее рискованные решения (достаточное доказательство). Как показывает приведенная ниже таблица, 56 % решений десятикратников относится к категории низкого риска по сравнению со всего 22 % таких решений в контрольной группе (к категории низкого риска не относится ни один из типов риска, перечисленных выше). И напротив, 43 % решений в контрольной группе относится к категории высокого риска по сравнению со всего 22 % таких решений в группе 10×.
Тип и масштабы риска при важных решениях[38]
N = 114 решений.
Примечание: Рассматриваются равные периоды для группы 10× и для контрольной группы. Риск пересечь линию смерти, асимметричный и неконтролируемый риск не являются взаимоисключающими (проценты указывают на пропорцию каждого вида риска в общем числе проанализированных решений).
Низкий риск, средний риск и высокий риск являются взаимоисключающими категориями.
Открытие 5. Группа 10× добивалась большего успеха с решениями в каждой категории риска (достаточное доказательство). Как показывают две следующие таблицы, решения из категории низкого риска оказывались у компаний из группы 10× успешными в 85 % случаев (и только в 64 % случаев у компаний из контрольной группы). Решения из категории среднего риска приносили десятикратникам успех в 70 % случаев (и только в 50 % компаниям из контрольной группы). Решения из категории высокого риска оказались успешными у компаний из группы 10× в 45 % случаев (и всего в 5 % случаев у компаний из контрольной группы). Особенно впечатляет контраст по решениям, сопряженным с высоким риском. Основная причина столь разительного несовпадения в том, что в категорию высокого риска попадают решения с крупными ставками – «ядра», а как мы убедились в главе 4, компании из группы 10× тратили гораздо больше времени на проверку этих решений (пристреливали пули) и лишь потом отваживались на такое решение, и потому их шансы на успех значительно возрастали.
Сопутствующие решению риски и результат (только группа 10×)
N = 59 решений.
Сопутствующие решению риски и результат (только контрольная группа)
N = 55 решений.
Анализ скорости
Как изложено в главе 5, мы проанализировали 115 ситуаций, когда время имело значение, и постарались сравнить, с какой скоростью компании из группы 10× и из контрольной группы распознавали ситуации, обдумывали их, принимали решения и действовали. Мы определили неравноценные моменты как события, в которых есть признаки того, что условия изменились и меняется характер риска.
Классификация неравноценных моментов (все компании)[39]
N = 115 моментов.
Открытие 1. Раннее распознавание неравноценного момента чаще приводит к хорошему исходу (достаточное доказательство). Как показано в таблице ниже, 71 % хороших исходов наступил после раннего распознавания момента (или в 28 % раннего распознавания исход был все же плохим).
Время распознавания неравноценного момента и исход (все компании)
N = 101 момент (исключены случаи с недостаточной информацией).
Примечание: Исключена категория «среднее по времени распознавание» (100 % = Раннее + Среднее + Позднее).
Открытие 2. Преимущество быстрого решения зависит от скорости событий (достаточно убедительные доказательства). В целом быстрое решение коррелирует с удачным исходом (см. таблицу ниже), и особенно это заметно в случае быстрого развития самих событий. Но если события развивались медленно, 61 % случаев с хорошим исходом наступил при медленной или средней скорости принятия решения. Иными словами, для хорошего исхода не всегда необходимо быстро принимать решение, немалое количество благих решений были приняты не второпях, поскольку характер событий это допускал. Это и подразумевает подход «действовать быстро, когда надо, медленно, когда можно».
Скорость принятия решения и результат (все компании)[40]
N = 98 (исключены события, относительно которых недостает информации).
Открытие 3. Обдуманное решение коррелирует с хорошим исходом (достаточное доказательство). Мы называем решение обдуманным, если факты свидетельствуют, что лидеры компании отступили на шаг, включили общий план и глубоко продумали суть происходящего. Напротив, «реактивным» мы называем решение, в котором отсутствует глубокая продуманность: в этих ситуациях руководство компании либо следовало привычным курсом, либо принимало импульсивные решения. Как показывает приведенная ниже таблица, 63 % хороших исходов связано с обдуманным подходом и 97 % неудач – с реактивным.
Обдуманный и реактивный подход и их результаты (все компании)
N = 100 (исключены события, относительно которых недостает информации).
Открытие 4. Преимущества быстрого решения зависят от скорости самого события (убедительное доказательство). В целом быстрая реакция чаще дает хороший результат (см. таблицу на следующей странице), особенно когда быстро развиваются сами события: 81 % хороших исходов наступил в результате быстрых действий. Для медленно развивающихся событий картина не столь однозначная: к хорошим результатам приводит и скорая, и средняя или медленная реакция.
Скорость исполнения решения и результат (все компании)[41]
N = 65. (В эту таблицу включено меньше наблюдений, поскольку в ряде случаев компании ничего не меняли, то есть отсутствовало «исполнение решения».)
Открытие 5. В группе 10× принципы из открытий с 1-го по 4-й соблюдаются последовательнее, чем в контрольной группе (достаточное доказательство).
• Время распознавания. Компании из группы 10× чаще распознают неравноценный момент заранее (в 68 % случаев против 42 % в контрольной группе).
• Скорость решения. В целом компании из группы 10× принимают быстрые решения в большем количестве случаев (57 %), чем компании из контрольной группы. Однако они также умеют соотносить скорость принятия решения со скоростью развития событий: для быстро развивающихся событий процент быстрых решений подскакивает до 71 %, в контрольной группе опускается до 52 %. Если события развиваются медленно, то компании из группы 10× реагируют быстро лишь в 25 % случаев (31 % в контрольной группе).
• Обдуманность, а не реактивность. Компании из группы 10× чаще действуют обдуманно, а не реактивно (в 68 % случаев), чем компании из контрольной группы (всего 14 %).
• Скорость исполнения. В целом компании из группы 10× осуществляют быстрые решения не чаще, чем контрольная группа (66 % случаев против 63 %). Зато они гораздо точнее соотносят скорость осуществления решения со скоростью развития событий: при быстром развитии событий быстрые осуществления достигают 76 % на фоне 62 % у контрольной группы, а если события развиваются медленно, то компании из группы 10× действуют быстро лишь в 40 % случаев (контрольная группа – в 67 % случаев).
В результате компании из группы 10× чаще добиваются благополучного исхода неравноценного момента (89 %), чем компании из контрольной группы (40 %).
Типы поведения при принятии решения, свойственные группе 10× и контрольной группе в неравноценные моменты
N = 102 момента (исключены события, относительно которых недостает информации).
Примечание: Рассматриваются равные периоды для группы 10× и для контрольной группы. 100 % = все наблюдения в этой категории для группы 10× или, соответственно, для контрольной группы.
Анализ рецепта СМаК
В главе 6 мы анализировали компании с точки зрения наличия/отсутствия рецепта СМаК и при наличии такого рецепта разбирали его элементы. Всего мы выделили 117 ингредиентов этого рецепта для всех компаний и рассмотрели момент появления этих рецептов и случаи, когда они менялись.
Открытие 1. Компании из группы 10× безусловно разбирались в рецепте СМаК (достаточное доказательство). Все семь компаний этой группы разработали полноценный рецепт СМаК, еще будучи начинающими/маленькими компаниями.
Открытие 2. Компании из контрольной группы тоже понимали важность рецепта СМаК (достаточно убедительные доказательства). Пять компаний из контрольной группы (PSA, Safeco, Apple, Genentech и USSC) имели четкий рецепт СМаК, еще будучи начинающими и/или маленькими, у одной компании (AMD) рецепт был расплывчатый, еще одна (Kirschner) никогда его не имела.
Открытие 3. Компании из группы 10× редко меняли состав своего рецепта СМаК (достаточное доказательство). Как показывает приведенная ниже таблица, компании из группы 10× меняли за анализируемый период лишь 15 % своего рецепта СМаК.
Изменения в рецепте СМаК (компании 10×)[42]
Открытие 4. Компании из контрольной группы меняют свой рецепт СМаК чаще, чем десятикратники (достаточное доказательство).
Как показывает нижеследующая таблица, компании из контрольной группы изменяли свой рецепт СМаК в среднем на 60 %, что гораздо больше, чем в группе 10× (15 %).
Изменения в рецепте СМаК (контрольная группа)[43]
Открытие 5. В среднем и десятикратники, и компании из контрольной группы выжидают долгое время, прежде чем изменить что-то в своем рецепте СМаК (достаточное доказательство). Как показывают две предыдущие таблицы, у компаний из группы 10× на изменение какого-либо ингредиента рецепта уходит в среднем 24 года (19 лет в контрольной группе). Компании из группы 10× производят первое изменение в рецепте в среднем через 20 лет (компаниям из контрольной группы на это требуется в среднем 15 лет).
Анализ удачи
Выводы главы 7 опираются на анализ 230 «событий удачи». Мы проанализировали такие события для группы 10× и для контрольной группы (учитывались и благоприятные, и неблагоприятные события) и постаралась выяснить, есть ли различия в масштабах, типах и временно́м распределении таких событий{248}.